De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Startdag – 12.09.2014 Prof. em. Hilda Martens Universiteit Hasselt

Verwante presentaties


Presentatie over: "Startdag – 12.09.2014 Prof. em. Hilda Martens Universiteit Hasselt"— Transcript van de presentatie:

1 startdag – Prof. em. Hilda Martens Universiteit Hasselt 1

2 Agenda 1. Is langer werken onontkoombaar? 2. Wat is een duurzaam of gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid? 3. Hoe werk maken van met plezier, langer, effectief en efficiënt werken? 4. Praktijkvoorbeelden 5. Mogelijke acties 2

3 1. Is langer werken onontkoombaar? v Onze levensverwachting stijgt elke vier jaar met één jaar In 2010 jongens +/- 79 jaar (+2,8 jaar sinds 1999) meisjes +/- 84 jaar (+2,1 jaar sinds 1999) Bron: Devos, De evolutie van de levensverwachting in België, 18de-20ste eeuw,

4 In de bevolkingspiramide zwelt de top en versmalt de basis => actieve bevolking neemt af 4

5 Vergelijk toestand Intrede op arbeidsmarkt+/- 16+/- 21(-5) Wettelijke pensioenleeft.65 Feitelijke pensioenleeftijd6459 (- 5) Levensverwachting6879 (+11 ) Duur vd loopbaan4838 (- 10) Pensioenjaren/werkjaren Actieve jaren/inactieve 4/48 48/20 20/38 38/41 5

6 6 Evolutie bevolking op arbeidsleeftijd en van de verhouding jongeren/ouderen (Vlaams Gewest) Bron: FOD Economie- Algemene Directie - bewerking WSE

7 Vlaanderen bengelt aan de staart van het peleton (werkzaamheidsgraad jaar)(2010) 7

8 En we werken gemiddeld weinig jaren over de totale carrière (mannen en vrouwen die op rustpensioen gingen in 2007, België) mannenvrouwen Gewerkte jaren2818 Gelijkgestelde jaren99 Inactieve jaren717 Totaal aantal jaren in de carrière 44 jaar 8 Bron: CIMIRe en Datawarehouse AM&SB (bewerking door Steunpunt Werk en Sociale Economie)

9 Welke stelling klopt volgens u? A. Om “langer “werken mogelijk te maken is het nodig oudere medewerkers wat te ontzien door hen bijv. gemakkelijker werk te geven, minder extra-klussen enz… B. Het is niet goed om oudere medewerkers extra-mogelijkheden, meer vrijheden of minder beperkingen te geven want dat is discriminerend. Het zorgt voor een wij-zij gevoel en problemen op diensten. 9

10 2. Een duurzaam of gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring  op korte en op lange termijn,  van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën  waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften. optimaliseert de mogelijkheden van de individuen in relatie met de noden van de organisatie en werkt aan werkgoesting 10

11 Leeftijdsbewust personeelsbeleid is minder gericht op ‘n ontzie-beleid vooral gericht op ontwikkeling Curatief beleid Kansengroepenbeleid: stigmatiserend, discriminerend Uitsluitend kwantitatieve oplossingen: kortere arbeidsduur, vroeger uittreden, minder taken Pro-actief beleid Diversiteitsbeleid : inclusief, voor alle leeftijdsgroepen Kwalitatieve oplossingen: gericht op inzetbaarheid, werkbaarheid, leren en ontwikkelen 11

12 Wat hebben loopbanen en langer werken en leeftijdsbewust personeelsbeleid met elkaar te maken? Waarom nu aandacht geven aan loopbanen? 12

13 3. Hoe werk maken van met plezier, langer, effectief en efficiënt werken? 1. Een goede basisfilosofie 2. Inschatten van de huidige en toekomstige situatie 3. Medewerkers betrekken 4. Een duidelijke visie en concrete actieplannen 5. Personeelsbeleids- instrumenten en systemen 13

14 3. 1. Een goede basisfilosofie - Voor alle leeftijdsgroepen, voor iedereen Geen ontzie-beleid  creëert spanningen en verdeeldheid - Uitgaan van de sterkes van elkeen: jong, oud, vol- of deeltijds werkenden, arbeider, bediende, kader - Verbonden met organisatiemissie – en -visie - WERK……GOESTING : 2 sporen BETROKKENHEID TEVREDENHEID 14

15 3.2. Inschatten van de huidige situatie ( met nadruk op toekomstige evolutie) - Hoe is de leeftijdsstructuur van de medewerkers, per bedrijf, per dienst, per functiegroep, per type van medewerkers? - Welke zijn de kerncompetenties en de verdeling over de medewerkers? - Wat zijn de opportuniteiten en uitdagingen? - Wat verliest de dienst als ouderen/jongeren gedemotiveerd raken en/of vroegtijdig vertrekken? - Hoe kunnen oudere/jongere werknemers bijdragen aan de versterking van de dienst? - Vindt men het “normaal” tot zestig, vijfenzestig te blijven werken? 15

16 3.3. Medewerkers betrekken Wat je voor mij doet, maar niet met mij, is tegen mij (Ghandi) Grote verschillen tussen organisaties en hun verleden  Interne experten!  maatwerk nodig  keuzemenu, meerdere mogelijkheden  stimuleren van een intern discussieplatform is nodig 16

17 Betrekken van medewerkers = stimuleren eigen verantwoordelijkheid van individuele werknemers Werken aan werkgoesting en eigen inzetbaarheid = eigen verantwoordelijkheid gecombineerd met een stimuleringsbeleid van het bedrijf door een goede mix van beloningen en sturing om gebruik te maken van ontwikkelingsmogelijkheden De organisatie zorgt voor opleiding & blijvende leer- en veranderingsbereidheid via - Jobrotatie: lateraal en verticaal - Ad hoc werkgroepen, projectgroepen, interim functies - Alternatieve loopbaanpaden… Stel jezelf regelmatig de vraag: - Wat als je baan zou verdwijnen? Wat is je toegevoegde waarde? - Wat kan je ‘ook’ nog? Wat anders ook nog ? Wat is je marktwaarde? 17

18 3.4. Een duidelijke visie en concrete actieplannen hoe dit waar te maken  keuze!!! Waarden is “werkgoesting” een doel? Van elkeen? Bijvoorbeeld… Multigenerationeel samenwerken: door onze aanpak creëren wij synergie tussen de leeftijdsgroepen en generaties Wij willen iedereen, ook oudere werknemers, met plezier, effectief en efficiënt, langer aan de slag houden 18

19 Bespreek even … A. Een goed loopbaanbeleid, een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid is onmogelijk zonder aangepaste personeelsbeleidsinstrumenten. B. Een goed loopbaanbeleid, een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid is niets speciaals, het is gewoon goed personeelsbeleid 19

20 3.5. Ondersteunende HRM- instrumenten en processen Competentie-, opleidings- en loopbaanbeleid met veel aandacht voor aanwezige en verwachte competenties in functionerings- en loopbaangesprekken  nutswaarde versus leerwaarde van functies  is “werkgoesting” een doel? Van elkeen? Gevarieerd scala aan maatregelen passend voor de verschillende categorieën oudere en jongere werknemers Goede arbeidsorganisatie en aandacht voor ergonomie Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandighedenbeleid 20

21 Opleidings- en leerbeleid en kennismanagement Werk aan vertrouwen en creëer gemeenschappelijke belangen  Door o.a. gemeenschappelijke belangen en wederzijdse afhankelijkheid te creëren, door afgerekend te worden op gezamenlijke prestatie Stimuleer interacties : 85 % van het leren gebeurt op de werkplek  ondersteun en stimuleer dit werkplekleren  Intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het samenwerken tussen medewerkers besproken kan worden  Wederzijdse mentor- en coachingmogelijkheden Zorg voor opvolging van opleidings-, mutatie- & rotatie wensen  permanente bevraging en voldoening-gevende opvolging van de ervaringen van de werknemers met al deze systemen 21

22 En ook nog… Arbeidsorganisatie = Ondersteunende infrastructuur  Verdeling van de arbeid kan meespelen in het gemotiveerd zijn of niet Strikte functieomschrijvingen??? gedeelde verantwoordelijkheid en flexibiliteit voor het (zelfsturende?) team?  Ergonomie Vaak erg eenvoudig ingrepen met veel resultaat  Inspraak …  22

23 Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen Meestal meer nood aan meer en vooral beter gebruik maken van bestaande instrumenten en systemen dan aan nieuwe instrumenten en systemen Meestal werk maken van het stimuleren, vormen, beoordelen en afrekenen van leidinggevenden op overeen te komen criteria van duurzame inzetbaarheid Meestal werken aan kennisoverdracht, wederzijds leren, aan werkplekleren 23

24 4. Voorbeelden uit de praktijk : 4.1. Werken met focusgroepen 4.2. VZW De Ploeg 4.3. Arcelor Genk 4.4. Nyrstar 4.5. Umicore 24

25 Gebruikt in FOD Financiën, Stad Hasselt, Rust- en verzorgingsinstelling De Grauwzusters, AND Steel, Umicore, Carrefour, Kinderkribben, VDAB, Masterfood, Dexia, Wurth, Conwed, Arcelor DOEL: Bewustwording en mentaliteitsbeïnvloeding Diagnose stelling van bevorderende en belemmerende factoren t.o.v. langer werken Belevenissen, bekommernissen, verwachtingen, wensen, adviezen en suggesties van medewerkers vergaren die o.a. de basis vormen voor beleidsaanbevelingen 4. Voorbeelden uit de praktijk: 4.1. Starten met LBPB via focusgroepen 25

26 Werkwijze voor focus- of klankbordgroepen Dwarsdoorsnede van organisatie met nadruk op 40-plussers Groepen van 8 à 15 uitnodigen voor vrijwillige deelname Ongeveer 2 uur (Externe) Begeleider  onderzoeksdoel verduidelijken 26

27 Inhoud focus- of klankbordgroep Meestal eerst feiten en cijfers waarom langer werken nodig is… 1. Wat maakt dat je met plezier werkt? 2. Wat maakt dat je (soms) niet met plezier werkt? 3. Wat kan de organisatie doen om te zorgen dat je met plezier, effectief en efficiënt wil werken tot aan het einde van je (langere) loopbaan ? 4. Wat kan jezelf doen om te zorgen dat je langer met plezier, effectief en efficiënt wil werken? 5. Welk zijn jouw 3 prioritaire adviezen voor de organisatie en Welk zijn jouw 3 prioritaire adviezen voor jezelf ? 27

28 Volgende stappen Resultaten worden anoniem eerst per groep verwerkt Alle deelnemers krijgen het verslag van hun groep Resultaten worden daarna over de verschillende focusgroepen heen anoniem verwerkt Resultaten worden teruggekoppeld aan de stuurgroep en het beleid met adviezen voor vervolgstappen en gebruikt als basis voor ‘organisatie-eigen’ verder beleid 28

29 RESULTATEN KLANKBORDGROEP Wat maakt dat je met plezier werkt en wat zou je motiveren om langer te werken ? Waardering krijgen, gerespecteerd worden Sfeer op dienst & leidinggevende met oog daarvoor Jobinhoud: - autonomie, interessant, zinvol, uitdagend, iets realiseren, Afwisseling in het werk, opleiding en kunnen bijleren Thuiswerk, glijdende werkuren, deeltijds Goede combinatie werk-privé Financiële noodzaak of groot verschil 29

30 RESULTATEN KLANKBORDGROEP Wat houdt je tegen om langer te werken ? Niet gewaardeerd worden, opzij gezet Over- of ondervraagd worden (te hoge werkdruk, tempo, stress, of.. sleur) Wrijvingen met collega’s Onduidelijkheden van leidinggevende Te snelle veranderingen Files Verwachtingspatroon, sociale druk Willen genieten Huidige regeling is voordelig….Wat later? 30

31 RESULTATEN KLANKBORDGROEP Wat kan de organisatie doen om langer te werken mogelijk te maken? Dit bespreekbaar maken Duidelijke visie van leiding Loopbaanverwachtingen bespreekbaar maken Loopbaangesprekken met leidinggevenden daartoe hen vorming geven en met hen jobrotatiemogelijkheden en een jobrotatiebeleid uitwerken Transparanter communiceren over interne markt en promotiemogelijkheden Mogelijkheden creëren en promoten om andere ervaringen op te doen o.a. via ad hoc of projectgroepen of tijdelijke opdrachten of jobrotatie en alternatieve – evt. tijdelijke – loopbaanpaden uitstippelen Opleiding meer aanmoedigen voor bepaalde groepen werknemers en aanpassen aan doelgroepen Innovatief waarderings- en beloningsbeleid Thuiswerk (  files) 31

32 RESULTATEN KLANKBORDGROEP Wat kunnen individuele werknemers zelf doen? Leren relativeren, positief ingesteld blijven In planningsgesprekken of elders zelf signaleren wat tegen steekt of frustreert Zelf uitkijken naar andere functie of mogelijkheden Zelf beroep doen op instanties die er zijn om te steunen in moeilijkheden Zelf initiatief nemen voor mentorrol 32

33 Samenvatting : Wat maakt dat wkn’s met plezier werken en wat motiveert hen om langer te werken? 1. Rol van directe leidinggevende cruciaal: waardering en respect ervaren, voorwaarden scheppen, coachende stijl 2. Interessante, uitdagende, zinvolle job met autonomie 3. Goede sfeer : respect, verschillen aanvaarden 4. Leerkansen en opleiding (niet té veel) 5. Werkomstandigheden: flexibel, deeltijds, sabbat 33

34 4. Voorbeelden uit de praktijk : 4.2 VZW De Ploeg Aanleiding voor dit project Werksessie: vergrijzing in sociale en beschutte werkplaatsen, 20 juni 2011 van POM-ERSV. Cijfers uit bevraging SWP en BW Limburg 48% van de doelgroep is 45 jaar en ouder 37% tussen 45 en 54 jaar 11% is 55+ Samen zoeken naar mogelijkheden op korte en lange termijn om met deze vergrijzing om te gaan Aantal mogelijkheden om aan de slag te gaan als sociale of beschutte werkplaats Duidelijk voor de leidinggevende dat we in De Ploeg deze problematiek dienen aan te pakken op een structurele manier 34

35 Enkele algemene vaststellingen omtrent vergrijzing in De Ploeg het aandeel oudere werknemers binnen de populatie van de personeelsgroep is erg groot. 51% van de doelgroep is ouder dan 45 jaar 30% van de doelgroep is ouder dan 50 jaar 15% van de doelgroep is ouder dan 55 jaar Een aantal van deze oudere werknemers hebben lichamelijke problemen, gecombineerd met een arbeidsintensieve job, met meer uitval als gevolg Het belang van de goede werking van De Ploeg door de inzet van de ‘oudere’ doelgroepwerknemers is niet te onderschatten. Het zijn vaak zeer trouwe, gemotiveerde medewerkers. 35

36 Project: werken aan werkgoesting en werkondersteuning in De ploeg Doelstelling proactief een project opzetten met de doelgroepwerknemers om na te gaan wat ze zelf kunnen doen, wat vzw De Ploeg als organisatie kan doen, om hen gemotiveerd en effectief/efficiënt tot op het einde van hun loopbaan te laten werken. Dit project wordt gedeeltelijk gefinancierd binnen het diversiteitsplan dat vzw De Ploeg heeft ingediend. Dit diversiteitsplan is goedgekeurd voor de periode 01/11/ /10/

37 Methodiek Samenwerking met externe coach  Hilda Martens Bevraging van de doelgroepwerknemers over hun werk(goesting), vertrekkend vanuit de missie- visie van vzw De Ploeg. De 2 jaarlijkse ploegvergadering, met alle medewerkers van vzw De Ploeg is hiervoor het ideale platform De ploegbazen fungeren als begeleider/moderator in hun eigen ploegje. De antwoorden worden op flappen geschreven De ploegbazen doen dezelfde oefening op voorhand voor zichzelf als groep De leden van het dagelijks bestuur maken ook deze oefening, aan de hand van dezelfde vragen voor henzelf als bestuurder het project wordt gedragen door alle geledingen van de organisatie 37

38 Vragen ter bespreking 1. Wat maakt dat je met plezier goed werkt in vzw De Ploeg? 2. Wat maakt dat je (soms) niet of met minder plezier werkt in vzw De Ploeg? 3. Wat kan vzw De Ploeg doen om je te steunen om met plezier, effectief en efficiënt te werken? 4. Wat kan jij zelf doen om met plezier, effectief en efficiënt te werken? 5. Gesteld dat het moment dat je met pensioen kan gaan opschuift en 2 jaar later wordt dan jij nu denkt…. Wat maakt dat je met plezier blijft werken ook in die laatste 2 bijkomende jaren? 6. Als jij het voor het zeggen zou hebben welke 2-3 dingen zou jij veranderen/verbeteren in De Ploeg opdat zoveel mogelijk mensen met plezier goed zouden kunnen blijven werken tot het einde van een langere loopbaan? 7. En wat kan je zelf doen? 38

39 Enkele sfeerbeelden 39

40 Conclusie Alle antwoorden van de laatste vraag worden op 1 flap gezet. Elke medewerker mag 3 post-its plakken op de items die hij/zij het belangrijkste vindt om iets mee te doen in vzw De Ploeg op die manier bepalen zij de rangorde van maatregelen die dienen genomen te worden door vzw De Ploeg 40

41 41

42 Prioriteiten voor omkadering Werken aan sfeer in het werk, de onderlinge relaties met collega’s en doelgroepmedewerkers. Waardering naar elkaar meer uitspreken, ideeën naar voor kunnen brengen en deze serieus nemen. Zorgen dat de neuzen in dezelfde richting staan over hoe het werk concreet dient georganiseerd, en op welke manier de reglementen dienen toegepast te worden. Het organiseren van teambuilding Aandacht voor opleidingen, zowel voor doelgroep als omkaderingspersoneel gericht op technische bekwaamheid en persoonlijke ontwikkeling. 42

43 Prioriteiten voor doelgroepmederkers Goede werksfeer en leuke collega’s, aandacht voor teambuilding Het verhogen van het bedrag van de maaltijdcheques, owv het minimumloon dat ze nu ontvangen, is een zeer expliciete vraag die de medewerkers stellen. 43

44 Prioriteiten voor doelgroepmederkers De nood aan meer info en inbreng in de organisatie door het oprichten van een vakbondsafvaardiging. Medewerkers hebben nu het idee dat De Ploeg enorme winsten maakt, waar zij niet in kunnen delen. Het belang van open blijven bespreken van bedrijfsinfo is zeer belangrijk om de werkgoesting te verhogen. Om langer efficiënt en effectief te kunnen blijven werken vinden ze het belangrijk dat ze hun werk kunnen blijven doen op hun tempo en dat er rekening gehouden wordt met hun beperkingen (door hun leeftijd in combinatie met de aard van het werk) 44

45 Prioriteiten voor dagelijks bestuur Meer efficiënt vergaderen  Duidelijke agenda met verwachtingen naar voorbereiding door de leden. (bijv. door lezen van verslagen, doornemen van informatie)  Op tijd starten en eindigen  Belangrijkste punten vooraan zetten 45

46 Voorgestelde acties vanuit dagelijks bestuur Actie 1: Bespreken van een mogelijke verhoging van het bedrag van de maaltijdcheques binnen de algemene vergadering Een grotere financiële transparantie bekomen voor alle medewerkers, door het meedelen van de financiële gegevens van de organisatie. Belangrijk hierin is dat de huidige financiële situatie van De Ploeg duidelijk gekaderd wordt, binnen de strategische planning op langere termijn. (nieuwe locatie, investeringen in arbeidsmiddelen, personeel,…) 46

47 Voorgestelde acties vanuit dagelijks bestuur Actie 2: Werken aan de relationele aspecten voor de ploegbazen: Leiding geven aan effectief werken in een goede werksfeer. Concreet kan er gewerkt worden met een externe coach met als uitgangspunt waarderend omgaan met verschillen in De Ploeg en in de verschillende ploegen. Aan de hand van een aantal concrete casussen bijvoorbeeld rollenspelen organiseren. Doel is om de ploegcohesie te vergroten. Goede sfeer behouden door een 3-tal keer per jaar een onderhoudsbeurt voor het teamwerk te organiseren. Aandacht geven aan wat goed gaat, zodat het goed blijft gaan 47

48 Voorgestelde acties vanuit dagelijks bestuur Actie 3 Voor de doelgroepmedewerkers Organiseren van kleine extra’s door de ploegbaas voor de medewerkers van zijn/haar ploeg. Een teambuildingsactiviteit organiseren met als uitgangspunt waarderend omgaan met verschillen in De Ploeg. 48

49 Voorgestelde acties vanuit dagelijks bestuur Actie 3 (vervolg) Verder uitbouwen van technische en andere opleidingen, zowel voor doelgroepwerknemers als omkadering, vertrekkend van ieders talenten en opleidingsbehoeften in het kader van een persoonlijk ontwikkelingsplan. (bijv. timemanagement) 49

50 Voorgestelde acties vanuit dagelijks bestuur Actie 4 Rekening houden met fysieke arbeid, bij verminderde mogelijkheden bij doelgroepwerknemers, door aangepast, ergonomisch materiaal aan te wenden. Hiervoor zal beroep gedaan worden op het ervaringsfonds in samenwerking met IDEWE die een risicoanalyse ergonomie zullen uitvoeren. 50

51 En nu verder? Nu begint het pas… bepalen van het tijdspad van de acties terugkoppelen van de acties naar de personeelsgroep Het uitvoeren van de vooropgestelde acties (mee mogelijk gemaakt via financiering binnen het diversiteitsplan ) Evaluatie met de volledige personeelsgroep 51

52 4. Voorbeelden uit de praktijk : 4.3. Arcelor Genk Aanleiding …thesis LBPB  breder en geïntegreerd Automatisering van kranen & pensioneringen Inzetbaarheid van ouderen en jongeren Moeilijkheden om geschikte medewerkers te vinden Kennis van alle medewerkers voortdurend op peil brengen en houden Voorjaar 2011 : eerste, kleine actie  bevragingen Najaar 2011 : multipartijoverleg: EPO –project = Effectieve PersoneelsOntwikkeling 52

53 Eerste acties Voorjaar 2011: 21 interviews = praten met 21% vd 130 -Hoe kan je medewerkers begeleiden om een nieuwe functie op te nemen?  7 rolbrugbestuurders -Hoe kan je opleidingen organiseren voor een nieuwe installatie (inspectiecamera)?  6 interviews met lijnverantwoordelijk, informatici, kwaliteitsinspecteurs en productverificatie -Hoe ziet een goed opleidingsplan eruit?  8 interviews: alle elektriciens, 1 meestergast en 1 ingenieur -Hoe kan je nagaan of opleidingsinspanningen de gewenste resultaten leveren? Gevraagd in alle 21 interviews = investeren in luisteren  veranderbereidheid vergroot 53

54 Focus en de naam vh project “Effectieve PersoneelsOntwikkeling” EPO versus omscholen kraandrijvers “Werken aan werkgoesting” versus “leeftijdsbewust personeelsbeleid” “Blij(f) werken” versus verminderen verzuim  Naam = het uiteindelijk gewenst resultaat  Een motiverend iets vanuit een win-win-win  Variëteit aan betrokkenen  overwinnen silo-denken  Samen-werken is een ‘een zich ontwikkelend’ proces d.w.z. je weet waar je begint, je kan de eerste stappen plannen, maar je weet niet exact waar je uitkomt, het is geen projectmanagement 54

55 W aarderende benadering Wat je aandacht geeft “groeit” Vertrek vanuit sterktes Vragen zijn belangrijk: de veranderingen beginnen bij de eerste vraag die je stelt Woorden creëren werelden Positieve toekomstbeelden leiden tot positieve veranderingen Werk met het gehele systeem, met de verschillende lagen van de organisatie 55

56 We zijn “Best of Class” op alle aspecten: veiligheidsresultaten, klanttevredenheid, kostprijs, innovativiteit en creativiteit en we willen dat blijven in de toekomst. Focus vervolgactie : Om de werkzekerheid van alle werknemers op lange termijn te verzekeren willen we samen nadenken hoe we dit kunnen borgen door proactief te denken over probleemsituaties en mogelijkheden met verschillende actoren die elk apart slechts beschikken over een deel van de informatie en kennis en een draagvlak creëren door in groep samen te denken en te werken aan een performante organisatie nog vóór er problemen ontstaan of urgent worden. Vervolgactie : multipartij stuurgroep 56

57 Opdracht voor 4 werkgroepen Verschillende deelaspecten: – Begeleiden van kraandrijvers naar andere job ; – Borgen van kennis en ervaring bij pensioneringen; – Verhogen van de elektrische kennis bij lijnoperatoren en elektriciens; – Autonoom onderhoud integreren in onze werkwijze; – POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) opstellen voor iedereen; Deze aspecten kunnen niet afzonderlijk aangepakt worden; Er moet een meerjarenplan opgesteld worden: – Gestructureerd; – Gedragen en geïntegreerd; – Effectief en efficiënt. 57

58 Werkwijze & effecten Per werkgroep  doelen en randvoorwaarden Maandelijkse stuurgroepvergadering Tussentijdse besprekingen en acties in de projectgroepen Effecten Positieve dynamiek & samenwerking Duidelijke resultaten  motiverend 58

59 Centrale werkgroep Stuurgroep Mogelijk decentrale werkgroepen 4 focusgroepen 4. Voorbeelden uit de praktijk : 4.4. Nyrstar

60 DOEL Medewerkers die actief betrokken zijn, zich willen ontwikkelen en meedenken om de bedrijfsdoelstellingen met passie en plezier, effectief en efficiënt te realiseren Bevorderen van de samenwerking Positieve invloed op bedrijfscultuur 60

61 61 Resultaten “WAT kan IKZELF doen” 1. Positieve instelling hebben 2. “Durven” (problemen oplossen, hulp vragen, ‘nee’ zeggen) Resultaten “WAT kan NYRSTAR doen” 1. Werkorganisatie (reservemateriaal, installaties, contractors, juiste man op de juiste plaats, duidelijke regels, etc) 2. Communicatie/appreciatie 3. Gebruik maken van de aanwezig kennis

62 4. Voorbeelden uit de praktijk: 4.5. Umicore 1. Analyse wedertewerkstelling van kaderleden van 55+ in Louvain-la-Neuve - zomer Wedertewerkstelling versus brugpensioen bij herstructurering in Overpelt - voorjaar Interne loopbaanverandering - najaar

63 1. Analyse wedertewerkstelling van kaderleden van 55+ in Louvain-la-Neuve - zomer 2003 Idee van wedertewerkstelling = ‘out of the blue’ -Botst met idee van vervroegde pensionering -Rouwproces omwille van het verlies van de ‘oude’, vertrouwde omgeving (job, collega’s,…) -Stress, angst en onzekerheid voor het niet- vertrouwde 63

64 2.Wedertewerkstelling versus brugpensioen bij herstructurering in Overpelt - voorjaar 2004 Arbeiders Idee van elders / anders tewerkstelling = ‘out of the blue’ - Veranderen = discomfort >> buiten de organisatie! - Arbeiders hebben geen leergeschiedenis van flexibiliteit en verandering. Veranderen is voor hen geen optie. - Ze ervaren wel ‘rechten’ op basis van hun loyaliteit voor de organisatie (o.a. brugpensioen) - Botst met een economische realiteit die om flexibiliteit vraagt 64

65 3. Interne loopbaanverandering - najaar 2005 Succesverhalen rond loopbaanverandering binnen de groep - Bevorderende factoren - Groep Umicore biedt kansen en opportuniteiten - Openheid t.a.v. radicale loopbaanveranderingen - Oefenruimte vb. > verantwoordelijkheid ook als men pas is aangeworven - Belemmerende factoren - Systemen en structuren vb. ploegen in Balen, ‘muren’ tussen de BU’s, doorgroeien van arbeider naar bediende - Geen financiële tegemoetkoming voor horizontale loopbaanveranderingen - Gebrek aan transparantie bij loopbaanveranderingen 65

66 66

67 67

68 Mensen blijven langer met “goesting” aan de slag of kiezen meer en meer blijvend voor bedrijven indien: de jobinhoud en werkomgeving voldoende uitdagend en betekenisvol wordt ervaren de relatie met collega’s, en vooral de relatie met de rechtstreekse leidinggevende, goed zit er voldoende kansen zijn om te werken aan persoonlijke ontwikkeling er voldoende aandacht is voor een goede balans tussen werk en privé = verschillend naargelang de levensfase  optimale ‘fit’ zoeken! 68

69 5. Mogelijke acties? Interactieve bevraging via focusgroepen Leeftijdsbewust coachen voor leidinggevenden Leiding geven aan werkgoesting en /of talentontwikkeling Ontwikkelings- of loopbaangesprekken voeren als leidinggevende Waarderend omgaan met verschillen op de werkvloer Hoe medewerkers betrekken en meekrijgen bij veranderingen? Begeleiden van stuur- en projectgroepen Leeftijdsbewust coachen voor HR Loopbaanbegeleiding voor HR Omgaan met demotie, met altermotie voor HR 69

70 Hoe-vragen en mogelijke acties? Hoe kunnen we de verschillende generaties zo goed mogelijk laten samenwerken? Hoe de tussenliggende generatie opleiden om de band tussen alle generaties te verzekeren? Hoe de jongeren vlotter toegang geven tot de kennis en de knowhow van de ouderen én omgekeerd? Hoe senioren aan het werk houden? Hoe promotie en demotie en zijwaartse carrièrestappen anders bekijken? Hoe beroepsactiviteiten anders moduleren zodat periodes van persoonlijke en professionele bedrijvigheid makkelijker kunnen afgewisseld worden? Hoe andersoortig werk en allerlei overgangen mogelijk maken? 70

71 Gewenst doel? Met meer mensen aan de slag in gemiddeld langere loopbanen met (meer) werkbaar werk… Grondig anders gaan denken over werk…en loopbaanbeleid  uw kost verdienen in het zweet uw aanschijns?  zingeving, leer- en ontplooiingskans, talentbenutting en talentontplooiing  vanuit perspectief van de organisatie én het individu binnen een stimulerend beleidskader  strevend naar een win-win-win afstemming tussen de verschillende belanghebbenden 71

72 Gewenst toekomstbeeld Kijken naar de nieuwe mogelijkheden van MULTIGENERATIONEEL SAMENWERKEN Verschillende leeftijdsgroepen niet “tegen” elkaar opzetten vanuit een negatief beeld waarin een conflict tussen generaties als onvermijdelijk wordt gezien. De vergrijzing mag geen bron van segregatie worden zoals geslacht of etnische afkomst dat waren Het is de hoogste tijd te kijken naar de nieuwe kansen vanuit een nieuwe visie op elkaar en op werk waarin alle generaties elk met hun eigen behoeften en verwachtingen aan bod kunnen komen… 72

73 Kernpunt gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid = werknemers blijven leren en zich ontwikkelen gericht op blijvende inzetbaarheid, op ’employabiliteit’, op levenslang en levensbreed leren op synergie creëren tussen jong en oud in een win-win- win relatie gesteund door de leiding met aangepaste personeelsbeleidsinstrumenten en - systemen gesteund op eigen verantwoordelijkheid van de werknemer uitgaan van een langere loopbaan, als een nieuw referentiekader en daarvoor de belemmeringen wegnemen 73

74 Resultaten van een effectief leeftijdsbewust personeelsbeleid Verhoogde flexibiliteit van de onderneming door de grotere inzetbaarheid van alle werknemers Voorkomen van voortijdige vertrek van kennis en ervaring Voorkomen van uitbolgedrag en ziekteverzuim Meer leren van en door elkaar Positief effect op arbeidstevredenheid en arbeidsverhoudingen Positiever beeld van de oudere werknemer in de organisatie, waardoor ook positiever ‘zelf’beeld van de oudere werknemer en meer verantwoordelijkheid voor eigen inzetbaarheid Goede relaties tussen bedrijf en zijn oudere werknemers  pieken opvangen bij toekomstige arbeidstekorten 74

75 75 BU_MT Overtuig het management door voor te rekenen… Gemiddelde personeelskost van 1 persoon in een bep. organisatie = € / jaar Indien niet met plezier komen werken  verlies van 10 tot 30% rendement Per persoon is dat gemiddeld € tot € Bij vroegere herstructurering in dat bedrijf was er brugpensioen vanaf 52 jaar Minimumleeftijd brugpensioen herstructurering wordt 55 jaar Gewoon brugpensioen kan nu nog op leeftijd van 56 jaar In de toekomst wordt leeftijd gewoon brugpensioen 60 jaar Gemiddeld moeten de mensen dus 3 à 4 jaar langer werken, dit vraagt een mentale omslag. Indien ze niet met plezier komen werken kost dat € / € x 3,5 jaar = € tot € per persoon (geindexeerd aan 2%) 75

76 76 BU_MT Kostprijs Mensen beginnen de laatste 2 jaar voor ze denken dat ze op pensioen kunnen gaan, aan het einde van hun loopbaan te denken, dus op leeftijd 50 of 54 jaar. Het aantal 50-jarigen in onze onderneming bedraagt 165 medewerkers De maximaal mogelijke ‘onzichtbare’ kost bedraagt dus tussen de € en € 76

77 Meer informatie Kroonplan voor werkgever en -nemer Growing Together:Mentorship van ervaren werknemers: een win-winsituatie …leren is groeien (google op werkplekleren agoria) sionlid=1&vapplication=leren_is_groeien&enewsid=42147&topicid=

78 78

79 Zelfbevragingsinstrument: Het gesprek openen rond: “in welke mate zijn een aantal kritische condities voor een lerende en goestinggevende werkomgeving aanwezig?” (1) Energiegevende missie en toekomstvisie (2) Een leercultuur (3) Flexibele structuren en systemen (4) Ondersteunend management (5) Lerende medewerkers (6) Leerfaciliteiten 79

80 In deze brochure wordt een werkwijze voorgesteld die maakt dat organisaties een intern draagvlak uitbouwen rond diversiteit. Er wordt geïllustreerd hoe vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, business-units, directie, etc. worden gestimuleerd om een organisatie-eigen visie en definitie van diversiteit te formuleren. Deze definitie dient vervolgens als leidraad voor het formuleren van doelen en het ontwerpen van acties. ISBN , 16 blz. 80

81 In deze brochure wordt een werkwijze voorgesteld om iedereen in de organisatie te betrekken bij een diversiteitsbeleid. Door middel van focusgroepen, die een vorm van groepsgesprekken zijn, worden de ervaringen, meningen en adviezen van werknemers gevraagd en bevraagd. Het beleid kan hiermee verder aan de slag gaan. ISBN ,12 blz. 81

82 Toolbox 50+: tips en instrumenten De Leeftijdsscan – Anticipeer nu op een dreigend personeelstekort De Leeftijdsscan – Anticipeer nu op een dreigend personeelstekort Ken de leeftijdspiramide van uw organisatie voor nu en straks (binnen 5 of 10 jaar). Ontdek ook mogelijke knelpunten rond ouder worden en werken in uw organisatie en kom te weten hoe uw sectorgenoten hiermee omgaan. Doe de scan! Meten is weten en anticiperen is de boodschap. Kritische condities voor een leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid. Een leerrijke zelfbevraging “Met goesting blijven werken en leren” Kritische condities voor een leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid. Een leerrijke zelfbevraging “Met goesting blijven werken en leren” Blijven uw mensen leren? Dan blijven ze langer met ‘goesting’ werken. Gebruik dit zelfbevragingsinstrument (pdf / KB) als leidraad en ontdek hoe lerend uw organisatie al is. Of hoe u er een leerkrachtige omgeving van maakt. En hoe u zo jong en oud meer goesting geeft om bij u te (blijven) werken. 82

83 Toolbox 50+: tips en instrumenten Maak uw leeftijdsbewust personeelsbeleid bespreekbaar voor iedereen Maak uw leeftijdsbewust personeelsbeleid bespreekbaar voor iedereen Krijg uw organisatie mee rond leeftijdsbewust bezig zijn. Want nieuwe mogelijkheden of acties die de loopbaan aangaan, daarbij zijn alle medewerkers betrokken. Open en transparante communicatie voor oud en jong zorgt voor een ruim draagvlak. Hier vindt u alvast nuttige tips om met uw medewerkers erover te communiceren (pdf / KB) (toetsingslijst uit HRM-Coach Unizo). iedereen op de juiste stoel! iedereen op de juiste stoel! De juiste persoon op de juiste plaats? Ook 50-plussers? Natuurlijk kan dat! Alleen speelt leeftijd hierbij geen rol. Bouw voort op de talenten en competenties van elke medewerker, jong én oud, en u kan heel wat uitdagingen beter aan. Hoe? Vind hier alvast een reeks handige hulpmiddelen om u op weg te helpen. Deze website bevat bovendien een bundeling van al wat met competentiebeleid te maken heeft. 83

84 Toolbox 50+: tips en instrumenten Loopbaanbegeleiding: advies om uw carrière weer op het juiste spoor te zetten Loopbaanbegeleiding: advies om uw carrière weer op het juiste spoor te zetten Hebt u het gevoel dat het even niet meer gaat op uw werk? Moedeloos wachten op uw pensioen is niet echt de aangenaamste keuze. Er zijn heel wat andere mogelijkheden! Misschien bent u gewoon toe aan een nieuwe stap, en dat kan net zo goed op uw eigen werk zijn. U weet niet hoe u dit kan aanpakken? Dan kan loopbaanbegeleiding u zeker helpen (gratis!). Samen zoeken en werken aan een oplossing van uw keuze. Ontdek snel wie de loopbaanbegeleider in uw buurt is. 84

85 Toolbox 50+: tips en instrumenten Intern jobhoppen geeft nieuwe wending aan carrière. Tips en goede raad hierbij. Test uzelf! Tests die helpen om uw loopbaan een nieuwe wending te geven Test uzelf! Tests die helpen om uw loopbaan een nieuwe wending te geven Denkt u eraan om uw loopbaan een andere wending te geven? Zoekt u nog in welke richting? Er bestaan een aantal tests die u hierbij kunnen helpen. Doe er een paar en zoek de rode draad in de resultaten die u krijgt. Zo ontdekt u welke jobs bij u passen. 85


Download ppt "Startdag – 12.09.2014 Prof. em. Hilda Martens Universiteit Hasselt"

Verwante presentaties


Ads door Google