De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

In collaboration with Business Process Management 12 juni 2006 Hans Toebak.

Verwante presentaties


Presentatie over: "In collaboration with Business Process Management 12 juni 2006 Hans Toebak."— Transcript van de presentatie:

1 In collaboration with Business Process Management 12 juni 2006 Hans Toebak

2 | Competence Cluster Business Process Management 1 Wie is Hans Toebak?  Voor Cap: bedrijfseconomie (BIK)  Competence cluster leader BPM  People manager voor 20 consultants  Principal consultant, bijna 18 jaar ervaring (15 op BPM gebied) 

3 | Competence Cluster Business Process Management 2 Agenda 1.BPM, hoe zien wij het? 2.Van BIV/AO naar BPM 3.Doel en doelgroepen 4.Conclusie

4 In collaboration with BPM hoe zien wij het?

5 | Competence Cluster Business Process Management 4 Hoe zien anderen het?  “Het geheel van activiteiten en het gebruik van methoden, technieken en software om bedrijfsprocessen te analyseren, te beschrijven, te modelleren, te controleren, te beheersen en te veranderen.”  “Business Process Management (BPM) is the understanding, visibility and continuous improvement of business processes.”  “Het doelmatig richten, inrichten en verrichten van bedrijfsprocessen.”  “BPM is grip hebben op en beheersen van de bedrijfsvoering”  “Business process management (BPM) is a systematic approach to improving an organization's business processes. BPM activities seek to make business processes more effective, more efficient, and more capable of adapting to an ever-changing environment.”  Tibco: “Business process management (BPM) is the automation and coordination of the countless assets and tasks that make up your business processes.”

6 | Competence Cluster Business Process Management 5 Processen veranderen onder invloed van allerlei complicerende factoren Aandeel- houders Klanten Leveranciers Maatschappij Bedrijfskolom Markt Omgeving PULL EXTERN INTERN CultuurStructuurMiddelenMensen ResultatenKetens Maatschappij - Overheid - Lokale gemeenschap - Omwonenden - Belangengroeperingen Waardeketens - Functies in de keten - Waardeopbouw van de keten - Welke partij, welke rol - Machtsverhoudingen - Welke ontwikkelingen Markt - Marktstructuur - Marktomvang - Marktgroei - Marktvolwassenheid Klanten - Klantgroepen - Klantbehoeften - Product-markt combinaties Omgeving - Demografisch - Ecologisch - Politiek - Economisch - Sociaal-cultureel Leveranciers - Partners - Concurrenten - Subsituten - Potentiële toetreders PORTFOLIO Technologie 'de organisatie als leverancier' Verandering is de enige constante factor

7 | Competence Cluster Business Process Management 6 BPM betreft het COPAFIJTH-breed inrichten en managen van bedrijfsvoering Business issue Tool Methode ERP WFMS DIS Modelleer tools …. Workflow Management Document Management Performance Management Business Intelligence Acitivity Based Costing SOE …. Six Sigma Business Process Redesign (BPR) INK model LEAN …. Business Process Management Oplossing Sarbanes Oxley Act (SOx) SAS 70 richtlijnen Kostenbesparing Outsourcing / insourcing ….

8 | Competence Cluster Business Process Management 7 Bouwstenen voor succes R esultaten E ffecten P roducten M iddelen S tructuur C ultuur S trategie M iddelen M ensen O rganisatie P rocessen B asiswaarden L eiderschap Wat functie Waarmee Hoe hard - constructie Hoe zacht - stijl Beheersbaarheid Leefbaarheid Bestuurbaarheid Maakbaarheid OutputOutcome

9 | Competence Cluster Business Process Management 8 Aandacht voor iedere component!

10 | Competence Cluster Business Process Management 9 Bedrijfskundige benadering  Missie en visie vormen het fundament van een strategie. Missie en visie beschrijven de identiteit van een organisatie, de bestaansreden en een globaal toekomstbeeld.  Een strategie concretiseert dit toekomstbeeld in termen van doelstellingen die in de gewenste situatie bereikt moeten zijn.  Scenario's of maatregelen beschrijven vervolgens het pad waarmee de gewenste situatie bereikt kan worden.

11 | Competence Cluster Business Process Management 10 Soorten processen INPUT OUTPUT De samenhangende activiteiten om het product, de dienst te realiseren voor de klant (INK). Activiteiten gericht op het scheppen van voorwaarden (mensen en middelen), om de primaire processen goed te laten functioneren (INK). Activiteiten die het beleid uitvoeren dmv. plannen, controleren, evalueren en bijsturen. Activiteiten gericht op het besturen van leren en verbeteren Besturende Processen Ondersteunende Processen Primaire Processen Verbeter Processen Ondersteunende Processen Primaire Processen Besturende Processen Definities: INK en Europese gemeenschap

12 | Competence Cluster Business Process Management 11 Business Process Management, van strategie tot uitvoer Hoe krijg inzicht op de bedrijfsvoering? Hoe ontwerp ik vanuit een bedrijfsketenperspectief? Wat zijn bedrijfsarchitecturen en waar zijn ze goed voor? Hoe stel ik architectuurmodellen op? Hoe helpen architectuurmodellen bij effectieve inrichting van processen en systemen? Strategisch Richten Tactisch Hoe pak ik het ontwerpen en verbeteren van bedrijfsprocessen aan? Hoe past risicomanagement in het ontwerp en de aansturing van processen? Bedrijfsregels en bedrijfsprocessen: wat betekent dit? Hoe verhoog ik de procesprestaties (kosten, tijd, kwaliteit, risico’s) nu echt? Inrichten Operationeel Verrichten Hoe zorg ik voor heldere en eenduidige communicatie van procesuitvoering en AO? Wat betekent het invoeren van een gewijzigd proces voor de werkvloer? Hoe stuur ik op doelmatigheid, kosten, tijd, kwaliteit en risico’s? Hoe realiseer ik continue verbetering van de bedrijfsvoering? Hoe richt ik de beheerorganisatie in?

13 In collaboration with Van BIV/AO naar BPM

14 | Competence Cluster Business Process Management 13 Kern BPM = BIV/AO  Interne Controle  Administratieve Organisatie  Organisatiestructuur  Taakstructurering, Werkinstru s  Functiebeschrijvingen  Systeemfunctionaliteit  Kwaliteitsprocedures ctie “Het geheel van activiteiten van gegevensverzameling, -vastlegging, - verwerking en verstrekking van informatie ten behoeve van het besturen en beheersen van de organisatie en het afleggen van verantwoording hierover.” Being compliant means compliant business processes… BIV/AO met name focus op administratieve processen…

15 | Competence Cluster Business Process Management 14 Van AO naar BPM Historisch betrokken afdelingen:  AO/IC  SO  P&O  QA Uitvoerende afdelingen “de business”

16 | Competence Cluster Business Process Management 15 Scope BPM Business Process Management: Business processen en de bijbehorende administratieve processen Management = bestuurlijk en organisatiekundig Process Management = beheersing van processen ++ =

17 | Competence Cluster Business Process Management 16 Werkveld Business Process Management Besturing & Beheersing Controls Processen Business-Administratieve-

18 In collaboration with Doel en doelgroepen

19 | Competence Cluster Business Process Management 18 Business Process Management – Een veelvoud aan begrippen Service Oriented Enterprise Service Oriented Enterprise Bedrijfsproces AO/IC Operational Risk Management Operational Risk Management … … Systeem- ontwikkeling Systeem- ontwikkeling Activity Based Costing Activity Based Costing BPR/BPI Workflow Management Workflow Management Quality Management Quality Management Performance Management Performance Management Six Sigma Compliance Being compliant means compliant business processes… De bedrijfsprocessen staan centraal!

20 | Competence Cluster Business Process Management 19 Doel en doelgroep cruciaal

21 | Competence Cluster Business Process Management 20 Doel en doelgroep cruciaal

22 | Competence Cluster Business Process Management 21 Doel en doelgroep cruciaal  Als duidelijk is waarom processen moeten worden beschreven, met andere woorden als de doelstelling bekend is, volgt daaruit welke aspecten van de processen dienen te worden beschreven.  Weten waarom je aan Proces Management gaat doen is een eerste randvoorwaarde voor een succesvol PM traject, daarnaast speelt ook de doelgroep een zeer belangrijke rol. Verschillende afnemers zullen verschillende eisen stellen aan de opgeleverde producten. Communicatie-/presentatievormen Globaal Gedetailleerd Tekst Schema’s Mondeling Schriftelijk Papier Elektronisch

23 | Competence Cluster Business Process Management 22 Business Process Management Roadmap

24 In collaboration with Doel en doelgroepen: voorbeelden

25 | Competence Cluster Business Process Management 24 Operational Risk Management Operational Risk Management (ORM) is het vakgebied dat zich bezig houdt met het beheren van de operationele risico’s. De definitie van Operational Risk zoals verwoord door The Basel Committee on Banking Supervision is: “The risk of loss resulting from inadequate or failed internal processes people systems or from external events.” Operational risk is the risk type where process design can have the greatest added value by implementing measures of control in the internal processes. Basic measures of control to mitigate this type of risk are the segregation of duties and the four eyes principle. E.g.: “Manual input programs should be equipped with a four eyes principle. The input and approval of a journal must be segregated technically or by a procedure.”

26 | Competence Cluster Business Process Management 25 Operational Risk Management  Om een risicoanalyse uit te kunnen voeren zullen de processen inzichtelijk moeten zijn.  Vanuit ORM oogpunt zal er specifiek aandacht worden besteed aan het wie en waarmee.  Uiteindelijk wil je weten in welke processen de risico’s zitten en hoe deze bestuurd en beheerst (kunnen) worden

27 | Competence Cluster Business Process Management 26 Operational Risk Management: aspecten Uit de procesbeschrijvingen moet duidelijk worden welke risico’s er spelen, in welke mate ze spelen en welke maatregelen er genomen zijn dan wel dienen te worden. Aspecten die in het kader van ORM vastgelegd dienen te worden zijn onder andere:  Procesflows;  Risico’s;  Risicocategorieën;  Impact/omvang;  Kans van optreden;  Maatregelen;  Welk deel van het risico is afgedekt;  Prestatie- en risico-indicatoren.

28 | Competence Cluster Business Process Management 27 Compliance  Letterlijke betekenis: naleving  Toenemende wet- en regelgeving die nageleefd moet worden als gevolg van aantal schandalen (Enron, Ahold). “The Sarbanes-Oxley Act is aimed at restoring public trust”  Voorbeelden in financiele wereld: Sarbanes-Oxley Act, Wet Financiele Dienstverlening, Code Tabaksblatt, SAS 70, Regeling Organisatie en Beheer, Basel II, …..

29 | Competence Cluster Business Process Management 28 Mission Strategy Policies Objectives Being compliant means compliant business processes… Business Processes Input Output Process Logistics Human resources ICT Compliance

30 | Competence Cluster Business Process Management 29 Being compliant means compliant business processes… ‘Trust me’ – ‘Tell me’ – ‘Show me’ – ‘Prove me’… Transparancy: show & proof:  Process flows and descriptions: Show what you do and how you do it  BPM change management: Incorporate changes in processes in a controlled way  Insight in covered issues: solutions  Insight in uncovered issues: defects Compliance: aspecten

31 | Competence Cluster Business Process Management 30 Process improvement Elk transformatie- of verandertraject in een organisatie komt, ongeacht het type verandering, grofweg neer op de overgang (migratie) van een bestaande (IST) situatie naar een nieuwe (SOLL) situatie. Om inzicht in IST te verkrijgen en analyses te kunnen uitvoeren is een stuk vastlegging van de bestaande processen (process mapping) vereist. Bepaling van de SOLL-situatie is meer dan vastlegging: er kan sprake zijn van analyse, simulatie en (her)ontwerp. Business Process Improvement (BPI), ofwel procesverbetering is een specifiek type verandertraject en betreft het optimaliseren van processen. Bij optimaliseren wordt gezocht naar op zich zelf staande verbeteringen van het proces binnen de grenzen van de huidige structuren (technisch, informatievoorziening en organisatie).

32 | Competence Cluster Business Process Management 31 Process improvement: migratietraject Real World Model World Current Business Processes Gap Analysis Change Management Future Business Processes Change Management Change Management As-Is ModelTo-Be Model Islands of Stability TO-BE DESIGN AS-IS UNDERSTANDINGCHANGE PLANNING

33 | Competence Cluster Business Process Management 32 Process improvement: aspecten Processen worden om de volgende redenen in het kader van verandermanagement vastgelegd:  het verschaffen van inzicht in de huidige procesgang (IST situatie) als basis voor analyses en het bepalen van verbetermogelijkheden;  het verkrijgen van inzicht in de gevolgen van veranderingen op de procesgang: impactanalyse;  het hebben van een uitgangspunt voor het doen van analyses en het maken van een (her)ontwerp om te komen tot nieuwe processen;  het krijgen van inzicht in de vernieuwde procesgang ten behoeve van communicatie (kennisoverdracht) hierover;  het verschaffen van inzicht in IST en SOLL ten behoeve van het bepalen van het migratiepad - “if you don’t know where you’re going to, any road will take you there”;  het krijgen van de mogelijkheid om de nieuwe werkwijze integraal te testen (in plaats van bijvoorbeeld alleen het uitvoeren van een (technische) systeemtest).

34 | Competence Cluster Business Process Management 33 Process improvement: principes Logistieke principes:  drlptdvrkrtng  van zand tot klant  reduceren van buffers  sequentiële en parallelle taken  integratie van taken & functies  specialised and generalised tasks  centralised and decentralised structures  control of results instead of transactions  customers performing tasks in the process  reduced or increased number of alternatives ....

35 | Competence Cluster Business Process Management 34 BPO, rightshoring™, offshoring  Processen ‘ontrafelen’ ten behoeve van knip  Wijzigende processen bij send en receive partij  Afspraken / service level agreements: wat verwachten we van elkaar “managen van verbindingen”  Werkinstructies, met name bij receive partij  Opleiding in nieuwe processen

36 | Competence Cluster Business Process Management 35 Systeemontwikkeling  Systeemontwikkeling vraagt om uitdrukkelijke aandacht voor de organisatorische inbedding van systemen in de bedrijfsprocessen  Er wordt geen nieuw systeem ingevoerd, er wordt een nieuwe werkwijze ingevoerd!  Procesanalisten vroegtijdig betrekken: impact van change!  Niet alleen acceptatietest systeem, ook voor nieuwe werkwijze  BPM produkten vormen een belangrijke input voor functionele beschrijvingen van geautomatiseerde processen  Gebruikershandleidingen moeten geen ‘restproduct’ zijn  De gewenste situatie moet gelijk met de oplevering van het nieuwe of aangepaste systeem beschreven en gecommuniceerd worden

37 In collaboration with Conclusies

38 | Competence Cluster Business Process Management 37 BPM vanuit consultancy perspectief  De B van Business staat binnen BPM steeds centraler Business issues bepalend voor opdrachten  Doel- en doelgroepen verhaal Techniek is oplossing, zelden aanleiding  BPM, AO, Process mapping steeds meer eis i.p.v. ‘restproduct’ Denk aan compliance (SOx, code Tabaksblat): AO wettelijke verankering Transparantie (fishbowl society)  De BPM consultant heeft breed profiel: Primair staat BPM kennis/expertise  De ‘klant’ is nadrukkeliik veranderd / aan het veranderen Business (issue) kennis belangrijk Personal skills cruciaal  Workshops, brown paper sessies  Verschuiving van back naar front

39 | Competence Cluster Business Process Management 38 Vragen?


Download ppt "In collaboration with Business Process Management 12 juni 2006 Hans Toebak."

Verwante presentaties


Ads door Google