'Wat jij voor de top houdt, is maar een trede.' Seneca

Presentatie over: "'Wat jij voor de top houdt, is maar een trede.' Seneca"— Transcript van de presentatie:

1 'Wat jij voor de top houdt, is maar een trede.' Seneca
Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 8 – Besturing 'Wat jij voor de top houdt, is maar een trede.' Seneca

2 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk:
heb je kennis van de besturingsproblematiek van organisaties ben je in staat verschillende typen bedrijfsprocessen te benoemen heb je inzicht in zowel de wijze waarop bedrijfsprocessen worden beheerst, als de relatie tussen bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde en kwaliteit ben je bekend met de inhoud van de Human Resources Management-benadering heb je kennis van en inzicht in de personeelsinstrumenten werving en selectie, beloning, beoordeling, loopbaanontwikkeling, kennismanagement en outplacement kun je verschillende bestuursniveaus onderscheiden en ken je de belangrijkste taken hiervan heb je kennis van corporate governance heb je inzicht in een aantal algemene beheersingsmethoden en technieken van bestuur

3 Bedrijfsprocessen Een bedrijfsproces is een geordende bundeling van menselijke activiteiten in relatie tot de productie van goederen en/of diensten voorbeelden hiervan zijn: inkoopprocessen, administratieve processen en verkoopprocessen Drie typen bedrijfsprocessen: primaire processen: activiteiten die rechtstreeks een bijdrage leveren aan het tot stand komen van een product en/of dienst secundaire processen: activiteiten die worden uitgevoerd om bepaalde productiefactoren in stand te houden bestuurlijke processen: activiteiten die richting geven aan de primaire en secundaire processen en de organisatie richten op de gestelde organisatiedoelen

4 Bedrijfsprocessen

5 Bedrijfsprocessen Procesbeheersing kan een concurrentievoordeel opleveren! belangrijke bijdrage van Michael Hammer (zie ook hoofdstuk 1): Business Process Re-engineering Basisprincipes Business Process Re-engineering (BPR): De afnemer staat centraal BPR beslaat alle bedrijfsprocessen Het verbeteren van processen is een interne aangelegenheid BPR moet een duidelijke verbetering opleveren voor de markt BPR verloopt in een aantal fasen (kernprocessen definiëren, herontwerpen en implementeren)

6 Bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde

7 Bedrijfsprocessen en kwaliteit
Redenen voor integrale kwaliteitszorg (TQM) toenemende concurrentie afnemer wordt steeds kwaliteitsbewuster omvang van de kwaliteitskosten veranderingen in de wetgeving Certificering van kwaliteitssystemen ISO (International Organisation for Standardization) sterk procedureel karakter Six Sigma: modern kwaliteitssysteem dat geschikt is voor productiebedrijven en dienstverlenende organisaties klantbehoeften scherp in de gaten houden strikt gebruik van feiten, gegevens en statistische analyses veel aandacht voor het managen, verbeteren en innoveren van bedrijfsprocessen

8 Logistiek management Logistiek management is het besturen en beheersen van de goederen en/of dienstenstroom en de daarbij behorende informatievoorziening in de bedrijfskolom

9 Human Resource Management

10 Bestuursniveaus en specifieke taken
Raad van Commissarissen RvC verplicht voor nv's en bv's die aan drie eisen voldoen: geplaatst kapitaal en reserves ten minste 16 miljoen euro de vennootschap is wettelijk verplicht een ondernemingsraad in te stellen de vennootschap heeft meer dan 100 werknemers in dienst Taken van de RvC: toezicht houden op het beleid van de directie en op de algemene gang van zaken in de organisatie (hoofdtaak) directeuren ontslaan en benoemen vaststellen van de jaarrekening belangrijke besluiten (fusies, grote investeringen, enzovoort) moeten door de RvC goedgekeurd worden Two-tier- (Rijnlands model) of one-tier- (Angelsaksische model) systeem

11 Bestuursniveaus en specifieke taken
Directie of topmanagement: vooral beleidsformulerende taken Verschijningsvormen: eenhoofdige directie meerhoofdige directie ententestructuur: directieleden hebben zowel individuele als collectieve beslissingsbevoegdheden collegiaal bestuur: besluitvorming door consensus

12 Bestuursniveaus en specifieke taken
Middenmanagement; reeds behandeld in hoofdstuk 6 Uitvoerende medewerkers: zij zorgen voor de daadwerkelijke transformatie van input naar output vooral dirigerende taken operationele beslissingen Ondernemingsraad; reeds behandeld in hoofdstuk 7

13 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en Corporate Governance
MVO = duurzaam ondernemen balans vinden tussen winst (profit), milieu (planet) en mensen (people) verschillende opvattingen over maatschappelijke verantwoordelijkheid: minimale maatschappelijke verantwoordelijkheid maatschappelijke aanvaardbaarheid ruime maatschappelijke verantwoordelijkheid maatschappelijk activisme Corporate Governance: 'behoorlijk' bestuur kernwoorden: transparantie en verantwoording code voor de Nederlandse Corporate Governance (code-Tabaksblat); pas toe of leg uit

14 Beelden van organisatiebestuur

15 Methoden bij het besturen van organisaties
Individugericht: management by objectives management by exception Organisatiegericht: risicomanagement unitmanagement Procesgericht: projectplanning netwerkplanning

16 Management by objectives (MBO)
MBO is een wijze van leidinggeven waarbij de chef met zijn ondergeschikten in onderling overleg de doelstellingen voor de komende periode vaststelt en formuleert welke resultaten aan het einde van de periode gehaald moeten zijn voordelen MBO voor leidinggevende: motiveert medewerkers versterkt relaties tussen de medewerkers en leidinggevende levert raamwerk voor begeleiding en ondersteuning basis voor beoordeling voordelen MBO voor medewerker: op de hoogte van wat van hem wordt verwacht eigen prestaties meten duidelijk omschreven bevoegdheden en verantwoordelijkheden voordelen voor de organisatie: effectiviteit (doelgerichtheid) staat centraal focus op de belangrijke activiteiten vergemakkelijkt coördinatie van activiteiten objectieve criteria voor beloning

17 Valkuilen van MBO Papieren tijger: eindeloos veel papierwerk
Activity trap: acties leiden niet tot het behalen van de doelstellingen Volgordefout: resultaatgebieden zijn niet op elkaar afgestemd (conflicterende doelen) Harmonieafwijking: elkaar niet aanspreken op afwijkingen ten aanzien van de doelen Tijdsperspectief: te veel nadruk op de korte termijn Leiderschapsstijl: MBO vraagt een participerende/delegerende leiderschapsstijl

18 Risicomanagement Dynamische risico's: risico's die zowel tot winst als verlies kunnen leiden (ondernemingsrisico) Voorbeelden zijn de introductie van een nieuw product of de investering in een nieuwe onderneming Statische risico's: risico's die alleen negatieve consequenties kennen Voorbeelden zijn brand of overstroming Risicomanagement houdt zich bezig met het managen van statische risico's vermijden van risico's verminderen van risico's overdragen van risico's zelf dragen risico's

19 Risicomanagement

20 Unitmanagement Unitmanagement is het decentraliseren van ondernemerschap binnen organisaties Voorwaarden voor succesvol unitmanagement: korte rapportagelijnen unit heeft eigen ondernemingsdoelstellingen grote mate van zelfstandigheid m.b.t. de primaire processen goed doordacht managementinformatiesysteem beschikking over eigen stafdiensten of de vrijheid om van externe stafdiensten gebruik te maken grote mate van beslissingsbevoegdheid eenheid van cultuur in de gehele organisatie

21 Unitmanagement Nadelen van unitmanagement:
de efficiency van de functies kan worden aangetast (duplicatie van functies) de synergie tussen de units kan verloren gaan kortetermijngerichtheid gebrek aan eenheid naar buiten

22 Projectplanning

23 Netwerkplanning Netwerkplanning wordt toegepast bij grote, eenmalige activiteiten (bouwen van een vliegtuig of nieuw hoofdkantoor) met als doel te komen tot een optimale beheersing van de activiteiten Centraal staat de kritiekepadmethode: doorlooptijd die aangeeft wanneer het project op zijn vroegst klaar kan zijn