De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Inrichten en optimaliseren van Organisaties Drs P.G. Noordam ICT gedreven organisatieverbetering.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Inrichten en optimaliseren van Organisaties Drs P.G. Noordam ICT gedreven organisatieverbetering."— Transcript van de presentatie:

1 Inrichten en optimaliseren van Organisaties Drs P.G. Noordam ICT gedreven organisatieverbetering

2 Woord vooraf De hierachter opgenomen sheets geven een opzet op hoofdlijnen van de inhoud van het boek: “Inrichten en optimaliseren van organisaties: ICT gedreven organisatieverbetering” De auteur van dit boek wil graag met de betreffende docenten verder praten over ondersteuning bij het doceren vanuit dit boek: -Uitwerken van collegesheets (beschikbaar op aanvraag, een deel is hierachter toegevoegd) -Ondersteuning bij de voorbereiding van de colleges -Casussen en uitwerking van casussen

3 Inhoud van het boek Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Verbreding van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen

4 hd01_061_OK_Masterclass 3 3 Wat is een organisatie organisaties bedrijven ondernemingen -Organisatie: ‘Huishouding’ van mensen, processen en middelen met een gemeenschappelijk doel. -Bedrijf: Organisatie met economisch principe -Onderneming: ‘Winst maken’ als primair doel

5 hd01_061_OK_Masterclass 4 4 Organisatie volgens de systeemtheorie (transformatie)proces( ( handmatige activiteit geautomatiseerde activiteit geautomatiseerde activiteit handmatige activiteit handmatige activiteit handmatige activiteit Output: een product of dienst Besturing en beheersing Strategische en tactische sturing functie Input: een (sub)product of dienst

6 hd01_061_OK_Masterclass 5 5 Organisaties volgens het 7 S’en model

7 hd01_061_OK_Masterclass 6 6 Organisatiemodel van Mintzberg strategische top middenniveau uitvoerende kern techno- structuur onder- steunende staf ideologie

8 hd01_061_OK_Masterclass 7 7 Typologie van Starreveld ClassificatieVoorbeelden 100 Huishoudingen die voor de markt produceren 110 bedrijven met een overwegende doorstroming van eigen goederen 111 bedrijven zonder een technisch omzettingsproces handelsbedrijven die in hoofdzaak aan andere bedrijven leveren grossiers, importeurs, exporteurs handelsbedrijven die in hoofdzaak aan particulieren leveren winkels, warenhuizen 112 industriële bedrijven bedrijven met homogene massaproductie bedrijven met roterende (vloeiende of stroomsgewijze) massaproductie gasfabrieken, elektrische centrales, suikerfabrieken, meelfabrieken, papierfabrieken bedrijven met geparcelleerde (intermitterende of ladingsgewijze) massaproductie steenbakkerijen, bierbrouwerijen, leerlooierijen, kalkbranderijen bedrijven met heterogene massaproductie bedrijven die enkelvoudige massaproducten maken schroefbouten, biscuits, behangplakselpapier, conserven bedrijven die samengestelde massaproducten maken schoenen, kleding, radio´s, auto´s, standaard machines bedrijven met stuk- en seriestukproductie bedrijven met stukproductie maatkleding, gebouwen, schepen, constructiewerk bedrijven met seriestuk productie zusterschepen, scheepsmotoren, spoorwegrijtuigen 113 agrarische en extractieve bedrijven (onderverdeling hier achterwege gelaten) landbouw, veeteelt, tuinbouw, bosbouw, visserij 120 bedrijven en beroepen zonder een overwegende doorstroming 121 dienstverlenings-bedrijven bedrijven met een zekere doorstroming van eigen goederen bedrijven met doorstroming van goederen welke eigendom van het bedrijf zijn café en restaurants, uitgeverijen van dagbladen bedrijven met doorstroming van goederen welke eigendom van derden zijn veilingen, wasserijen, stomerijen, ververijen, reparatie-bedrijven bedrijven die via vaste leidingen bepaalde diensten, energie of stoffen leveren gas- water- electriciteitleverings- bedrijven, telefoon-exploitatie bedrijven waarbij de dienstverlening gepaard gaat met beschikbaarstelling van ruimten bedrijven waarbij specifieke reservering der ruimten plaatsvindt huizenverhuur, ziekenhuizen, hotels, tentoonstellingen, vervoer op lange afstand bedrijven waarbij geen specifieke reservering der ruimten plaatsvindt zwembaden, vermakelijkheidsbedrijven, vervoer op korte afstand overige dienstverleningsbedrijven en -beroepen schoonmaakbedrijven, vrije beroepen

9 hd01_061_OK_Masterclass 8 Middenkader Strategische top Uitvoerende kern Ondersteunende diensten Techno structuur Organisatiemodel van Mintzberg

10 Inhoud van het boek Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Verbreding van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen

11 hd01_061_OK_Masterclass 10 Scope van het boek (transformatie)proces( ( handmatige activiteit geautomatiseerde activiteit geautomatiseerde activiteit handmatige activiteit handmatige activiteit handmatige activiteit Output: een product of dienst Besturing en beheersing Strategische en tactische sturing functie Input: een (sub)product of dienst

12 hd01_061_OK_Masterclass 11 Besturing&Beheersing Personeel&Cultuur Resultaat Processen Informatietechnologie Besturing&Beheersing Structuur& Cultuur Resultaat Processen Informatietechnologie Het Klaverbladmodel

13 hd01_061_OK_Masterclass 12 Primair proces Acquisitie Planning, uitvoering en beheersing Strategievorming en uitvoering Marketing Accountmanagement Human resources management Voorbereiding/ bemensing Financieel management Nazorg De Waardeketen

14 hd01_061_OK_Masterclass 13 Opstellen van de procesketen en selecteren van de meest relevante processen Procesketen schadeverzekeraar Actuariële analyses Financiële administratie & Jaarwerk Offreren Marketing Accepteren Schade- behandeling Herverze- keren Product- ontwikk. Incasso Automatisering Excasso Incasso Mate van detail

15 Relatie missie en sturing Missie Doelstellingen KSF’en PI’s Normen Dashboard Management Informatie In het procesmodel wordt op procesniveau de relatie gelegd tussen de producten/diensten en processen De eisen die aan deze producten/diensten worden gesteld zijn vastgelegd in ‘kritieke succesfactoren’; De manier waarop de organisatie sturing geeft ligt vast in prestatie indicatoren en normen

16 hd01_061_OK_Masterclass 15 bereikbaarheid leverancier productnormen prestatie indicator aantal geretourneerde producten aantal fouten aantal klachten 5 werkdagen 1e werkdag van de maand < 5% doorlooptijd opleverdatum KSF vermelden referentie Tijdigheid Betrouwbaarheid Klantvriendelijkheid

17 hd01_061_OK_Masterclass 16 Invoer Product Invoer- regeling Flexibiliteit Uitvoer- regeling Productnormen 132 Leer- vermogen 4 Regeling - invoer Flexibiliteit uitvoer - Regeling 132 Leer- vermogen 4 Proces

18 hd01_061_OK_Masterclass 17 Management Eisenenwensen afnemers Producteisen Proces Beschikbaremiddelen Invoerproduct Management Eisenenwensen afnemers Productnormen Proces Beschikbaremiddelen Besturing Invoerproduct Beheersing

19 hd01_061_OK_Masterclass 18 ProducteisenProductnormen Proces Beheersing Invoerproduct Beheersing Leer- vermogen 4 Regeling invoer Flexibiliteit uitvoer Regeling 132 Leer vermogen 4

20 hd01_061_OK_Masterclass 19 METENVERGELIJKEN SELECTEREN INGREEP metingafwijking Prestatie-indicatoren ingreep bijstelling METENVERGELIJKEN meting METENVERGELIJKEN SELECTEREN INGREEP SELECTEREN INGREEP ACTIVITEITEN IN HET PROCES metingafwijking ingreep bijstelling BESTUREN METENVERGELIJKEN meting Bestuurlijke InformatieVerzorging

21 hd01_061_OK_Masterclass 20 strategische sturing&beheersing tactische Sturing&beheersing operationele Sturing&beheersing markten producten procesinrichting meten vergelijken selecteren ingreep strategische besturing&beheersing tactische besturing&beheersing operationele besturing&beheersing doelstellingen markten producten productnormen prestatie-indicatoren procesinrichting meten vergelijken selecteren ingreep

22 hd01_061_OK_Masterclass 21 - technische architectuur Informatie- architectuur Organisatie onderdeel - Procesinrichting Organisatie onderdeel -Organisatie onderdeel Besturing en beheersing

23 hd01_061_OK_Masterclass 22 Procesinrichting KSF’enper product DoorvertalingKSF’en naarPI’s definierenvan de beheersing Structuur Taken vaardigheden Structuur Taken vaardigheden Structuur Taken vaardigheden Structuur Taken vaardigheden “ICT” ondersteuning

24 Inhoud van het boek Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Verbreding van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen

25 Wat is Organisatieoptimalisatie? Het vermogen van een organisatie om vanuit haar strategie zowel nu als naar de toekomst haar producten en dienstverlening aan te passen op de wensen van de klanten -Vermogen hebben om zich te vernieuwen -Continu in te spelen op veranderde wensen van klanten maar ook op ontwikkelingen in de markt en technologie -En tegelijkertijd concurrerend zijn

26 hd01_061_OK_Masterclass 25 decentralisatie autonome Units/SSC klantgerichte organisatie integraal management sturen op output lijn rapporteert administratieve Logistiek/keten integratie afslanking staven rol van de controller operational auditing management control kwaliteitszorg Wat houdt de klant bezig? Toenemende complexiteit Veranderende technologie Verhoogd bewustwordings- niveau Hogere kwaliteits- eisen Afnemende levensduur producten Globalisering

27 hd01_061_OK_Masterclass 26

28 hd01_061_OK_Masterclass 27 Herontwerp Organisatie Optimalisatie van de organisatie Contiue verbeteren bestaande situatie Organisatie Business Unit/ meerdere afd. Afdeling Werkproces IT-applicaties Leervermogen Bedrijfsproces IT-Architectuur Management Competenties Business strategie Kerncompetenties Organisatiecultuur Diepgang van de verandering Scope van de verandering Scope en diepgang bij organisatieoptimalisatie

29 hd01_061_OK_Masterclass 28 tijd organisatie- optimalisatie sprongsgewijs continue Ontwikkelfasen bij organisatieoptimalisatie

30 hd01_061_OK_Masterclass 29 Relevante vraagstukken waarop Organisatieoptimalisatie focust Bent u in staat producten en diensten te realiseren conform de wensen van de klant? Bent u in staat producten en diensten snel aan te passen aan veranderde wet- en regelgeving Zijn uw processen “in control”? Sluit de informatietechnologie aan bij uw organisatie?

31 Inhoud van het boek Hoofdstuk 1: Wat is een organisatie Hoofdstuk 2: Het organisatiemodel Hoofdstuk 3: Optimaal ingerichte organisaties Hoofdstuk 4: De kwaliteitseisen Hoofdstuk 5: Voorbereiden van organisatie optimalisatie Hoofdstuk 6: het Procesbureau Hoofdstuk 7 het organisatie optimalisatie traject Hoofdstuk 8: Organisatieoptimalisatie en ERP Hoofdstuk 9: Beschrijven van organisaties Hoofdstuk 10: het beschrijvingsproject Hoofdstuk 11: succesvol managen van veranderingen

32 hd01_061_OK_Masterclass 31 De performance indicator is de concrete invulling van de KSF. De vraag “hoe kan de KSF gemeten worden” wordt met een indicator beantwoord Normen zijn de kwantitatieve invullingen van de performance indicatoren Kritieke succesfactoren zijn de factoren die van cruciaal belang zijn voor het succes van de organisatie. De KSF’en zijn bepalend voor de inrichting van de organisatie Definitie van KSF, PI en normen voor producten

33 hd01_061_OK_Masterclass 32 Efficiency Flexibiliteit Doorlooptijd Betrouwbaarheid Innovativiteit Klantgerichtheid Duivelselastiek Hoge eisen aan de concurrerende KSF’en van processen Methodisch Kader

34 hd01_061_OK_Masterclass 33 Bouwen Invoeren Bewust- wording Visie vorming Focus Ontwerp op hoofdlijnen Ontwerp op detail- niveau Borgen Kader en hulpmiddelen voor organisatieoptimalisatie Fasering organisatie optimalisatie Ontwerp inrichtingselementen Kwaliteitseisen en KSF’en Efficiency Flexibiliteit Doorlooptijd Betrouwbaarheid Innovativiteit Klantgerichtheid Besturing & Beheersing Besturing & Beheersing Informatie technologie Informatie technologie Structuur & Cultuur Structuur & Cultuur Producten & Processen Producten & Processen Resultaat

35 hd01_061_OK_Masterclass 34 Proces procesinrichting processtap werkstroom Procesinrichting…..toegevoegde waarde stappen Product

36 hd01_061_OK_Masterclass 35 Standaard Maatwerk Samengesteld Eenduidig product Routinematige procesgang Geen keuzemomenten Beperkt assortiment Vooraf gedefinieerde keuzemomenten Grote variatie in producten Procesgang op basis van spec’s van afnemer Het betreft een continue schaal Tussenvormen komen het meest voor Processen zijn qua aard verschillend

37 hd01_061_OK_Masterclass 36 PROCESKENMERKSTANDAARDSAMENGESTELDMAATWERK Inputstandaardvariabel (marges)uniek Transformatiestandaardmodulairzeer flexibel Outputstandaardvaste mogelijkhedenuniek Frequentiegrootmiddelklein Prijs/eenheidlaaghoogzeer hoog Kennis medew.beperkt redelijkhoog Besturingperiodiekper opdracht Eigenschappen per procestype

38 hd01_061_OK_Masterclass 37 Sturen Bepalen PI’s en normen Bepalen procesinrichting Bijstellen Bijstellen procesinrichting Laten bijstellen KSF’en Regelen Meten Vergelijken Selecteren ingreep meten vergelijken selecteren ingreep norm De regelkring

39 hd01_061_OK_Masterclass 38 Procesnormen In elk proces zouden de volgende typen beheersmaatregelen aanwezig moeten zijn Regeling Invoer bewaken invoer Flexibiliteit bewaken proces t.b.v. product in bewerking Regeling Uitvoer bewaken uitvoer Leer- vermogen bewaken proces t.b.v. verbeteren proces (in de toekomst) Invoer Uitvoer/ Product

40 hd01_061_OK_Masterclass 39 bewaken invoer bewaken proces t.b.v. product in bewerking bewaken uitvoer bewaken proces t.b.v. verbeteren proces (in de toekomst) Goede invoer Goede invoer Flexibiliteit Leer- vermogen Leer- vermogen Goede uitvoer Goede uitvoer Product- eis Invoer Uitvoer/ Product Input controlsFeed FowardFeed BackOutput controls Middelen Beheersing: bewaking en bijsturing m.b.v. verschillende regelkringen

41 hd01_061_OK_Masterclass afhankelijk van de aard van de producteisen, het proces/procestype en de mate van automatisering IR (drv) DRV (ur) UR (drv)(ir) DRV UR (drv)(ir) DRV Standaard Maatwerk Samengesteld toenemend belang regeling invoer toenemend belang doorvoer- regelingen De juiste mix van de regelkringen en bijbehorende beheersmaatregelen

42 hd01_061_OK_Masterclass 41 meten vergelijken selectie ingreep norm (incl. periodieke heroverweging v.d. norm) activiteiten BIV Procesmanagement…… sturing en beheersing Procesmanagement Besturing en beheersing d.m.v. management info: de dingen goed doen (secundair proces) Procesinrichting Volgorde en inrichten van activiteiten: de goede dingen doen (primaire proces)

43 hd01_061_OK_Masterclass 42 Aard van proces: Standaard Samengesteld Maatwerk Procesnormen, b.v.: Betrouwbaarheid Tijdigheid als de doorlooptijd een belangrijk doel is van het proces dan moeten flexibiliteitsmaatregelen aanwezig zijn Het belang van een bepaald type maatregel is afhankelijk van de procesnormen en de aard van het proces

44 hd01_061_OK_Masterclass 43 Efficiency Flexibiliteit Doorlooptijd Betrouwbaarheid Innovativiteit Klantgerichtheid Soorten besturingsdoelen, ook wel KSF, …. Klantperspectief Bedrijfsproces perspectief Innovatie- en leerperspectief Financieel perspectief Hoe zien onze klanten ons? Hoe verlopen onze belangrijkste processen? Zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering? Hoe staan we er Financieel voor? De basis voor besturing & beheersing

45 hd01_061_OK_Masterclass 44 Klantperspectief Innovatie- en leerperspectief Financieel perspectief Hoe zien onze klanten ons? Zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering? Hoe staan we er Financieel voor? Bedrijfsproces perspectief Gerealiseerde kostprijs Aantal werkdagen Prestatie-indicatorNormKSF Kosten binnen begroting Doorlooptijd Aantal fouten< 5%Betrouwbaarheid Efficiency < 5 Bedrijfsproces perspectief Hoe verlopen onze belangrijkste processen? registratie ziekte toezicht reïntegratie bepalen uitkering aanvraag WAO WW (TW) admini- stratie van gege- vens beoordelen AO (TW) beoordelen WW (TW) wijzigen uitkering incasso & excasso reïntegratie bemiddeling voorzie- ningen klachten, bezwaar, beroep & service * Management IV/ Financiën * IT-ondersteuning * Beleidsinterpretatie & kwaliteitstoetsing * Innen premies ingaande logistiek operationsuitgaande logistiek after sales service ondersteunende processen primaire processen opleggen boete beschIkkIngbeschIkkIng operations (vervolg) Op basis van geformuleerde KSF’en… Basis voor besturing&beheersing van processen

46 hd01_061_OK_Masterclass 45 De verschillende kwaliteitsaspecten Het inrichten van processen is het balanceren met de kwaliteitseisen Efficiency Flexibiliteit Doorlooptijd Betrouwbaarheid Innovativiteit Klantgerichtheid

47 Procesinrichting met focus op betrouwbaarheid/ juistheid De volgende maatregelen verhogen de betrouwbaarheid: Preventieve controlemaatregelen in het proces en aan het einde van het proces inbouwen: - functiescheidingen - permanente/integrale controles (bv. geautomatiseerd) - verbandscontroles Daarnaast is het mogelijk om repressieve controlemaatregelen te nemen: - verbandscontroles - steekproeven en evaluaties - cijferbeoordelingen Inrichting van het proces waarbij het inrichtingsprincipe “betrouwbaarheid” leidend is, stelt zware eisen aan de beheersing en de uitvoering van het proces.

48 Procesinrichting met focus op efficiency Functionele inrichting van het proces gericht op specialisatie om te komen tot schaalgrootte en de hierbij optredende ‘economies of scale’ Maatregelen: -Verticale scheiding: scheiding tussen uitvoerende en besturende taken, zodat de uitvoerende taken niet gehinderd worden door de besturende taken -Horizontale scheiding: ontleden van handeling in standaard deelhandelingen -Bottom up herdefiniëren van taken (het in een logische aaneenschakeling plaatsen van processtappen zodat onnodige overdrachtsmomenten en wachttijden worden voorkomen) -Opdelen van taken om te komen tot kort-cyclische zich repeterende en gestandaardiseerde processtappen (vergroten leereffect) Door het Klantorder Ontkoppelpunt (KOOP) zover mogelijk achterin het proces te leggen worden zoveel mogelijk activiteiten gestandaardiseerd (optimale benutting van de resources) “Make or buy”-afwegingen

49 Procesinrichting met focus op flexibiliteit Maatregelen om de product-flexibiliteit te bevorderen: -processen splitsen in specifieke deelprocessen (eigen productgroepen hebben eigen processen; vergelijk KOOP) -de productspecifieke activiteiten buiten de ‘normale flow‘ plaatsen -beschikbaarheid van diversiteit aan grond- en hulpgegevens -verlaging van omsteltijden Maatregelen om de proces-flexibiliteit te bevorderen: -bewust overcapaciteit inbouwen in het proces -snel in staat zijn om capaciteit aan te trekken of af te stoten (en zicht hebben op de benodigde tijd daarvoor!) -opvoeren verwerkingssnelheid/productiviteit -werk uitbesteden aan derden

50 Procesinrichting met focus op doorlooptijd De inrichting van het proces is er op gericht de door- looptijd zo kort mogelijk te maken. Hiervoor kunnen ten aanzien van de procesinrichting de volgende maatregelen genomen worden: Vermijden van wachttijden (meestal 95% van de doorlooptijd) door opeenvolgende bewerkingen samen te voegen Verleggen van werkstromen rondom productie-middelen en mensen met relatief lage capaciteit en grote wachtrij (bottle-necks) Opvoeren van de verwerkingsfrequentie Parallel uitvoeren van opeenvolgende bewerkingen Modulaire opbouw van producten

51 Procesinrichting met focus op innovativiteit Wanneer je het innovatief vermogen binnen een proces wilt vergroten betekent dit dat je per activiteit zicht moet kunnen hebben op de performance (meetbaarheid) en je vervolgens direct aanpassingen moet kunnen plegen om de performance te verbeteren. Maatregelen: -Inbouwen van ‘meetmomenten’, meten is weten! -Regelkringen van KAD, feedback en feedforward -Streef naar een brede taakstelling. Vrijheid van handelen voor directe verbeteringen/aanpassingen -sturen op resultaat i.p.v. op proces zelf (veel zelfstandigheid voor medewerkers) -faciliteer de horizontale communicatie (weten waar de ander mee bezig is) -stimuleer eigen initiatief (freedom of action) en zorg er voor dat dit eigen initiatief geëffectueerd wordt.

52 hd01_061_OK_Masterclass 51 Overzicht maatregelen per kwaliteiteis

53 Dilemma’s Enkele voorbeelden Betrouwbaarheid versus Efficiëntie -Door toename van het aantal controles, verhoogd de betrouwbaarheid, wordt het aantal betrokken medewerkers groter en daarmee de uitvoering duurder Doorlooptijd versus Betrouwbaarheid -Doorlooptijd kan worden verlaagd door het verwijderen van “niet-waarde- toevoegende” activiteiten, zoals paraaf m.b.t. autorisatie, echter verlaagd de betrouwbaarheid Flexibiliteit versus Efficiëntie -Het flexibel inzetten van medewerkers is over het algemeen duurder (op onregelmatige tijden, op andere activiteiten wat een hoger niveau opleiding vergt) Innovativiteit versus Efficiëntie -Tijd nemen voor feedback is op korte termijn in-efficiënt. Het kost tijd en dus geld. Echter het kan worden gezien als investering om het proces te verbeteren en op langer termijn dus juist efficiënt zijn(geld opleveren) De keuze van maatregelen is altijd een afweging waarbij zich lastige dilemma's aandienen

54 Procesbeheersing in de procesmodule Relatie met gemaakte strategische keuzen: KSF’en productnormen Tactische sturing: proceseisen (KPI’s) Beheersing: bewaking en bijsturing Bestuurlijke informatieverzorging (‘monitoren’ van de productie, overschrijdingen van de PI’s, e.d.) Een bestuurbaar en beheersbaar proces vereist …


Download ppt "Inrichten en optimaliseren van Organisaties Drs P.G. Noordam ICT gedreven organisatieverbetering."

Verwante presentaties


Ads door Google