De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Visie op Werken & HR Strategie Spaarne Gasthuis (2015 – 2020) Definitief Mei 2015.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Visie op Werken & HR Strategie Spaarne Gasthuis (2015 – 2020) Definitief Mei 2015."— Transcript van de presentatie:

1 Visie op Werken & HR Strategie Spaarne Gasthuis (2015 – 2020) Definitief Mei 2015

2 Vooraf De Raad van Bestuur van het Spaarne Gasthuis heeft in het document “Samen meer dan Topzorg” de missie en ambities geformuleerd voor het Spaarne Gasthuis voor de jaren 2015 – Als logisch vervolg hierop en overeenkomstig de afspraak met de ondernemingsraden van het Kennemer Gasthuis en Spaarne Ziekenhuis is een Visie op Werken & HR Strategie voor het Spaarne Gasthuis (2015 – 2020) beschreven. Samen met de collega’s van HR, een aantal managers en vertegenwoordigers van de beide ondernemingsraden is dit document ontwikkeld. Het is een uitdagende visie die noodzakelijk is om de ambities van het Spaarne Gasthuis de komende jaren te kunnen realiseren. Het document geeft richting aan onze gehele organisatie, zowel voor het management, de medewerkers als voor de HR afdeling. De Visie op Werken & HR Strategie is (mede) richtinggevend voor het, op korte termijn onder verantwoordelijkheid van het Linnaeusinstituut, te ontwikkelen strategisch opleidingsbeleid van het Spaarne Gasthuis. Wij zijn trots op de wijze waarop dit document tot stand is gekomen en staan voor de inhoud van deze Visie op Werken & HR Strategie. Wij zijn klaar voor de toekomst van het Spaarne Gasthuis! Peter van Barneveld, voorzitter Raad van Bestuur en portefeuillehouder HR Henk Wellen, manager HR

3 Deel 1: Visie op Werken -Gemeenschappelijke visie op werkgever- en werknemerschap -Gericht op managers, medewerkers(vertegenwoordiging) en evt. externe stakeholders -Fundament voor sociaal contract, herkenbaar voor (toekomstige) medische specialisten en medewerkers en uitdagend naar de toekomst toe -Bruikbaar handvat zodat iedereen binnen de nieuwe organisatie vanuit de eigen kwaliteit een effectieve bijdrage kan leveren aan de realisatie van de ambities van het ziekenhuis -Richtinggevend voor: -Arbeidsmarkt-positionering: -Werving & Selectie -Leiderschapsontwikkeling / Management Development -Opleiding en ontwikkeling -Arbeidsvoorwaarden / arbeidsverhoudingen -Arbo, gezondheidsmanagement en vitaliteit

4 4 1. Topzorg Excellente prestaties vanuit een onderscheidend leerklimaat We versterken onze positie naar de top 5 van de Samenwerkende Topklinische Ziekenhuizen in Nederland. We willen daarbij excelleren in patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. Daarvoor maak jij iedere dag het verschil, waarbij verbeteren de norm is. Vanuit gedrevenheid en vakmanschap lever je topkwaliteit. We werken daarbij met de ‘Lean’ methodiek om operational excellence te bereiken en de betrouwbaarheid naar de klant naar het hoogst mogelijke niveau te brengen. We dagen je uit om het beste uit jezelf en anderen te halen. Je krijgt veel vrijheid hier zelf invulling aan te geven, in nauwe afstemming met je collega’s. Je neemt verantwoordelijkheid voor eigen prestaties en bent hierop aanspreekbaar. Zoals je ook collega’s aanspreekt en feedback geeft op gedrag en prestaties. Om dit waar te maken hebben we structureel aandacht voor ontwikkeling. Door onze topklinische status zijn we een opleidingsziekenhuis waar tevens baanbrekend onderzoek plaatsvindt. Je zit mede aan het stuur om jouw eigen ontwikkeling vorm te geven en om jezelf duurzaam inzetbaar te houden. Dit is belangrijk in een wereld die wordt gekenmerkt door innovatie, complexiteit en verandering, en waar een baan voor het leven geen vanzelfsprekendheid meer is. Op die manier kunnen we ervoor zorgen dat wij en jij díe zorg kunnen leveren waar wij voor staan. Dit vinden we uiteraard belangrijk voor het Spaarne Gasthuis, maar in eerste plaats voor alle patiënten die jouw zorg nodig hebben. Nu en in de toekomst. 2. Wij zijn het ‘gasthuis’ Voor mensen en door mensen Iedere dag dragen we optimaal zorg voor het welzijn van onze gasten. Als professional creëer je vanuit vakkundigheid samen met jouw collega’s een sfeer waar mensen zich welkom, op hun gemak, begrepen, gehoord en bovenal optimaal geholpen voelen. We werken volgens het Planetree zorgconcept, waarbij de mens achter de patiënt én de medewerker centraal staat. Iedere gast, of dit nu een patiënt, een naaste, een verwijzer of verzekeraar betreft, ervaart jouw passie en voldoening in het leveren van goed ‘gastheerschap’. De kleine zaken maken hierin het verschil. En alle kleine zaken bij elkaar maken dat wij ons als ziekenhuis op dit punt onderscheiden. Niet alleen naar patiënten maar ook naar verwijzers en verzekeraars. Jouw persoonlijke bijdrage hieraan is cruciaal. Zoals we onze gasten behandelen, gaan we ook met elkaar als collega’s om. Binnen ons ziekenhuis opereren we samen, als één geheel. Ieder vanuit eigen deskundigheid en verantwoordelijkheid. De menselijke maat is daarbij de norm, omdat het werk dat we leveren mensenwerk is. Ons ziekenhuis biedt jou als medewerker of medisch specialist een ‘thuis’ om samen met enthousiaste collega’s professionele en persoonlijke ambities waar te maken. Waar je een verbinding kunt aangaan die zoveel mogelijk persoonlijk ‘past’, op grond van ambitie, competenties, levensstijl of levensfase. Een werkomgeving waar iedereen zich ondersteund voelt om een waardevolle bijdrage te kunnen leveren aan een betere toekomst, voor onze gasten, de collega’s en voor het ziekenhuis zelf. Visie op Werken binnen het Spaarne Gasthuis Doorvertaling van de bedrijfsvisie

5 5 3. Dichtbij als het kan, verder als het beter is Kleinschalige grootsheid Hoewel we in de regio Haarlemmermeer en Kennemerland een groot ziekenhuis zijn, blijven persoonlijke benadering en maatwerk voorop staan. Onze gasten ervaren dat de gewenste zorg snel, gemakkelijk en zo nabij als mogelijk wordt geleverd. Dit doen we enerzijds door, samen met onze partners, slimme afwegingen te maken waar de zorg het beste plaats kan vinden. Anderzijds werken we met korte lijnen en leggen we beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie. Ongeacht de rol die je uitvoert, handel je proactief, binnen jouw eigen beslisruimte, in samenspraak met je collega’s. Je toont lef om oplossingen aan te dragen die bijdragen aan betaalbare en bereikbare zorg die past bij de behoeften van de patiënt en de mogelijkheden die kunnen worden geboden vanuit het ziekenhuis en onze partners in de zorgverlening, zoals de huisarts en zorgverzekeraars. Je wordt hierin gestimuleerd en gefaciliteerd door je leidinggevende, vanuit een gemeenschappelijk perspectief. Zo creëren we met elkaar een cultuur waarin de kracht van iedere medewerker optimaal wordt benut, gericht op gezamenlijk resultaat. 4. Partner met passie Alleen ga je sneller, samen komen we verder Werken binnen het Spaarne Gasthuis betekent jezelf verbinden aan vele anderen, in een sterk veranderend zorglandschap. Patiënten (en naasten) krijgen steeds meer een regisseurs-rol in hun eigen zorgproces. Met onze verwijzers ontwikkelen we concepten die aansluiten bij moderne opvattingen over goede zorg voor onze patiënten. Met verzekeraars werken we in nauwe afstemming om onder de juiste voorwaarden de goede zorg te verlenen aan hun klanten. En met collega’s staan we schouder aan schouder om iedere dag het verschil te maken binnen alle disciplines en op alle niveaus van onze organisatie. Vanuit de overtuiging ‘Samen meer dan Topzorg’ werk je continu constructief samen met interne en externe partners. Dat doen we op een eerlijke, oprechte en respectvolle manier. Zoals jij zelf ook behandeld wilt worden. En altijd gericht op het realiseren van de beste zorg(behandeling) voor onze patiënten. Hierbij heb je ook oog voor het ziekenhuis en haar positie in de ‘zorgketen’, die wij vormen met onze zorgpartners. Dit houdt in dat we díe zorg bieden waar we goed in zijn, en onze partners in hun kracht zetten wanneer zij weer (een deel van) de zorgtaak overdragen of juist overnemen. Dit geldt ook voor ‘interne partners’, of dit nu je leidinggevende, een teamlid of een collega van een andere afdeling is. Nieuwsgierig en onbevangen benader je nieuwe gezichten. Ook als de samenwerking van beperkte duur is, of als het collega’s betreft die een kortlopende of flexibele verbintenis hebben met het ziekenhuis. Visie op werken binnen het Spaarne Gasthuis (II)

6 Deel 2: Richtinggevende HR Strategie -Gemeenschappelijk Strategisch HR Plan 2015 – Gebaseerd op: 1.Bedrijfsstrategie / uitdagingen primaire proces (inclusief realiseren van fusie); 2.Relevante externe trends/ontwikkelingen -Echte keuzes en focus -Mede ontwikkeld met relevante mensen uit het primaire proces, de OR én medewerkers van de afdeling HR -Input voor concrete HR (jaar)plannen

7 Visie in Actie – Richtinggevende HR Strategie (2015 – 2020) Strategische Business opgaven Impact op Mens, Werk en Organisatie Strategische speerpunten vanuit HR In- door- en uitstroom  Methodiek van Strategische Personeelsplanning, die inzicht verschaft in kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte van personeel  Successie-management (proces), gericht op opvolging en doorstroom in sleutelposities (management en professionals)  Leer- en loopbaanpaden voor specifieke doelgroepen medewerkers en managers in lijn met (nieuwe) functiehuis  Continue aanpak voor begeleiding van werk-naar-werk binnen en buiten de organisatie, inclusief waarborgen goed werkgeverschap bij afvloeiing van medewerkers Beoordelen en functioneren  Nieuwe opzet voor de gesprekscyclus, gericht op resultaten en ontwikkeling  Vergroten eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor duurzame inzetbaarheid, gekoppeld aan de gesprekscyclus Beloning en arbeidsvoorwaarden Keuzeflexibiliteit in arbeidsverhoudingen gericht op maatwerk, op grond van ambitie, competenties, levensstijl of levensfase Vergroten mogelijkheden voor differentiatie in contractvormen en tijdelijk verbinden van externe krachten Flexibiliteit in HR-beleid en -instrumenten om aan te kunnen sluiten bij verschillen in business/zorg modellen Activerend arbeidsmarktbeleid gericht op toppositie als werkgever Arbo en verzuim  Proactief gezondheidsprogramma met focus op preventie en vergroten van eigenaarschap voor eigen gezondheid en vitaliteit Opleiding en ontwikkeling  Optimale samenwerking tussen Linnaeusinstituut / HR / Medisch Specialisten / Medewerkers gericht op top 3-ambitie  Relevant opleidingsaanbod voor medewerkers, MD-programma’s voor management en daarnaast specifiek voor medisch specialisten  Versterken competenties gericht op versterken van ketenpartnerschap & externe samenwerking, marktinzicht & commercieel handelen, digitale skills, en kostenbewust handelen Capaciteit / kwantiteit Continuïteit verzekeren van gekwalificeerde professionals, in zorg, onderwijs en onderzoek op geselecteerde thema’s en vanuit verschillende business modellen Kwaliteit en vaardigheden Versterken van vakgerichte kennis en vaardigheden en professionaliseren op specifieke competenties Attitude / houding Doorleven van de missie en visie, met focus op pro- activiteit en transparantie naar interne en externe partners en ondersteuning van de patiënt als regisseur van zijn/haar eigen zorgtraject Werkomgeving Goed werkgeverschap voor iedere medewerker, en creëren van een stimulerende context waarin (zorg) professionals optimaal kunnen leren en presteren Manier van aansturen Managers in staat stellen leiding te geven aan renderende activiteiten en medewerkers daarin de professionele ruimte bieden om hun vak optimaal uit te voeren en duurzaam inzetbaar te blijven Manier van organiseren Faciliteren van duidelijkheid over hoe producten en diensten tot stand komen en wie daarin welke rol vervult Leveren van topzorg Toonaangevende positie in opleiding en onderzoek Erkend worden als sterke ketenpartner Claimen van duidelijke marktpositie Effectueren van financieel gezonde organisatie Realiseren positie als aantrekkelijk werkgever Samenvatting

8 Het pad er naar toe 2015 Fusie- en cultuurtraject vanuit HR perspectief Arbeidsmarktpositionering MD beleid en MD programma Eensluidend pakket Arbeidsvoorwaarden Plan van aanpak duurzame inzetbaarheid (preventie, gezondheid, vitaliteit) 2016  Fusie- en cultuurtraject vanuit HR perspectief  Inrichting leer- en loopbaanpaden  ERP operationeel (click, call, face)  Strategische personeelsplanning  Functioneringsgesprekken gericht op resultaat en ontwikkeling  Successiemanagement Strategische personeelsplanning Inrichting leer- en loopbaanpaden (ver)Nieuw(d)e opleidingsportfolio “Persoonlijke” arbeidsverhoudingen Kennismanagement Resultaatgebieden in tijdsperspectief

9 HR Strategie: Kritische Prestatie Indicatoren – behaald uiterlijk 31 december 2020 KPIStreefgetal 2020Startpositie 2015 Score op patiëntgerichtheid binnen Klanttevredenheid OnderzoekMinimaal 8XX Score Medewerker Tevredenheid/Betrokkenheid OnderzoekMinimaal 8XX Score op ‘Beste Werkgever’ Top 5 binnen brancheXX Score status als opleidings / onderzoeksinstituutTop 3 STZ ziekenhuizenXX Ziekteverzuim percentageMaximaal 3,5 procentXX Percentage loonsom jaarlijks beschikbaar voor ontwikkeling/scholing3 procent (in 2016)ntb Percentage uitputting (persoonlijk) opleidingsbudgetMinimaal 85 procentXX Percentage geregistreerde gesprekken beoordelingscyclusMinimaal 80 procentXX Percentage vacatures sleutelposities dat intern wordt vervuld Minimaal 75 procentXX Percentage opgeleide verpleegkundigen op HBO niveau Nader te bepalenXX Score klanttevredenheid HRMinimaal 8XX Percentage ongewenst verloopMaximaal 1 procent XX

10 Bijlage: uitwerking HR Strategie

11 Leveren van excellente topzorg op een select aantal zorgspecialismen (thema’s) en efficiënte topzorg voor de overige zorgdisciplines 1. Leveren van topzorg Excellente zorgbeleving door patiënten en hun omgeving Continuïteit verzekeren van beschikbare gekwalificeerde professionals Aanscherpen van een cultuur van excelleren en continu verbeteren; het beste uit jezelf en anderen halen en aanspreken op prestaties Op basis van verschillende (nieuwe) verdienmodellen kunnen differentiëren in zorgbehandeling Focus op uitmuntendheid t.a.v. patiëntgerichtheid en klantvriendelijkheid, ondersteunend aan de regierol van de patiënt 1.Verder uitwerken en uitrollen van een methodiek van strategische personeelsplanning waarmee managers kunnen worden voorzien van adequaat inzicht in (meerjaren-) prognoses aangaande de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoefte, rekening houdend met fluctuaties in vraag en aanbod 2.Invoeren van een nieuwe opzet voor de gesprekscyclus gericht op resultaten & ontwikkeling, inclusief het behandelen van de uitkomsten in een periodieke vlootschouw, én het inbedden van discipline bij managers om de cyclus op een kwalitatief goede wijze invulling te geven 3.Flexibiliteit aanbrengen in HR-beleid en -instrumenten om aan te kunnen sluiten bij verschillen in business modellen (bijvoorbeeld gericht op medewerkers die zich toespitsen op hoog volume-activiteiten óf hoogwaardige specialisatie-activiteiten) 4.Uitwerken en inbedden van een continue aanpak voor begeleiding van werk-naar-werk binnen en buiten de organisatie en verwerken in reguliere HR processen 5.Vertalen van ‘excellente zorgbeleving’ in praktische gedragskenmerken voor medisch specialisten en medewerkers en inbedden in reguliere HR-processen (bijv. W&S, Opleiding, leiderschapsontwikkeling, beoordelen en functioneren) Strategische Business Opgaven Impact op Mens, Werk en Organisatie Strategische HR Speerpunten (2015 – 2020)

12 Kweken van excellente professionals, om de beste zorg voor onze patiënten voor nu en in de toekomst te garanderen Strategische Business Opgaven Intensiveren van professionalisering van (aankomende) medici en medewerkers gericht op optimale uitvoering van hun vak Impact op Mens, Werk en Organisatie Strategische HR Speerpunten (2015 – 2020) 2. Toonaangevende positie in opleiding en onderzoek Doen van vernieuwend & vooraanstaand wetenschappelijk onderzoek Genereren van onderzoekscapaciteit, kwaliteit en financiering en aanbieden van faciliteiten & benodigdheden 1.Verder ontwikkelen en aanbieden van een relevant opleidingsaanbod (bedrijfsopleidingen, trainingen) voor verschillende groepen medewerkers en MD- programma’s voor management en daarnaast specifiek voor medisch specialisten 2.Versterken digitale vaardigheden van medewerkers en medisch specialisten om in te spelen op zorginnovaties 3.Opzetten van successie-management (proces), gericht op opvolging en doorstroom in sleutelposities (duale loopbaanpaden management / professionals) 4.Uitwerken en introduceren van leer- en loopbaanpaden voor specifieke doelgroepen medewerkers en managers in lijn met het neergezette (nieuwe) functiehuis en benodigde competenties 5.Uitwerken en introduceren van instrumenten voor leidinggevenden en medewerkers gericht op stimuleren, nemen en monitoren van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor duurzame inzetbaarheid, gekoppeld aan de gesprekscyclus 6.Versterken van samenwerking tussen Linnaeusinstituut / HR / Medisch Specialisten / Medewerkers (top klinisch verpleegkundigen) om de top 3-ambitie van onderzoeksziekenhuizen te realiseren, gericht op het aantrekken en behouden van kwalitatief hoogwaardige medisch onderzoekers en matchen met onderzoeksplaatsen Regierol van medewerkers vergroten voor eigen ontwikkeling Vergroten van eigenaarschap bij medici en medewerkers om primair zelf verantwoordelijkheid te dragen voor de eigen duurzame inzetbaarheid

13 Vanuit kracht en expertise samenwerken met zowel interne als externe partners om de juiste zorg op de juiste plaats op de juiste tijd, via het juiste kanaal te verzorgen Verantwoordelijkheid nemen voor actieve rol in de keten, met oog voor de belangen van de partner en voor die van het Spaarne Gasthuis Versterken van rol als adviseur en behandelaar, als schakel in preventieve en curatieve zorgprocessen, waarbij de patiënt regisseur is Keten-denken aanleren bij elke medewerker zodat de patiënt uiteindelijk het best geholpen wordt Ontwikkelen van proactieve, betrouwbare en transparante houding richting interne en externe partners Versterken van kritisch vermogen om de beste vorm van samenwerking te kunnen bepalen, en hierop te sturen Bieden van rolduidelijkheid in de interne en externe keten (wie doet wat in het zorgproces en kan daar ook op worden aangesproken) 1.Het borgen in ontwikkelprogramma’s en de gesprekscyclus van competenties gericht op ketenpartnerschap (patiënt, verzekeraars, ziekenhuizen, huisartsen, brancheorganisaties, regiopartners, collega’s, opleidingsinstituten, etc.) en externe samenwerking 3. Erkend worden als sterke ketenpartner Strategische Business Opgaven Impact op Mens, Werk en Organisatie Strategische HR Speerpunten (2015 – 2020)

14 Aanbieden van concurrerende en goed herkenbare product / markt-combinaties Duidelijkheid voor medewerkers over de keuzes van product-markt-combinaties en de consequenties voor het eigen werk (voor specifieke doelgroepen) Voor specifieke doelgroepen versterken van commercieel denken en handelen 4. Claimen van duidelijke marktpositie Adequaat kunnen inspelen op veranderende vragen en wensen van patiënten en marktomstandigheden Inzicht in evoluerende wensen en behoeften van patiënten hoe, waar en wanneer zij welke zorg willen ontvangen Versterken van vaardigheden om proactief in te spelen op veranderende en diverse klantbehoeften en wensen (patiëntbenadering en behandel- en leveraanpakken) 1.Uitbreiden van opleidings- en ontwikkelprogramma’s gericht op marktinzicht & commercieel denken en handelen voor specifieke doelgroepen (hoe beweegt de markt en de patiënt in de toekomst en hoe kunnen medewerkers daar actief op inspelen vanuit de eigen rol) 2.Stimuleren van medewerkers om actief kennis te delen (horizontaal & verticaal) zodat vernieuwende inzichten in trends en ontwikkelingen met betrekking tot marktontwikkelingen van buiten naar binnen worden gehaald en onderling worden gedeeld Strategische Business Opgaven Impact op Mens, Werk en Organisatie Strategische HR Speerpunten (2015 – 2020)

15 Het huis op orde hebben, zowel financieel als bedrijfsmatig (effectief/doeltreffend en efficiënt/doelmatig) Bedrijfsvoering gekenmerkt door transparante kosten- en batenstructuren Versterken van kostenbewustzijn en kennis van financiële processen bij medewerkers en medisch specialisten Aantrekken extra financiële middelen voor onderzoek en onderwijs Demonstreren van goed werkgeverschap voor huidig personeel wanneer balans werkvraag en aanbod niet (meer) correspondeert Ondersteunen van duurzame inzetbaarheid van medewerkers op dimensie gezondheid en vitaliteit 1.Vergroten van mobiliteit van medewerkers en medisch specialisten (zowel intern als extern), inclusief waarborgen voor goed werkgeverschap bij afvloeiing van medewerkers 2.Verruimen van mogelijkheden om externe krachten tijdelijk aan het ziekenhuis te verbinden wanneer er behoefte is aan extra kwaliteit/capaciteit (bijv. door flex-contracten/ flexpool) 3.Intensiveren van verzuimaanpak gericht op preventie en reductie, inclusief vergroten van eigenaarschap voor de eigen gezondheid en vitaliteit van medewerkers 4.Binnen HR automatiseren van routinematige werkzaamheden en waar mogelijk introduceren/ harmoniseren van (nieuwe) systemen (bijv. voor verzuimregistratie, roosteren, genereren rapportages, etc.) en introductie Click, Call, Face principe 5.Inbedden van kostenbewust handelen in ontwikkelprogramma’s en gesprekscyclus Voor medewerkers inzichtelijk hoe producten/behandelingen zijn samengesteld en tegen welke kosten Werken volgens de Lean Methodiek om operational excellence te bereiken Maximale transparantie over financiële resultaten (dashboards, KPI’s, etc). 5. Effectueren van financieel gezonde organisatie Strategische Business Opgaven Impact op Mens, Werk en Organisatie Strategische HR Speerpunten (2015 – 2020)

16 Medici en medewerkers zijn trots om bij ons te werken en identificeren zich met het Spaarne Gasthuis Realiseren van een werkomgeving die optimaal aansluit bij de voorkeuren van de verschillende groepen/generaties medewerkers, zowel in niet-tastbare zin (cultuur/ beleving van het werk en mogelijkheden) als tastbare zin (werkvoorzieningen/ contractuele afspraken/ etc) 6. Realiseren positie als aantrekkelijk werkgever Aankomend talent wil zich intrinsiek gemotiveerd verbinden aan het Spaarne Gasthuis Arbeidsmarktpositionering en employer branding gericht op onderscheidende positie Spaarne Gasthuis als werkgever 1.In HR-beleid en -instrumenten inbedden van een arbeidsverhouding gericht op het kunnen aangaan van een verbinding die zoveel mogelijk persoonlijk ‘past’, op grond van ambitie, competenties, levensstijl of levensfase (maatwerk) 2.Versterken rol van leidinggevende als vertolker van de visie op werken van het Spaarne Gasthuis, gericht op het overbrengen van het ‘aansprekende verhaal’ voor huidige (en toekomstige) medewerkers 3.Vergroten van de mogelijkheden om als medewerker zelf aan het stuur te staan om vorm te geven aan eigen loopbaan, inzetbaarheid, en professionele en persoonlijke ontwikkeling 4.Activeren van arbeidsmarktbeleid voor het Spaarne Gasthuis ten behoeve van het prominent profileren van een inspirerend en uitdagend werk- en leerklimaat, aantrekkelijke arbeidsverhoudingen en uitstekende arbeidsvoorwaarden Strategische Business Opgaven Impact op Mens, Werk en Organisatie Strategische HR Speerpunten (2015 – 2020)


Download ppt "Visie op Werken & HR Strategie Spaarne Gasthuis (2015 – 2020) Definitief Mei 2015."

Verwante presentaties


Ads door Google