De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

HOFAM LES 3  Case KSP model  Performance Management  Competentie Management  Verander Management  Sociale innovatie.

Verwante presentaties


Presentatie over: "HOFAM LES 3  Case KSP model  Performance Management  Competentie Management  Verander Management  Sociale innovatie."— Transcript van de presentatie:

1 HOFAM LES 3  Case KSP model  Performance Management  Competentie Management  Verander Management  Sociale innovatie

2 Ken en Stuurgetallen voor Personeelsmanagement (KSP model)

3 PERFORMANCE MANAGEMENT

4 4 4  Performance management in jouw organisatie?..  Het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen, deze vervolgens door vertalen naar alle niveau’s in de organisatie en meetbaar maken middels kritische succesfactoren en prestatie indicatoren om daarop dan weer bij te kunnen sturen.  Cyclus: “What am I supposed to be doing” “How am I doing” Performance management

5 5 5 1.Plan: vaststellen missie, strategie en doelstellingen en doorvertalen naar alle management niveaus 2.Do:begeleiding in realisatieproces (coaching) 3.Check: beoordelen 4.Act: belonen en bijsturen t.b.v. Plan fase Performance management

6 6 Missie Individuele doelstellingen Strategie Doelen Doelstellingen eenheden organisatie Plan (doelen stellen) Check (beoordeling) Do (coaching) Act (beloning) Visie

7 7 7 Missie: het benoemen van de kerndoelen van de organisatie Visie: het op (meeslepende wijze) aangeven hoe de missie bereikt dient te worden Strategie: hoe doelen bereikt kunnen worden Performance management

8 8 In eerste instantie focus op het bereiken van prestaties Het object is echter de mens (individu en/of groep) Gericht op het stimuleren van mensen tot prestaties “Niet primair gericht om prestaties (bedrijfsresultaten) te verkrijgen door mensen daar op een bepaalde manier voor in te zetten, maar een manier om mensen succesvol te laten presteren om zo bij te dragen aan de doelstelling van de organisatie”. Optimaal benutten van competenties 8 Performance management

9 9 De innovatie- en veranderkracht zit in mensen. Richtinggevende gedachte: de medewerker niet langer zien als “object” van management, maar als “volwaardige partner in business” met wie we zakelijke afspraken maken over te bereiken doelen en resultaten. Vervang controleren en dirigeren door verantwoordelijkheid geven en coachen. 9 Performance management

10 10  Bereiken van prestaties die bijdragen aan de doelstelling van de organisatie.  Ontwikkeling van zelfsturend vermogen en een doelgerichte inzet daarvan.  Vanuit de gedachte “invloed te kunnen uitoefenen op je omgeving” kom je vervolgens op:  “Het realiseren van organisatiedoelen als gevolg van goed PM en niet als primair doel hiervan…..” 10 Performance management

11 11 Creëren psychologisch contract..  Wat is dat nu precies?  Wat is het geheim?  Werknemers worden steeds minder betrokken  Betrokken medewerkers leveren significant hogere bijdragen aan het bedrijfsresultaat  Relatie met inzet HR instrumenten en schending psychologisch contract  Inbreng in werkoverleg, interesse management, ontwikkeling etc.. Performance management

12 12 Mensen zijn van nature gemotiveerd zolang dat zij het gevoel hebben dat zij: Kunnen laten zien waar ze goed in zijn. Bijdragen aan iets wat ze belangrijk of zinvol achten (en daardoor ook het gevoel hebben “erbij te horen”). Iets leren of beter worden in wat ze doen of kunnen. Doelen bereiken en hun inzet iets oplevert. 12 Performance management

13 13 −“eenzijdige uitvoerder” −Motiveren −Controleren en dirigeren −X stijl −Medewerker als partner in business −Niet demotiveren −Verantwoordelijkheid geven −Y stijl Performance management

14 14 Geleidelijke optimalisering / niet door ineens op alle fronten te willen gaan veranderen Performance management

15 15 Verbeteren:  Is er een behoefte aan verandering?  Analyseren huidig ontwikkelingsniveau van PM  Opstellen verbeteractiviteiten/ verbeteringsplan  Communiceer de ideeën  Uitvoeren plan van aanpak  Evalueren  Opnieuw met nieuwe prioriteiten Performance management

16 16 Tegenstrijdige belangen:  Lage kosten versus hoge kwaliteit  Ontwikkeling medewerkers versus uren maken en output  Continuïteit en voortdurende verbetering versus korte termijn resultaten Performance management

17 17  Beperkingen & valkuilen management:  Bereidwilligheid  (Ontbreken van) beschikbare tijd voor HR taken  (Ontbreken van) benodigde competenties  (Ontbreken van) ondersteuning vanuit HR  (Ontbreken van) duidelijkheid beleid en procedures  De manager maakt het verschil…. Performance management

18 18 Voorwaarden:  Vooral daar waar grotere vrijheid binnen functie en waarbij succes afhankelijk is van het presteren van de medewerker  Voldoende continuïteit (geen herhalende reorganisaties)  Openheid en resultaatgerichte zakelijkheid  Management aandacht .. Performance management tot slot

19 19 PM Resultaatgericht managen: het wat de te realiseren taken/ organisatie- doelstellingen Competentie ontwikkeling: het hoe (waarmee) de daartoe vereiste competenties Performances management

20 COMPETENTIE- MANAGEMENT

21  Wat zijn jullie ervaringen?  Hoe wordt dit toegepast?  Zijn er doelstellingen geformuleerd?  Wat is de relatie met bedrijfsprocessen?  Heb je een competentieprofiel? Competentiemanagement

22 22  Wat is het, waarom?  Het bepalen en plannen van de benodigde competenties voor de toekomst als ook het verwerven, benutten en belonen hiervan  Relatie organisatie – medewerker  Let op relatie met strategische personeelsplanning Competentie management

23 23 Omgeving Markt MarktOntwikkelingen Carrière CarrièreMogelijkheden Bedrijfs-doelKernCompetenties Business plan Kennis/KundeVaardighedenPersoonlijke doel doel Loopbaan wensen wensen Competentiemanagement Medewerker Top Management Operationeel Management

24 24 COMPETENTIE- MANAGEMENT INPUT KENNIS PERSOON MOTIVATIE PERFORMANCE COACHING THROUGHPUT GEDRAG PERFORMANCE MANAGEMENT OUTPUT TARGETS Performance improvement

25 25  Prestatieverbetering van de organisatie  Kennisorganisatie bouwen  Goede medewerkers in beeld brengen, behouden en laten groeien  Flexibele inzet van medewerkers  Combineren van “weten, kunnen en willen” => Win – win……. Waarom competentie management

26 26 1.Strategische benadering (kerncompetenties v/d organisatie) Organisatiespecifieke combinaties van mensen, technologieën voor het realiseren van voordeel 2.Functionele benadering (functie eisen) Beschreven als functie eisen en afgeleid van de kerncompetenties 3.Individuele gedragsbenadering (menselijke eigenschappen) Gebonden aan individuen Perspectieven

27 27  Kerncompetenties hangen direct samen met de strategische doelstellingen van de organisatie  Organisaties stellen zich ten doel om onder de noemer “kerncompetenties” te zoeken naar unieke kennis, vaardigheden en bedrijfsprocessen die binnen de organisatie aanwezig zijn en deze gericht op de strategie te ontwikkelen Strategisch perspectief

28 28 Kerncompetenties  Unieke kennis, vaardigheden of bedrijfsprocessen binnen de organisatie  Afstoten niet kernactiviteiten  Extern georiënteerd => employer branding Kernwaarden  Intern georiënteerd => interne branding  Door medewerkers waargemaakt worden te ontwikkelen  Betekenis en zingeving geven Kerncompetenties versus kernwaarden

29 29  Beschrijving van een aantal competenties die een specifieke functie of een individuele medewerker kan typeren  Een set van competenties die noodzakelijk zijn voor het vervullen van een bepaalde rol of functie  Kan ook dienen om een inventarisatie te maken van de aan- en afwezige competenties van een individu  Schalen naar gedragsnivo’s: (Intensiteit, grootte van de impact, complexiteit en inzet/ inspanning) Functioneel perspectief

30 30 Plannen en organiseren: Vanuit een vastgesteld doel bepalen Welke taken/ activiteiten georganiseerd en gepland moeten worden en daar naar handelen. Bepalen van prioriteiten aangeven van een volgorde van werkzaamheden Niveaus 1.Prioriteren eigen werk 2.Structureren en anticiperen 3.Koppelen en coördineren 4.Sturen op hoofdlijnen Coachen: Stimuleert ontwikkeling van medewerkers en collega’s. Zoeken naar verbeteringen In de prestaties, en biedt daarvoor mogelijkheden. Geven en ontvangen van Feedback in een open verstandhouding Niveaus 1.Luisteren en vragen stellen 2.Motiveren en stimuleren 3.Zet aan tot vragen stellen, leeft zich in 4.Ondersteunen in complexe situaties Indeling in niveaus

31 31 competentieprofiel

32 32 competentieprofielen HR-instrumenten Werving & selectie Beoordeling en beloning Opleiding & ontwikkeling HR-resultaten Verbeteren functioneren Verbeteren loopbaankansen Verhogen inzetbaarheid Productiviteitsverhoging Toename motivatie Reductie ziekteverzuim Reductie storingen Toename efficiëntie Klachten reductie Verhogen klanttevredenheid Vergroten arbeidssatisfactie

33 33 Persoonskenmerken beschreven in gedragsmatige termen dat onderscheidend bijdraagt aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen Individueel perspectief

34 34 => kennis => ervaring/expertise => gedragsrepertoire  Gedrag in juiste situatie toepassen  Latent vermogen tot effectief gedrag in een bepaalde taak of probleemsituatie… Definitie

35 35 Persoonlijke effectiviteit communicatie inter-persoonlijke sensitiviteit impact overtuigingskracht Samenwerken Netwerken Leiderschap Samenwerken stimuleren Organiseren Coaching Delegeren Visie uitdragen Besluitvaardigheid Resultaatgerichtheid Zakelijke oriëntatie Analytisch vermogen Conceptualisering Creativiteit Gevoel voor details Oordeelsvorming Externe focus Omgevingsbewustzijn Organisatie bewustzijn Visie ontwikkeling Klantgerichtheid Marktgerichtheid Ondernemerschap Internationale oriëntatie Zelfsturing Stressbestendigheid Flexibiliteit Rendementsgerichtheid Verantwoordelijkheid initiatief Voorbeelden competenties

36 36 gedrag Kennis vaardigheden overtuigingen, waarden, normen drijfveren, ambitie, motivatie, inzet, toewijding persoonlijkheid, kwaliteiten, intelligentie ijsbergmodel

37 CASE “Competenties van controllers”

38 38 Waarin onderscheidt een zeer goede controller van een gewone?? Competenties Controller

39 VERANDER MANAGEMENT “alles blijft anders”

40 40 Verandermanagement

41 41 Als onderneming moet je de snelheid van complexe veranderingen te zien bij te houden. Door snelheid moeilijk te voorspellen. Doordat veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen, is het succes van de onderneming steeds meer afhankelijk van de wijze waarop in de organisatie continu met verandering wordt omgegaan. De menselijke en organisatorische aspecten bepalen in grote mate het welslagen van veranderingsprocessen Verandermanagement

42 42 Door veranderende omgeving ook noodzaak interne verandering 1.Welke concrete veranderingen komen op de organisatie af en hoe daar op in te spelen 2.Optimaliseren verandervermogen => zie ook Ullrich… Verandermanagement

43 43 HR functie 1.Het anticiperen op verandering: Opstellen van een veranderagenda 2.Preparen op verandering (ontwikkeling veranderpotentieel) 3.Realiseren van veranderingen Verandermanagement

44 44 1: Opstellen veranderagenda  Het realiseren van de juiste randvoorwaarden in termen van aandacht, capaciteit en budgetten  Het stellen van prioriteiten: zijn we met de beschikbare capaciteit in staat om daadwerkelijk alle projecten succesvol te managen  Het vaststellen en managen van de onderlinge afhankelijkheden tussen projecten. Vanuit HR-perspectief managen sociale consequenties, sociale plannen, overleg OR en vakbonden etc.  Het inschatten van de veranderkundige risico’s die met de projecten samenhangen: kan de organisatie de verandering aan, creëren we niet te veel weerstand, verandermoeheid etc. Verandermanagement

45 45 2: Preparen op verandering Ontwikkeling toegesneden hr beleid zoals  Bezettingsmix  Rollen in plaats van functies (bredere inzetbaarheid)  Stijl van leidinggeven  Roulatie, belonen van veranderingsbereidheid en flexibiliteit  Opleiding en ontwikkeling  Employability  etc Verandermanagement

46 46 3: Realiseren van veranderingen  Managen en uitvoeren van aspecten met zwaar HR component  In kaart brengen kwalitatieve personele consequenties  In kaart brengen kwantitatieve personele consequenties  Realiseren van herplaatsingsproces  Afstemming met medezeggenschap / vakbonden  Bijdrage vanuit de kennis van mens en organisatie aan het verander- en projectmanagement  Draagvlak (top)management  Businesscase, communicatie, in kaart brengen weerstanden…  etc Verandermanagement

47 47 Checklist succesvolle verandering

48 48 Een HR planning en control model

49 49 Verandermodel Kotter

50 50

51 51 Weerstand = koopsignaal

52 SOCIALE INNOVATIE

53 Herman Wijffels: (Hoogleraar duurzaamheid en maatschappelijke verandering aan de UVU)

54 54  Sociale innovatie betreft vernieuwing in het functioneren van (groepen) medewerkers met het oog op optimale bedrijfsprestaties en een prettig werkklimaat.  Sociale innovatie is de kern van HRM en moet van de “werkvloer” komen willen organisaties meer dan nu innovatieve producten en diensten leveren. Sociale innovatie

55 55  Betreft vernieuwing van de wijze waarop werk in een onderneming is georganiseerd  Zodanig dat zowel arbeidsproductiviteit als de kwaliteit van de arbeid hierbij gebaat zijn  Als onderscheid op traditionele begrip “innovatie” waarmee doorgaans technische innovatie werd bedoeld  Verwante begrippen: innovatief organiseren, organisatorische innovatie, slimmer werken Sociale innovatie

56 56 Vernieuwingen in de arbeidsorganisatie en maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent. Of Het actief betrekken van medewerkers bij de beleidsvoering van de organisatie Doel:  Werkgever: prestatieverbetering  Medewerker: talentontplooiing Sociale innovatie: definitie

57 57  Om duurzaam op wereldschaal te concurreren is innovatie cruciaal voor bedrijven en instellingen.  Mondiaal zaken doen  felle concurrentie met bedrijven die met nieuwe producten en diensten komen.  Dit kan alleen als bedrijven en hun medewerkers volop meedoen in het snel ontwikkelen en leveren van technologische hoogstandjes. Sociale innovatie

58 58 Innovatiesucces

59 59 Bijdrage op bedrijfsresultaat

60 60 1.Maak professioneel werk van(mede)zeggenschap Aandacht voor inspraak en participatie 2.Stimuleer eigen verantwoordelijkheid van medewerkers 3.Vertrouwen versus regelgeving Maximaliseren opbrengsten 4.Vangnetten in plaats van hangmatten Investeringen in employability 5.Combineer theorie en praktijk van sociale innovatie Proposities

61 VRAGEN EN OPMERKINGEN


Download ppt "HOFAM LES 3  Case KSP model  Performance Management  Competentie Management  Verander Management  Sociale innovatie."

Verwante presentaties


Ads door Google