Bedrijfsprocessen en commerciële functies

Presentatie over: "Bedrijfsprocessen en commerciële functies"— Transcript van de presentatie:

1 Bedrijfsprocessen en commerciële functies
Inkoop: management en control (2)

2 Electronische marktplaatsen en E-procurement
Meeste bedrijven gebruiken een palet van electronische inkoop oplossingen Knelpunt producten ‘Secure supply + search for alternatives’ Routine producten ‘Systems contracting + E-Procurement solutions’ Strategische producten ‘Performance based partnership’ Hefboom producten ‘Competitive bidding’ Impact op rendement Laag Hoog Toelever risico Electronic data interchange Supplier specific E-solutions Virtual auctions E-Procurement solutions Corporate Purchasing Super Site Laag

3 RFI – Request for Information An open enquiry that spans the market seeking broad data and understanding. RFQ – Request for Quotation An opportunity for potential suppliers to competitively cost the final chosen solution(s). RFT – Request for Tender An opportunity for potential suppliers to submit an offer to supply goods or services against a detailed tender. RFP – Request for Proposal Sometimes based on a prior RFI; a business requirements-based request for specific solutions to the sourcing problem. Reverse auctions E-auctions zijn de meest populaire e-procurement toepassing. Er zijn verschillende vormen: Open RFI/RFQ: potentiele leveranciers moeten zich eerst kwalificeren voorafgaand aan de veiling. Of zij dienen vooraf een eerste aanbieding te doen om te zien in welke mate ze concurrerend zijn. Reverse auction: de koper zet een prijsplafond voor de leveranciers. Als dat niveau niet gehaald wordt het contract niet gegund. Gedurende de veiling kunnen de toeleverancies het biedingsproces volgen. Forward auction: de verkoper geeft een verkoopprijs af. Meerdere kopers kunnen bieden op de order.

4 Reverse auctions Een voorbeeld

5 Reverse auctions R-Auctions zijn nuttig indien:
Groot volume, standaard producten, veel leveranciers Koper heeft geen specifieke voorkeur voor een leverancier Toelevermarkt is een kopersmarkt Koper moet voldoende interessant zijn voor leverancier Voordelen voor de koper: R-Auction creeert concurrentie tussen aanbieders Aanzienlijke besparingen in termen van geld en tijd zijn mogelijk (van 5% tot 40%) Goed gedocumenteerd biedingsproces.

6 Reverse auctions Barrieres…
Alle partijen dienen vooraf zorgvuldig geinformeerd te worden Kopers en leveranciers moeten getraind worden Koper moet alle documentatie op tijd klaar hebben en beschikbaar stellen voor de leveranciers Kopers moeten R-Auctions uitvoeren met de grootst mogelijke zorgvuldigheid en de hoogste professionele standaard gebruiken, gebaseerd op fair play.

7 De claims E-marktplaatsen: Grotere markttransparantie en meer concurrerende aanbiedingen leiden tot lagere inkoopprijzen (directe goederen: 1-15%, indirecte goederen 15-30%) Bij gebruik van E-catalogi worden meer transacties vastgelegd waardoor het zgn “maverick” inkopen kan worden beperkt Transactiekosten kunnen beperkt worden door het gebruik van geintegreerde bestel-, logistieke- en betalingssystemen MAAR,......

8 Het is niet alles goud ... Een bredere orientatie op de toelevermarkt en meer concurrentie kunnen lagere prijzen realizeren, maar dit geldt alleen voor bedrijven die een onprofessioneel inkoopbeleid hadden. Dergelijke voordelen zijn slechts tijdelijk. Onderzoek laat zien dat topmanagers positiever zijn mbt E-Procurement en E-marktplaatsen dan inkoopmanagers. Deze laatste hekelt opportunisme en korte termijn gewin. Het reduceren van “maverick” inkopen is een goede oplossing, maar is in de praktijk moeilijk te realiseren vanwegen allerlei politieke afwegingen en gevoeligheden op het gebied van inkoop met bedrijven. Transactiekosten zijn vooral gerelateerd aan personeel en systemen, deze zijn in de meeste Europese landen nogal inflexibel.

9 Investeren in e-procurement?
In welke mate support e-procurement de huidige inkoop - en leveranciersstrategieen? In welke mate zal e-procurement bijdragen aan de realisatie van verdedigbare concurrentie voordelen? Wat zijn de technologische consequenties van e-procurement initiatieven voor de organisatie (o.a. afhankelijkheid van IT provider)? Welke investeringen zijn nodig, wat is de bijbehorende terugverdientijd en wat zijn de kansen op succes? Welke e-procurement opties zijn mogelijk en welke passen het beste bij de organisatie? Hoe krijgen we een perpectief op deze vragen en wat is de eerste stap die we moeten/kunnen maken?

10 Uitsourcing als bedrijfsconcept
Strategisch verbeteren focus onderneming toegang tot world class capabilities toegang tot resources die intern niet aanwezig zijn versneld realiseren van voordelen van reengineering verhogen klanttevredenheid verhogen van flexibiliteit delen van risico's Tactisch verminderen van beheers- en operationele kosten vrijmaken van interne resources realiseren van inkomende cash flow prestatieverbetering out of control functies weer managebaar maken transport 5% vastgoed 10% ict 20% productie 7% marketing/sales 6% hrm 9% logistiek 10% financien 7% management 4% customer service 7% administratie 15% Waarom outsourcen? bron: The outsourcing institute, Dun & Bradstreet, 2007

11 Voor- en nadelen van outsourcing
Voordelen: vrijmaken van geld: investeringen concentreren rond kernactiviteiten optimaal gebruik van kennis, apparatuur en ervaring van externe partij toenemende flexibiliteit: fluctuaties in werklast opvangen leidt tot eenvoudigere en meer gefocusseerde primaire processen input van onafhankelijke partij reduceert risico van kortzichtheid Nadelen: toenemende afhankelijkheid van leveranciers continue follow-up en monitoring van leveranciersrelatie noodzakelijk risico van communicatie- en organisationele problemen risico van lekken van vertrouwelijke informatie incentives en penalties mbt leveranciersprestatie risico verlies strategische kennis

12 Succes van outsourcen als strategie
Succes bepalen is moeilijk externe factoren veranderen kosten van uitbestede functie vooraf vaak niet bekend uitbesteding wordt nauwelijks geevalueerd Succes van uitbesteden varieert enorm ondernemingen vaak in sterke mate afhankelijk van leveranciers succes samenwerking afhankelijk van gemaakte afspraken en gecreeerde condities iedere situatie vraagt om een specifieke aanpak

13 Strategisch inkoop-vraagstuk Make-or-buy?
Stappenplan uitbestedingsbeslissingen (Drtina): Startpunt: analyseer de waardekolom en identificeer activiteiten Beslisboom:

14 Make or Buy model (de Vaan, 2006)

15 Casus: Uitbesteding automatisering in de financiele sector
ING: outsourcen IT (datacenter, end-user services) Selectie procedure: keuze voor consortium 3 fasen voorzien: transitie, kostenreductie en strategisch partnership Twee jaar na de start veel problemen: consortium haalt niet altijd afgesproken service levels weerstand bij kpn medewerkers/onduidelijkheid over rol van consortium lagere opbrengsten voor consortium innovatie komt niet van de grond

16 Casus: Uitbesteding automatisering in de financiele sector
Hoe verder? Stoppen met consortium Verder gaan op ingeslagen weg en stapje voor stapje verbeteren Opnieuw contract onderhandelen Of toch maar weer zelf gaan doen Besteed in uw antwoord ook aandacht aan: voor-/nadelen van outsourcen in het algemeen en in deze casus in het bijzonder voor-/nadelen van single source tov multiple sources welke contractvorm/afspraken zijn gebruikt welke KPI’s/SLA’s

17 Een glimps van de complexiteit van het ICT-systeem
veel verschillende systemen, vaak customized en meestal ‘legacy’ evenzovele interfaces tussen deze systemen en dus veel messaging en interference