8. Sturen van ICT voorzieningen (IT governance)

Presentatie over: "8. Sturen van ICT voorzieningen (IT governance)"— Transcript van de presentatie:

1 8. Sturen van ICT voorzieningen (IT governance)
8.1. Wie stuurt en hoe? De primaire groep Het krachtenveld, waarin men opereert. 8.2. Wat zijn de sturingsmogelijkheden van de vragers? Prioriteiten stellen en doorvoeren Organiseren van ICT services Sturen van innovaties Sturen op gewenste kennis en competenties Werken met methoden, ook handig als… Partnerships inregelen. 8.3. Sturen met informatie Bronnen van informatie: hoe komt deze tot je? Wat zou je moeten weten: generieke en specifieke acceptatie criteria bij het exploiteren van applicaties Meten inhoud beheerprestatie met een balanced score card Mogelijke gegevens bij een BSC op elk terrein. 8.4. Plannen van die ICT voorzieningen in de netwerkeconomie. . Overzicht van de inhoud van een ICT plan. Het planproces

2 8.1.1. Wie stuurt er: de primaire groep!
vraag Algemeen management Trend ERP, SCM & CRM ICT vraag mng of centraal functioneel beheer aanbod Business management ICT vraag management of decentraal functioneel beheer ICT aanbod organisaties Vraag kant: functioneel beheer Aanbod kant: 1.applicatiebeheer exploitatie

3 8.2. Het krachtenveld, waarbinnen men opereert.
Kijk eens naar krachtenveld: 1. externe partijen vaak verenigd 2. externe partijen vaak gespecialiseerd op één of enkele merken. Dus feitelijke veld: Alg. mngm Business mngm. Leveran-ciers Én dan kan de klant zich extern laten adviseren, want: - leveranciers laten niet altijd achterste van hun tong zien Eigen FB

4 8.2.1. Prioriteiten stellen en doorvoeren.
Strategisch belang leidt tot: - planmatig werken - skill belangrijk - veelal direct rappor terend aan alg.leiding - bijblijven must - niet bezuinigen - niet presterende ma- nager snel vervangen

5 8.2.2. Organiseren van ICT voorzieningen.
2016 2004 Organisatie Organisatie Overige processen IV bedrijf met ICT skill: - functioneel beheer - (deel applicatie beheer) - exploitatie Overige processen IV makelaarsfunctie: innovatie: - business analyse - technology assessment - marktverkenning - service management: funct. beheer en aansturen implementatie/contracten Dat gaat richting: utility computing shared services Exploitatie Applicatie beheer

6 Sturen van innovaties. impact op : mensen, die; wijze, waarop; rekening houden met budget soort : bij radicale, ontwrichtende oorsprong niet immer bij klant dan nadenken over vorm en organisatie invoering

7 Sturen van innovaties. Gegeven: a. technische trends: allen van cliënt server (via Citrix) naar browser based b. organisatorische trends: innoveren doen we met partners (“back to the basics” sterk vraag gestuurd werken Radicaal: - soms nieuwe organisatie naast bestaande om te doen - tijd eerder dan budget het criterium, maar planning zegt niet zoveel - bemensing met mensen, die veranderen willen - invoeren bij voorkeur op kleinere schaal: proberen Incrementeel: - vernieuwen producten en diensten in staande organisatie - heldere sturing op tijd en budget - bemensing niet erg persoons afhankelijk - kun je op enige schaal uitrollen.

8 8.2.4. Zorgen voor kennis en competenties.
Onderkennen van kennisclusters : - kennis &niveaus van kennisvervulling plus additionele vaardigheden en dan managen: optimale beschikbaarheid en in juiste richting uitbouw  veelal accent op communicatie, analyse en snel kennis opdoen.

9 8.2.5. Werken met methoden, ook handig als……..
Dag in dag uit, intern: De meetlat van buiten: Beleid: - architectuur bv. Open group - ICT plan Inkoop: ISPL geeft fasering en rollen Sturen: - processen: BISL, ASL, ITIL - informatie: BSC Overige, bv.: - beveiliging:BS7799(NNI norm) De accountant: Cobit - framework voor control: De organisatie adviseur - certificeren ISO verbeteren CMMI/NKP De contra expertise : - risico analyses voor projecten en operatie Benchmarks: - Compass : best in class - Gartner naar soort/sector Methoden en benchmarks

10 8.2.6. Draagvak: algemeen, business en ICT management.
Parker-Priebe (2002): - sturing: doelen én in plannen - middels begroting,budget&rapport - interactie: stuur,werk& proj.groep - procedures voor besluitvorming - actief beleid tav. roulatie, skill Organisatie nut: business justificatie - evenwichtig veranderen juiste wijze en volgorde . Gebruiks nut: kwaliteit steun - reeël inschatten impact - aangeven volgorde Aanbod organsiatie: past binnen architectuur? - service functies erin? - zelf doen of uitbesteden

11 8.3.1. Bronnen van informatie: hoe komt deze tot je?
Kijkend naar de bron van de gegevens: a. Formele kanalen: a.1.planinformatie: -informatie-/automatiseringsplannen - projectplannen voor infra- en applicatie - beheerplan (per deel) infra en applicatie a.2. begrotingen en daarop toegekende budgetten - rapportages implementaties en projecten - service level managementrapportages a.3. audits over: beheer en projecten b. Informele kanalen: b.1. Managing by walking around (MBWA) naast management by exception (MBE) of management by objectives (MBO) b.2. Rijkere infomatie via - face to face,- horen (telefoneren) persoonlijke notities: dan alleen via formele rapportages Rekening houdend met fase van volwassenheid techniek, niveau van de gebruikers van de informatie en de relatie tussen alg., gebruikers en ICT management, want cijfers geven doorzicht cfr. - netwerkcijfers en de business - tiende van elke transactie is aanmeldtransactie??????? - 90% van de hits op een bepaalde pagina en 80% van de transacties a. Formele kanalen: a.1.planinformatie: -informatie-/automatiseringsplannen - projectplannen voor infra- en applicatie - beheerplan (per deel) infra en applicatie a.2. begrotingen en daarop toegekende budgetten - rapportages implementaties en projecten - service level managementrapportages a.3. audits over: beheer en projecten b. Informele kanalen: b.1. Managing by walking around (MBWA) naast management by exception (MBE) of management by objectives (MBO) b.2. Rijkere informatie via - face to face,- horen (telefoneren) persoonlijke notities: dan alleen via formele rapportages

12 Wat te weten: generieke en specifieke accepta tie criteria bij exploiteren (de Best,2000) plus..... ISO ITIL helpdesk Functionele bruik begrijpbaarheid dagen nodig opzet te doorgronden eisen: baar leerbaarheid heid bedienbaarheid instelbaarheid uitrustingsniveau functio- geschiktheid naliteit juistheid koppelbaarheid inschikkelijkheid beveiligbaarheid traceerbaarheid Technische onder analyseerbaarheid eisen houd wijzigbaarheid baar stabiliteit heid testbaarheid beheerbaarheid porta aanpasbaarheid bili installeerbaarheid teit volgzaamheid vervangbaarheid Infrastruc- be bedrijfszekerheid tuurkwa trouw foutbestendigheid liteit baar herstelbaarheid heid beschikbaarheid degradeerbaarheid Exploita= Efficiënt tijdsbeslag tiekwaliteit middelenbeslag ITIL help desk probleem/change/conf Service lvl,availability Begrip appl.eenvoudig Leren ermee te werken Eenvoud bediening Gemak in te stellen Mapping op taken Mate levering juist res Mate juiste resultaten Noodzaak communicatie Standaard compliant? Mate voorkomen inbr Juiste verwerking te bepalen Gemak opsporing fouten Eenvoudig te wijzigen? Geen onverwacht gedrag Geen onverwacht gedr Gemak validatie Gemak operationeelhouden Gemak v.porten Gemak instatlatie Houden aan standaards? Gemak vervangen ander? Last van uitval bij fout Mate last storingen Prestaties bij uitval deel Mate handhaven niveau Gemak van herstart Gemak herstart Mate van gepland besch Echt beschikbaar als? Gemak functieherstel Gemak functieherstel Respons op transactie Beslag op netwerk enz.

13 8.3.3. Meten van de inhoud van beheerprestaties met een balanced score card.
: geen Activiteit Proces Systeem Keten Transformeren & georiënteerd georiënteerd georiënteerd georiënteerd excelleren Financieel: - kosten vs. Budget - totaal bezittingen - bezittingen/medew Financieel: - kosten/afdeling - kostenpl vs budget - totaal bezittingen Financieel: - inkomsten product - inkomsten/med - dekkingsmarge Klant Geen Intern.proces: aantal medew ziekteverzuim MTTR,MTBF geen Intern.proces: effectITIl/CMM tijdbesteding extern/interne m Financieel: -winst prod/dienst -toegevoegde waarde -return on asstes Klant aantal klachten dekking verloren Financieel: - ICT winst/dienst - marktwaarde - cashflow-solvabil. Intern.proces: - voldoen impl. aan acceptatie -tijdsbesteding -intern/extern Groei& leer Geen Groei& leer Wijzigingen R&D/totaal Training med. Klant markt tevreden SLA? Intern.proces: kwaliteit plan overhead/direct intern/extern Klant timetomarkt imagoindex klantrating Intern.proces: opleidingsgr gem.leeftijd effect prod/die Groei& leer Dekking plan Competentie Voorstel/med. Groei& leer Nieuw/oud prod Tevredenh. Med. Marketing/klant Groei& leer Investering in training, product enz. Verandering in informatie afhankelijk fase organisatie

14 8.3.4. Mogelijke gegevens bij een BSC op elk terrein.
Financiën Interne processen Innovatie Opinies van klanten

15 8.4.1. Overzicht van de inhoud van een beheerplan
Het plan komt vanuit de functioneel beheer zijde en heeft als inhoud: Aanpak: vaak clustert men het beheer van infrastructuren en applicaties in zes/zeven delen van de technische infrastructuur, drie delen van de informatische en naar clusters van appli- caties. Per onderdeel of cluster wordt aangegeven: - de te beheren objecten in aantal en jaar van aanschaf - het aantal wijzigingen per jaar per deel, de gemiddelde inspanning per release, het aantal help desk calls, de backlog qua wijzigingen etc. - de plannen voor uitbreiding in de komende 3 jaar; de gebruikte technologie; - de organisatie en skill nodig om de taak uit te voeren; - de kosten voor beheer. Evaluatie: oa. Gebruikersonderzoeken, service agreements vs. servic level help desk meldingen en hun aard, status objecten Beleid: oa. Standaardisatie, organisatiebeleid, gehanteerde beheermethoden Huidige status beheer: per cluster de objecten, releases, plannen, techn., org. Gewenste nieuwe beheerinspanningen: per cluster projecten plus kosten Middelen voor beheer van huidige en gewenste objecten: investeringen en permanente vaste/variabele kosten. Ook ingaan op TCO Prioriteitsbepaling qua beheerinspanning

16 Het planproces. Drie elementen in een planproces (de Leeuw, 1986): De inhoud: - diverse soorten en maten, maar stap voor stap groeiend - volgroeidere plannen hebben metrics ter evaluatie plandetail voor eerste jaar groter dan voor volgende jaren Het proces: - eis: na het proces dient er draagvlak te zijn, hiervoor zijn er diverse aanpakken mogelijk proces moet binnen 3 mnd product leveren en het proces moet voor alle deelnemers te volgen zijn keuze: top down vanuit de top met scenarios bottom up en dan bijeenbinden bottom up en laatste slag top down samen De betrokkenen: - afh (belang ICT voor de organisatie, cultuur, fase) algemeen, business unit en ICT management = vraag- en soms de aanbodorganisatie (als echte partners)