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1 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan). 2 學習目標 1. 討論供應鏈的目標,並且解釋供應鏈決策對於企 業成功的影響。 2. 確認供應鏈三個關鍵的決策階段,並且解釋每個 階段的重要性。 3. 描述供應鏈的週期及推/拉的觀念。 4. 分類一家公司之供應鏈宏觀流程。

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1 1 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan)

2 2 學習目標 1. 討論供應鏈的目標,並且解釋供應鏈決策對於企 業成功的影響。 2. 確認供應鏈三個關鍵的決策階段,並且解釋每個 階段的重要性。 3. 描述供應鏈的週期及推/拉的觀念。 4. 分類一家公司之供應鏈宏觀流程。

3 3 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.1 什麼是供應鏈? u 供應鏈 (supply chain) 包含滿足客戶要求過程中 涉入的所有成員,無論是直接或間接的部分。 u 供應鏈不只包括製造商和供應商,同時也包括配 送商、批發商、零售商和客戶本身。 u 在每一個組織內,供應鏈包括所有接收與滿足客 戶需求所需涉入的功能(包括新產品開發、行銷 、生產、配銷、財務和客戶服務等)。 u 例如:圖 1-1 清潔劑供應鏈。

4 4 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.1 什麼是供應鏈?(續)

5 5 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) u 顧客是供應鏈中一個整體的部分。 u 包含產品的運作過程,從供應商到製造商、配送 商、零售商再到客戶間的轉移。 – 其資訊、資金及產品的流動是雙向的。 u 供應網 (Supply Network/Supply Web) 或許可以 更精確刻劃出大部分供應鏈的結構。 u 典型供應鏈可以包括許多不同的階段: –(1) 顧客; (2) 零售商; (3) 批發商/配送商; (4) 製造 商; (5) 零組件/原物料供應商。 u 一個供應鏈中不需呈現典型供應鏈的所有階段。 1.1 什麼是供應鏈?(續)

6 6 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.1 什麼是供應鏈?(續)

7 7 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.2 供應鏈的目標 u 使整體產生價值最大化。 u 供應鏈產生的價值(也就是供應鏈盈餘 (supply chain surplus) ),是最後的產品對顧客的價值 和供應鏈花費的努力以滿足顧客要求間的差異。 u 價值和供應鏈獲利能力 (supply chain profitability) 有很大的關係,即來自客戶的收入 和供應鏈的過程開銷之間的差額。

8 8 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) u 例如:一名顧客付了 60 美元在 Best Buy 購買無線分 享器,此即代表供應鏈的收入。 uBest Buy 和其他階段的供應鏈花費支出包含傳達資 訊、生產零組件、儲藏、運輸和資金流移轉等。 u 顧客所付的 60 美元和所有支出總額的差距代表供應 鏈獲利能力。 u 供應鏈獲利能力是所有供應鏈階段的利潤總和。 u 成功的供應鏈應該以供應鏈的獲利能力衡量,而不 是以個別階段的獲利能力。 1.2 供應鏈的目標(續)

9 9 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) u 供應鏈的收益來源就是顧客。 u 供應鏈的成本:供應鏈中所有資訊、產品或資金流 等交流。 u 供應鏈管理 (supply chain management) 包含供應 鏈中各階段間各流的管理,以求取最大獲利性。 1.2 供應鏈的目標(續)

10 10 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.3 供應鏈決策的重要性  供應鏈流(產品、資訊和資金)的設計與管理和 供應鏈的成功間存在著緊密的關係。  規劃及運作決策在公司的成功和失敗上扮演一個 重要的角色。

11 11 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.4 供應鏈的決策階段 u1. 供應鏈策略或設計 – 決定供應鏈的未來架構及每階段應完成的程序。 – 策略性供應鏈決策。 » 生產和倉儲設施的位址及產能。 » 製造或不同地點儲存的產品。 » 採用的運輸模式。 » 使用資訊系統型式。 – 供應鏈設計必須支援策略目標。 – 供應鏈設計決策屬於長期性多年的事件,且花費甚 巨,必須考慮多年後預期市場情況的不確定性。

12 12 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.4 供應鏈的決策階段(續) u2. 供應鏈規劃: – 定義一連串運作政策以因應短期內的運作。 – 在策略階段決定的供應鏈架構被固定。 – 以市場需求未來一年的預測作為規劃階段的開始。 – 在此階段,企業應決定如何架構未來幾年的供應鏈。 – 規劃包含的決策: » 供應商供貨給市場的決策。 » 製造的外包。 » 所應遵循的庫存政策。 » 市場促銷的時點和規模。 – 在規劃階段,企業必須考量包含需求、交換率,以及 在這時間水平上的競爭力等不確定性。

13 13 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.4 供應鏈的決策階段(續) u3. 供應鏈運作: – 此階段的時間範圍是每週的或每天的。 – 針對個別顧客作決策。 – 在運作水準上,供應鏈的結構是被認為固定的,而 且規劃政策已經很明確了。 – 供應鏈運作的目標是用最可行的方法執行運作政策 – 分派個別客戶訂單至存貨或生產單位、決定履行訂 單的日期、安排倉儲的檢貨車、分配訂單特別的運 送形式並出貨、建立卡車的運送排程,以及開出補 貨訂單。 – 因為運作決策是短期性的決策,通常需求的資訊有 較少的不確定性。

14 14 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.5 供應鏈的流程觀 u1. 循環觀點:供應鏈的流程可分成一序列循環, 每個循環在供應鏈兩個連續階段之間被執行。 u2. 推/拉觀點:供應鏈的流程,依是否回應或預 期顧客訂單而分成兩類。 – 拉 (pull) 流程是由顧客訂單開始。 – 推 (push) 流程是從顧客預期訂單而起。

15 15 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan)  供應鏈流程的循環觀點 – 每個循環發生在兩個連續階段之間。 » 客戶訂單循環(客戶-零售商)。 » 補貨循環(零售商-配送商)。 » 生產循環(配送商-製造商)。 » 採購循環(製造商-供應商)。 – 循環觀點清楚的定義供應鏈流程的所有權和目 的。明確地指出每個供應鏈成員的角色和任務 以及每個流程要求的結果。 1.5 供應鏈的流程觀(續)

16 16 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.5 供應鏈的流程觀(續)

17 17 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan)  供應鏈流程的推/拉觀點 – 依照相關顧客需求的執行時間,所有的供應鏈過程 都被分成兩個種類。 » 拉流程:執行起始於回應顧客的訂單(回應流程 (reactive processes) )。 » 推流程:執行起始於顧客訂單的預期(預測流程 (speculative processes) )。 – 推和拉的分界線從拉流程中分隔出推流程。 1.5 供應鏈的流程觀(續)

18 18 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.5 供應鏈的流程觀(續)

19 19 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.5 供應鏈的流程觀(續)

20 20 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) u 當考慮到關於供應鏈設計策略決策時,推和拉的 觀點將非常實用。當連結客戶訂單時,這項觀點 迫使供應鏈有更全面化的思考。 u 推╱拉和循環觀點的相關性: –L.L.Bean 供應鏈的推與拉的流程。 –Dell 的供應鏈循環。 u 推╱拉流程的相對比例會對供應鏈的績效有著重大 的衝擊。 1.5 供應鏈的流程觀(續)

21 21 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.5 供應鏈的流程觀(續)

22 22 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.5 供應鏈的流程觀(續)

23 23 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.5 供應鏈的流程觀(續) u 供應鏈在公司內的宏觀流程 – 供應鏈流程可以劃分為以下三種宏觀流程,如圖 1.8 所示: »1. 顧客關係管理 (CRM) :專注於企業與顧客接觸的 流程。 »2. 內部供應鏈管理 (ISCM) :專注於企業內部營運的 流程。 »3. 供應商關係管理 (SRM) :專注於企業與供應商接 觸的流程。 – 整合三種宏觀流程是供應鏈管理成功的關鍵。

24 24 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.5 供應鏈的流程觀(續)

25 25 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.6 供應鏈的範例 u 直接銷售的製造商: Gateway –1. Gateway 為何在美國擁有多重的生產設施? » 與只有一個生產設施的 Dell 電腦相比, Gateway 採行 此策略的好處與壞處為何? »Gateway 如何決定該由哪個生產設施生產並運送? –2. 決定何家工廠該關閉時, Gateway 是以什麼因素 考量? –3. Gateway 零售店裡,為何一律沒有製成品存貨?

26 26 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.6 供應鏈的範例(續) –4. 投資於零售店的公司是否應該備有製成品存貨? » 最適合作為製成品存貨的產品會有什麼特性? » 具有什麼特性的產品最適合在接受訂單後製造? –5. Dell 電腦不透過零售店,直接銷售給顧客的模式, 是否比透過零售店的供應鏈所花的成本更低? –6. Gateway 決定減少提供給顧客的組態,對供應鏈 來說有什麼意涵?

27 27 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.6 供應鏈的範例(續) u 成衣製造與零售: Zara –1. 相較於競爭對手,擁有具回應力的供應鏈讓 Zara 獲得何種優勢? –2. Inditex 為何選擇兼具自行生產及委外生產? » 既然亞洲製造成本低廉, Inditex 為何仍維持歐洲的 製造產能? –3. Zara 為何從當地製造商處採購需求不確定的產品 ,而從亞洲製造商處採購需求穩定的產品? –4. Zara 每週頻繁補貨有何優勢? » 補貨的頻率如何影響其配送系統? –5. 為了有效運作其生產、配送及零售網路, Zara 需 要何種資訊系統架構?

28 28 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.6 供應鏈的範例(續) uW.W. Grainger 和 McMaster-Carr :維護、修復 及操作供應商 –1. 應該有多少個配送中心? » 其位置應該在哪裡? –2. 配送中心如何管理存貨? » 配送中心應存放所有的產品嗎? –3. 何種產品應有存貨? » 何種產品是由供應商提供? –4. 何種產品應由 Grainger 持有在商店?

29 29 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.6 供應鏈的範例(續) –5. 就履單而言,市場應如何分配給配送中心? » 若某訂單未能由一配送中心滿足時,應如何處理? » 應指明存貨的後援位址嗎? » 這些位址又應如何選擇? –6. 存貨的補充在不同位址應如何管理? –7. 在現行業務下,網路下單應如何處理? » 整合網路下單與現行業務是否比建立配銷分離好? –8. 應使用何種運輸模式以達成訂單滿足和庫存補充?

30 30 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.6 供應鏈的範例(續) uToyota :全球的汽車製造者 –1. 工廠應位在何處,各廠應有多少彈性,各廠應有 多少能力? –2. 工廠應當生產所有市場或是只針對特定市場的所 需? –3. 市場應當如何分配給工廠,並且多久需要檢討修 正此分配? –4. 何種彈性是配送系統所應具備的? –5. 此種彈性投資應如何被評估? –6. 在產品設計中要有此彈性,何種做法是可能採行 的?

31 31 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.6 供應鏈的範例(續) uAmazon.com :電子化企業 –1. 為何 Amazon 成長時要建立更多的倉儲? » 應建立多少倉儲? » 又該設在何處? –2. 利用網際網路提供銷售書的方式比傳統書店的優 點為何? » 缺點又為何? –3. Amazon 是否應庫存所有銷售的書籍? –4. 實體書店在跨足線上通路時有何優勢? » 如何運用兩種通路獲取最大優勢?

32 32 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 1.6 供應鏈的範例(續) –5. 傳統書商如 Barnes & Noble 應該將整合電子商務 進入現有的供應鏈管理或是以另一供應鏈來管理? –6. 什麼產品對電子商務通路可提供最大的優勢? » 這些產品的特性為何?


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