The Action Learning MBA

Presentatie over: "The Action Learning MBA"— Transcript van de presentatie:

1 The Action Learning MBA
BSN Nederland The Action Learning MBA

2 Programma 17 december 2004 09.30 – 11.00 Loopbaanfasen
11.15 – Weick/cultuur 12.30 – lunch 13.15 – Oefeningen/vragen 15.00 – stellingen en ALP

3 Theoretische achtergrond loopbaanfasenbeleid
Bron: De organisatie en de oudere werknemer door Peter, Ester, Ruud Muffels en Joop Schippers (2003)

4 Cijfers ouderen (1) In 1995 was 20% van de EU-beroepsbevolking ouder dan 50 jaar Verwachting is dat dat in de periode % zal zijn Oorzaak: Toename participatiebevorderende overheidsmaatregelen Veroudering van de na-oorlogse babyboom

5 Cijfers ouderen (2) In alle bedrijfstakken neemt het aandeel van de oudere medewerker toe Gemiddeld: 8% medewerkers tussen 55 en 65 Onderwijs: 13% Ook in landbouw hoger dan gemiddeld In openbaar bestuur is een sterke stijging van het aantal ouderen waar te nemen: van 6% in 1995 naar 9% in 2000 (stijging van ruim 50%) Bron: CBS, 2002

6 Werkgevers over verouderend personeel (1)
(Negatieve) beeldvorming over ouderen speelt een belangrijke rol in associatie van werkgevers Verwachting in veel organisaties is dat veroudering van het personeelsbestand wel leidt tot extra arbeidskosten, maar niet tot verhoging van de productiviteit Echter, onderzoek toont aan dat er geen algemeen verband tussen productiviteit en leeftijd is, dit is afhankelijk van beroep(sgroep) en individuen

7 Werkgevers over verouderend personeel (2)
Werkgevers geven als associatie met oudere medewerkers aan: Stijgende arbeidskosten (echter, mogelijke overschatting i.v.m. maximum loonschalen) Weerstand tegen verandering Stijgend ziekteverzuim Toenemend kennis- en ervaringsniveau Bron: Remery, 2001 en Visser, 2003

8 Huidige maatregelen ouderen (1)
Ontzien van ouderen; mogen meer, hoeven minder (werktijden, verlof, overwerk) Geen demotie Men overweegt opstellen van opleidingsplan In algemene zin is er weinig personeelsbeleid gericht op doelgroepen

9 Huidige maatregelen ouderen (2)
Ondanks de grijze golf op de arbeidsmarkt, ervaren organisaties nog niet de urgentie om te anticiperen en reageren Gebrek aan coherente systematische aandacht voor ouderen; ouderen zijn geen issue

10 Stereotypering van de oudere werknemer
Leidinggevende: lage productiviteit, hoge arbeidskosten, hoog ziekteverzuim Star, rigide, weinig flexibel Meer betrouwbaar, loyaal en nauwkeuriger Echter, in de praktijk een gevarieerd beeld

11 Wat zegt dit over beleid voor ouderen?
Beleid: aandacht voor het individu en maatwerk, dat recht doet aan individuele verschillen in wensen en mogelijkheden, zowel van werknemers als van organisaties Doet groot beroep op communicatie tussen leidinggevende en medewerker (schort hier vooralsnog aan) Gesprek over invulling van het einde van de arbeidsloopbaan: Wordt nu weinig over gesproken Meer over dan met ouderen gedacht

12 Welke oriëntatie voor beleid?
In breder maatschappelijk perspectief: Oriëntatie op verschillen in levenslopen in plaats van leeftijd Beleid over de vraag: hoe kun je over de levensloop een betere verdeling van opleidingstijd, arbeidstijd en vrije tijd realiseren? Transitionele arbeidsmarkt (Schmid, 1995), o.a. Combinatie van werk, opleiding en zorg zijin te zeer geconcentreerd in bepaalde fasen van het leven Behoefte aan meer flexibele tijdsarrange-menten die balans werk-privé kunnen verbeteren (bv. flexibele werktijdregelingen, flexibele en geleidelijke pensionering, etc.)

13 Ideaaltypische beleidsvarianten (Thijssen, 1997)
Uitgangspunten van aanpak -> Aard oplossingskeuze Accepteren van beperkte inzetbaarheid Flexibiliseren van beperkte inzetbaarheid Financiële maatregelen (korte termijn) Verversings-strategie Blokkerings-strategie Begeleidings-maatregelen (langere termijn) Verzorgings-strategie Ontwikkelings-strategie

14 Toelichting oplossingsstrategieën
Verversingsstrategie: ouder personeel afschrijven en door jonger personeel vervangen Verzorgingsstrategie: vastlopen is een proces dat faciliteren van aanpassingsmogelijkheden vereist Blokkeringsstrategie: inzetbaarheid stimuleren door restrictief gebruik van uitstroomgelden Ontwikkelingsstrategie: bevorderen van inzetbaarheid dient te worden geleerd

15 Mogelijke en wenselijke kentering
Favoriete optie: diverse varianten van ontwikkelingsstrategie (soms ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’ genoemd) Nu: weinig organisaties met nadruk op ontwikkelingsstrategie en vele met nadruk op verversingsstrategie In beleidspraktijk zie je alle vier naast en in combinatie met elkaar Om de ontwikkelingsstrategie te kunnen realiseren is nodig: verandering van attitude en gedrag t.o.v. ontwikkelingsperspectieven (i.p.v. in stand houden van stereotyperingen)

16 Hoe vorm geven ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’?
In organisaties wordt zelden eenzijdig de nadruk gelegd op één type beleidsmaatregel en zal nauwelijks een zuivere vorm van de ontwikke-lingsstrategie voorkomen Dit betekent dat managers bereid en in staat zijn om verschil te maken tussen oudere medewerkers, afhankelijk van hun inzetbaarheidsmogelijkheden Vier clusters van beleidscomponenten, waaruit een beleidsmixture vaak is samengesteld

17 Clusters van beleidscomponenten
Ontwikkelingsgerichte behoudmaatregelen (bv. voor ouderen aangepaste bijscholingscursussen, training selfmanagement voor loopbaanontwikkeling in de 2e loopbaanhelft) Aanpassingsgerichte behoudmaatregelen (bv. doorstroming naar lager functietype, arbeidstaak-verlichting, arbeidstijdaanpassing, ploegendienstontheffing) Bron: Thijssen, 2003

18 Clusters van beleidscomponenten
Uitstroomremmende financiële maatregelen (bv. VUT opheffen, bonus voor langere verblijfsduur, werknemer zelf laten meebetalen aan uitstroomregelingen) Uitstroomfaciliterende financiële maatregelen (bv. uitstroomregeling selectief dan wel collectief toepassen, prepensioen al dan niet met gedifferentieerde gebruiks-mogelijkheden)

19 Beleidsparadox: wenselijk versus praktijk
Wenselijk is voorgaande prioriteitsvolgorde In de organisatiepraktijk staat prioriteitsorde op zijn kop Conclusie: van het wenselijk geachte beleid komt in de managementpraktijk van alledag nog niet zoveel terecht Nu: veel organisaties van verversingsstrategie naar beleidsparadox, waarbij in het werkelijk gevoerde beleid enkele ontwikkelingsmaat-regelen zijn waar te nemen Kortom: er is al iets bereikt, maar eveneens nog een lange weg te gaan

20 Theorie van Weick Veel organisaties zijn dubbelzinnig (ambigue)
Ambigue doelstellingen: Tegenstrijdige/vage doelstellingen Ambigue technologie: Oorzakelijk verband tussen werkprocessen en resultaten is niet aantoonbaar Ambigue participatie: Wisselende betrokkenheid van personen of groepen/ wie beslist over wat

21 Mission Statements 'Het Winston vormt een podium voor vernieuwende creatieve iedeeën in de vorm van schilderkunst, dichtkunst, beeldende kunst, muziek, performances, video-animaties en nieuwe media.' Our mission is to offer a wide range of home furnishing items of good design and function, excellent quality and durability, at prices so low that the majority of people can afford to buy them

22 Mission Statements We are an IT service provider providing value added business solutions at a world class level to Showa Shell Sekiyu, and to the rest of the Japanese market place To enable people and business throughout the world to realize their full potention

23 Theorie van Weick Nauwelijks sprake van systeemdoelen die langs voorspelbare en goed te plannen wegen leiden Er is sprake van vele los gekoppelde elementen die niet, weinig frequent of langzaam op elkaar reageren Reactie op systeembenadering met vooral rationalistische uitgangspunten

24 Theorie van Weick Losse koppeling speelt niet alleen op organisatieniveau maar ook op individueel niveau De wijze waarop gedrag en intenties elkaar beïnvloeden Gedrag doet zich voor onafhankelijk van opvattingen Achteraf wordt waargenomen gedrag gerationaliseerd naar een opvatting ….

25 Theorie van Weick Impliciete opvattingen van mensen zichtbaar maken door Gedrag te expliciteren Mensen te laten nadenken over gedrag

26 Praktijkcase Hoe vertaalt een strategische keuze voor Opex zich naar de inrichting van de organisatie

27 Situatieschets De casus speelt zich af bij een (zorg) verzekeraar
De (zorg) verzekeraar heeft in het verleden nooit echt een keuze gemaakt voor een klantstrategie Door de oogharen heen kun je stellen dat men impliciet voor customer intimicy heeft gekozen Raad van Bestuur wil een (generieke) back-office voor de gehele organisatie Vanuit de strategische keuze zijn er echter een aantal dilemma’s te onderkennen

28 De opdracht Creëer een generiek-back-office bedrijf (GBO) gericht op het realiseren van Operational Excellence, met de volgende uitgangspunten: Maak gebruik van de best practices in de markt Autonomie van de keuze voor de inrichting van de GBO. Mandaat van de RvB reikt tot het opleveren van een werkende GBO voor alle labels Systemen moeten passen in applicatie- architectuur Het betreft een veranderingsproces van mensen, systemen en processen.

29 De missie De GBO blinkt uit in het voeren van administraties voor de verzekerden van de Groep vanuit een Operational Excellence strategie Essentie is een betrouwbare service, tegen de laagst mogelijke beheerskosten en in één keer goed In de GBO functioneert de medewerker als resultaatgerichte specialist in administratie die een variatie aan producten en diensten kan leveren op een overeengekomen en constant serviceniveau

30 Essentie van het besturingsmodel
GBO wordt ingericht rondom het proces GBO is resultaatgericht: afspraken in termen van output, een cultuur van transparantie GBO levert variëteit aan service: binnen kaders, insteek is standaardaanbod, flexibel tegen explicietgemaakte (extra) kosten GBO onderscheidt zich: door uiterst betrouwbaar te zijn, tegen laagst mogelijke kosten en werkt altijd volgens serviceafspraken

31 Aspecten van het besturingsmodel

32 M a n g e m t - s i j l S r u c C P y E v w h d H o : k ( ) z é f p 1
8 T G A 5

33 Wat betekent de gekozen strategie
In het zogenaamde ESH-model worden zes variabelen onderscheiden Wat betekent de strategische keuze voor Operational Excellence voor de variabelen: Cultuur Managementstijl Personeel

34 Grenzen aan variatie De GBO draait naar behoren. Het systeem is operationeel, de non fits zijn opgelost. De invoer wordt digitaal aangeleverd, performance van GBO is op de norm en de medewerkers hebben hun draai gevonden en weten wat er van ze verwacht wordt. Via een persoonlijk contact van een directielid van de Groep, doet de mogelijkheid zich voor om een grote collectiviteit binnen te halen. Het gaat om een substantieel aantal, dat de groeidoelstelling van de Groep een flinke impuls kan geven. Er zijn wel een paar zaken die geregeld moeten worden. De werkgever verwacht dat de Groep zorgt voor aansluiting op hun personeels- en salarisadministratie. Verder willen ze veel preventiemaatregelen in hun pakket. Om te kunnen sturen op hun kosten wil de werkgever tevens een verantwoording van de zorgkosten per BU van de werkgever. Daarbij komt dat de werknemers voor 75% binnen de Benelux woont en voor 25% daarbuiten. Dit alles leidt voor de GBO in ieder geval tot het aanpassen van het systeem met consequenties voor heel GBO. Bovendien moeten specifieke processen worden ingericht en is opleiding van personeel noodzakelijk. Er is becijferd dat deze aanpassingen voor deze collectiviteit tot 10% hogere beheerskosten gaat leiden. En ook de beheerskosten van de overige portefeuilles zullen met circa 1% toenemen. Hoe gaan we hier mee om?

35 Resultaatgericht: tegen welke prijs ?
In de GBO wordt op elk niveau teamgericht gewerkt. Elk team is verantwoordelijk voor het behalen van de eigen resultaten. Na enige tijd worden uiteraard ook verschillen tussen teams zichtbaar. Gelukkig draaien de meeste teams naar behoren, maar er zijn minder scorende teams. Team A heeft een excellente output. Zij hebben de kortste doorlooptijden van de GBO en ook de betrouwbaarheid in het nakomen van afspraken is hoog. Dit team heeft qua output een voorbeeldrol voor de andere teams. Echter het ziekteverzuim is historisch hoog. Team B blijft qua output sterk achter bij Team A. Normen worden structureel niet gehaald. De sfeer in het team heeft daar niet onder te leiden. Sterker nog: dit team is gangmaker binnen het cluster. Ook van de opleidingensmogelijkheden wordt volop gebruik gemaakt. Niet altijd direct gerelateerd aan het werk, maar wel stimulerend voor de werksfeer. Het ziekteverzuim is te verwaarlozen. Team C is echt het zorgenkind. Performance blijft op alle fronten achter bij de norm. Ze scoren het slechtst van GBO. Uiteraard zijn voor Team C verzachtende omstandigheden aan te voeren, maar al met al is Team C het minst draaiende team. Aan de inzet van de leidinggevende lijkt het niet te liggen: zijn stijl van sturen is outputgericht en stimulerend, maar leidt (nog?) niet tot het gewenste resultaat. Aan het einde van het jaar wordt de balans opgemaakt. Dit mede in het kader van de nieuwe beoordelingsronde. Hoe beoordelen we de verschillende teams en teamleiders?