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CALL MI-IS Van Mystery Shopper naar Procesbeheer POD Maatschappelijke Integratie Julien Van Geertsom Voorzitter POD MI.

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1 CALL MI-IS Van Mystery Shopper naar Procesbeheer POD Maatschappelijke Integratie Julien Van Geertsom Voorzitter POD MI

2 2 POD Maatschappelijke Integratie OCMW’s, strijd tegen Armoede, Grootstedenbeleid en sociale economie Federaal, 175 medewerkers, 14 diensten opdrachten –Financiering OCMW’s –Opleiding en tewerkstelling via ESF –Overbruggen digitale kloof –Uitwerking nationaal actieplan sociale insluiting –Uitwerking federaal plan armoedebestrijding –Ervaringsdeskundigen –Bijdragen tot duurzame sociaal-economische ontwikkleing van stedelijke gebieden –Versterken van sociale cohesie in probleemwijken –Ontwikkelen en promoten van activering en sociale economie

3 3 POD Maatschappelijke Integratie Klanten en leveranciers –OCMW’s –Steden en gemeenten –Minister Daerden en staatssecretaris Courard –Verenigingen met en voor armen –Actoren in de sociale economie –Kruispuntbank –Werkwinkels –Sociale huizen –Fondsen –e.a.

4 4 Trigger Mystery shopper –58 % des appels obtiennent une réponse (juin 2006) Réponses aux clients ne sont pas toujours cohérentes. Clients ‘font du shopping’ jusqu’à ce qu’ils reçoivent la réponse voulue Charge de travail experts – parce qu’ils doivent répondre aux questions de routine

5 5 Réponse du SPP Création d’un Frontdesk qui : –Garantit l’accessibilité –Répond aux questions type –Coordonne les réponses aux questions et en fait le suivi

6 6 Méthodologie - approche Appui du SPF P&O Accompagnement par Möbius –Début du projet : 12/2006 –Début du Frontdesk : 05/2008

7 7 Méthodologie - approche Approche globale –Il faut éviter que le Front desk ne devienne une île Orientée vers les processus –Le processus commence par la demande du client Bottum-up et participatif –Groupes de travail Groupe de travail collaborateurs Groupe de travail processus Groupe de travail TIC –Compteur de changement et d’amélioration

8 8

9 9 Méthodologie - approche Groupes de travail : Participants de tous les services, de tous les niveaux, présidés par membres du comité de direction Groupe de travail, collaborateurs –Profils fonctionnels –Formations –½ journée par semaine durant projet - 2 jours par semaine pour responsable du projet Groupe de travail, processus –Produits, processus et interactions front desk – back office –Organisation et logistique –½ journée par semaine au cours du projet - 2 jours par semaine pour responsable du projet Groupe de travail, TIC –Choix centrale téléphonique et CRM –Rédaction cahier des charges et sélection –½ journée par semaine durant les derniers six mois– 2 jours par semaine pour responsable du projet

10 10 Etapes 9 étapes –Faire l’inventaire de toutes les interactions avec des clients –Regrouper des interactions et des liens aux processus existants –Désigner des processus où on répond aux questions –Déligner la limite Front desk/Back office –Déterminer scope Front desk –Déterminer les principes de fonctionnement du Front desk –Dessiner des processus futurs –Analyser l’impact sur la situation actuelle –Rédiger l’analyse de la fracture et le plan d’implémentation

11 11 Barrières - difficultés Choix de technologie A facteur de travail très élevé 16 mois Réunions de staff, réunions de service, groupes de travail, séminaire, groupes de résonance,… Gérer des changements – pour les clients Contact via Front desk au lieu de directement vers les collaborateurs – pour les collaborateurs Fortement dirigé par les clients : mail entre comme téléphone + suivi SLA Donne de l’espace pour d’autres tâches chez les experts Attention à la coopération et les engagements réciproques du Front Desk et Back Office Déplacer la focalisation du fonctionnement interne vers l’attention pour le client Attention pour la division des connaissances

12 12 Résultats - Impact Start Front desk en mai 2008 : CALL MI-IS Joignable par le site web (rubrique FAQ), par mail et et par le téléphone (numéros séparés néerl et SLA de 80 % de décrochements dans les 30 secondes Réponse dans les deux jours ouvrables Joignable de 8h30 à 16h30 Tout est enregistré et suivi 12 collaborateurs et 1 coordinateur

13 13 Résultats - Impact SPP IS est plus facile à joindre –Deuxième visite du mystery shopper fin 2008 (de nouveau avec l’appui du SPF P&O) démontrait que l’accessibilité a sensiblement augmenté et que la réception se fait d’une manière obligeante et compétente. –Mystery shopper a été démasqué/reconnu – clients sont des experts

14 14 Résultats - Impact Des clients sont contents –Résultats de la mesure de satisfaction auprès de nos clients fin 2008 (satisfaction globale, moyenne était de 6,44/10 – moyenne du gouvernement fédéral était de 6,37/10)

15 15 Originalité Approche participative –Clients Codesign via des groupes de focalisation au sujet de p.ex. sujets et heures d’ouverture, choix d’IVR : concrétisé dans la charte – Collaborateurs Discussions étendues dans les groupes de travail avec tous les collaborateurs + dans toutes les réunions de service Nouvelles tâches pour le collaborateur avec un ensemble de tâches en changement Mesure de changement et d’amélioration

16 16 Originalité De Mystery Shopper vers Gestion des processus –Utilisation BPMN pour faire un tour d’horizon des processus où l’on répond aux questions Synoptique De As Is vers To Be en mettant le Frontdesk comme nouveau collaborateur / couloir dans les schémas de processus –BPM : Bâtir des Processus Meilleurs Optimiser le fonctionnement global – tous les processus sont affectés Le client comme déclenchant.

17 17 zonder Frontdesk AS IS in BPMN

18 18 Met Frontdesk TO BE in BPMN Transfer Werklast

19 19 Lessons learned - Overdraagbaarheid Steek veel tijd in de voorbereiding –Inventarisatie van vragen opent de ogen Ga grondig te werk –Impact op ganse organisatie Veranderingen bieden kansen –Nieuwe opdrachten voor medewerkers met een veranderend takenpakket Betrek klanten, medewerkers en opdrachtgevers Participatie vergt veel tijd en veel energie, maar participatie werkt en participatie versterkt de integratie

20 20 Lessons learned - Overdraagbaarheid Opvolging van de SLA : verandering van cultuur – meer transparantie Overleg tussen Frontdesk en Back Office met aandacht voor de klant ipv de eigen werking : continu aandachtspunt om te zoeken naar oplossingen ipv naar schuldigen SLA niet altijd haalbaar – nood aan reserveploeg Verdeling werklast Frontdesk/back Office : streefcijfer van 60 % first line resolution is ambitieus –Hangt af van opleiding –Hangt af van kennisdeling

21 21 Contactpersoon / Personne de contact Julien Van Geertsom Voorzitter POD MI Geert Thorrez Communicatie, kennisbeheer en Organisatie


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