De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Informatiemanagement 5 maart 2008 André Knulst Mens.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Informatiemanagement 5 maart 2008 André Knulst Mens."— Transcript van de presentatie:

1 Informatiemanagement 5 maart 2008 André Knulst Mens

2 5 maart 2008 André Knulst Informatiemanagement

3 Programma 5 maart Rondje van de zaak Wat is Informatiemanagement ? Pauze De nieuwe rol van een CIO Lunch pauze ICT vs Strategie Pauze Waarom CRM Stellingen Snelle snack Subset vragen Voorbereiding blok5

4 1.Wat versta je onder Informatiemanagement? 2.Wat is de rol van informatiemanagement binnen je organisatie ? 3.Wat verwacht je vandaag mee te nemen? Rondje van van de zaak.

5 Genoeg te vinden.

6 Bluff-Your-Way-In  ERP, Enterprise resource planning  BPR, Business process re-engineering  TQM, Total quality management  EIS, Executive information systems  EPSS, Electronic performance support systems  EII & EAI & BPI: Process Oriented to Real Time Data Access Wat is Informatiemanagement?

7

8

9 Nu even de praktijk  Bedrijven – nog steeds te weinig informatie  IT en Business zijn gescheiden  Moeilijk om werkelijk informatiemanagement te doen (analyseren wat wie krijgt, selecteren wat belangrijk is, beoordelen wie wat moet)  Lekkere inter- en intranetsite. Lijdt tenminste even af van de dagelijkse waan. Doet echter nog niet wat je wil.  Informatiemanagement is eigenlijk het generieke antwoord op informatie-verblinding

10 “Information resource management is the management of information as a resource”. Wat is Informatiemanagement?

11 Informatiemanagement what’s in a name?  Management = Plannen, organiseren, coördineren (beslissingen nemen!)  Informatie = Gegevens

12 Wat is Informatiemanagement Strategie Structuur Operations Business Informatie/ Comm. Technologie

13 Wat is Informatiemanagement Strategie Structuur Operations Business Informatie/ Comm. Technologie Technische dominatie Delegeren

14 Wat is Informatiemanagement Strategie Structuur Operations Business Informatie/ Comm. Technologie Afspraken

15 Wat is Informatiemanagement

16 Business ICT functie Klant

17 “The key in business is to know something that nobody else knows.” — Aristoteless Onassis

18 Van data naar aktie Level 4 Level 3 Level 2 Toegang tot data Level 1 DataInformatie Analiseren en Sorteren van informatie Leveren van Alleen relevante Informatie = kennis* Kennis Aktie! Vertalen van kennis naar aktie

19 Ontwikkelingen: Markt-perspectief  De globalisering en de liberalisering leiden tot meer marktwerking  Van grondstoffen naar beleving  Homogene doelgroepen verdwijnen  Corporate governance, meer transparantie en minder fraude  Van Consumer naar Prosumer!

20 Ontwikkelingen: Organisatie-perspectief  Betere klantkennis en meer verkopen  Betere kennis van de bedrijfsvoering en meer inzicht in de werking van bedrijfsprocessen  Voorkomen van verrassingen  Sneller reageren op concurrentie en marktontwikkelingen  Kantelen van de organisatie  Stimulans voor effectiever strategisch management  Verbeteren van de administratieve organisatie  Van binnen naar buiten (klant-/ clientgerichtheid?)

21 Ontwikkelingen: Mens-perspectief  Managers hebben het druk en worden vaak (zijn) gestoord  Betere balans tussen intuïtie en brein  Geringe informatie-overbelasting  Verschil tussen informatie en communicatie –Communicatie vertroebeld vaak de informatie  Medewerkers in lijn met missie en doelen van de organisatie (alle neuzen dezelfde kant op…….alle bloedgroepen op 1 lijn)

22 Ontwikkelingen: ICT-perspectief  Meer data door individualisering en bevolkingsgroei  Exponentiële groei van data door digitalisering en internet  Van IT belasting naar business-driven intelligence  Nieuwe technologie (web 2.0?)

23 Ontwikkelingen: Marketingoriëntaties Intern gericht Doelgroepgericht Klantgericht Klantparticipatie &Interactie Marketingfocus Afhankelijkheid van informatietechnologie transactiegerichtrelatiegericht hoog laag Groeit de ICT/ HRM/ etc afdeling mee?

24 Verandering van orientatie Capaciteitgericht Productgericht Taakgericht Marktgericht ICT afdeling gedreven door budget ICT afdeling gedreven door Marketing P’s

25 Veranderende aspecten Focus op vakbekwaamheid Hiërarchische structuur Nadruk op efficiency Afbakende taken Routinematige werkzaamheden Beperkte deskundigheid Beperkte noodzaak nascholing Klant- en marktgerichtheid***** Projectgestuurde organisatie Focus op effectiviteit en efficiency Continue afwisseling van taken Flexibele inzet van medewerkers Brede deskundigheid Continue leerproces Alignment met de business Traditionele IT organisatie Getransformeerde IT organisatie

26 Informatietechnologie Organisatie Technologische determinisme Ontwerpen en veranderen.

27 Informatietechnologie Organisatie Organisatorische determinisme Ontwerpen en veranderen.

28 Informatietechnologie Organisatie Interactieperspectief Ontwerpen en veranderen.

29  Informatiemanagement is een management-subdiscipline  Het is geen luxe en geen tijdverdrijf voor techneuten of monomanen!  Betrekking op strategie (richten), structuur (inrichten) en operations (verrichten).  IM relateert voorts de processen van de drie bedrijfsdomeinen. Dus

30 “Informatiemanagement is de managementdiscipline die is gericht op het uitgebalanceerd managen van (de relaties tussen) de verschillende componenten”. Gaat over; -Het creëren van exploiteren van waarde van informatie. -Ontwikkelen van een strategische visie op de factor “informatie”. -Medevorm geven aan bedrijfs- en technologische context Definitie?

31 15 min

32 Nieuwe rol en taken CIO

33  Adviseur business strategie  ICT portfolio manager  Architect  Business adviseur  Informatiestrateeg  Trendwatcher

34  Adviseur business strategy –Co- definiëren en co-structureren van business –Kansen van ICT voorzieningen strategisch benutten –ICT- potentieel vertalen in business mogelijkheden –ICT kansen en bedreigingen inschatten op business waarde Nieuwe rol en taken CIO

35  ICT portfolio manager –Performance en kosten van (externe) leverancier(s) managen. –Lange termijn beleid m.b.t. ICT aanbod bepalen Nieuwe rol en taken CIO

36  Architect –Overall, geïntegreerde ondernemingsarchitectuur ontwerpen –Flexibele infrastructuur garanderen –Migratieplannen aansturen Nieuwe rol en taken CIO

37  Business adviseur –“Peer”- relatie met BU managers onderhouden. –I(C)T- waarde verbinden met bedrijfsprocessen –Advies bij procesherinrichting, business case ontwerp, rollout, training, etc Nieuwe rol en taken CIO

38  Informatiestrateeg –Informatiestrategie opstellen en bewaken (ICT kansen vs Business kansen). –Informele en externe informatie (stromen) integreren in informatiestrategie. Nieuwe rol en taken CIO

39  Trendwatcher –Maatschappelijke en organisatorische veranderingen mbt informatie (gebruik) volgen en vertalen naar eigen organisatie –ICT- ontwikkelingen volgen en inschatten. Nieuwe rol en taken CIO

40 ICT strategie

41

42 Inzet van ICT voor strategische doelen  Beperking van kosten en verhogen van efficiency.  Verbeteren van de kwaliteit.  Innoveren van producten, dienst of proces.  Vergroten van de markt.  Beter informatie en effectiever management.  Aantrekkelijker maken van werk en werkomgeving.

43 Aanpak ICT- strategie Aanpak ICT Strategie Missie en doelen Huidige Situatie AmbitiesIct volwassenheid Externe ontwikkelingen Kansen

44 Samenhang tussen de bedrijfsstratgie en informatiestrategie. Missie en doelstellingen Strategie Inzet van Mens. Vast Activa. Geld. Informatie Strategische informatieplanning Informatiedoelen en gewenste Informatiesystemen

45 Het stappenplan Bepalen aanpak Afbakenen Scannen Stappenplan Alignement met Missie en doelen. Maatschappelijk en wettelijk. Business/ markt. ICT ontwikkeling. Richtinggevens ICT beleid. Architectuur. Migratiestrategie Actieplan Uitdiepen Beïnvloedende factoren Uitwerken ICT Strategie Vaststellen ICT migratie- plan

46 Het stappenplan ICT Volwassenheid Laag Niet relevant Hoog Niet relevant Hoog Laag Nier relevant Hoog Niet relevant Hoog Problemen Degelijkheid Kansen Voorsprong/ overl. Samen groeien Knelpuntgericht Conventioneel Innovatief Breakthrough Co-evolutie Factoren Externe druk AmbitieDriverICT Strategie aanpak

47 Strategie vs inzet ICT

48 Customer intimacy Waarde propositie Beste oplossing voor de klant. Gouden regel Focus op klantvraag, maatwerk Gericht op Loyaliteit, klant- ontwikkeling. Verbeterpunten Customization van Product/ dienst. Inzet ICT Ondersteunen bij Ontwikkeling en verbeteren van Klantbeeld. CRM, Loyalty systemen, Personal websites. Product leadership Beste product. Kannibaliseer eigen succes met innovatie. Innovatie, snelheid en imago. Producttechnologie. R&D doorlooptijd. Flexibele ICT die snel In staat us de nieuwe Producten en Verbeteringen te Ondersteunen. Operational excell. Laagste kosten. Weinig variaties Betrouwbaarheid. Standaardisatie. Uniformiteit Procesherontwerp, Procesinnovaties. Gericht op effectieve ondersteuning van processen.

49 Strategische bedreigingen inzet ICT  ICT projecten hebben een grote faalkans.  ICT vraagt om veel tijd van het management.  Instrumenten zijn vaak inflexibel en legt werkwijze op.  ICT kan ook door concurrenten worden ingezet  ICT geeft veel onzekerheid en hoge risico’s  ICT creëert afhankelijkheden.

50 Opdracht  Kies een organisatie.  Welke waarde propositie?  Wat is de strategie?  Huidige inzet ICT?  Top drie van meest relevante problemen/uitdagingen als het gaat om de toepassing van I(C)T binnen organisaties. In viertallen overleggen (20 min) en top 3 op sheet zetten. Presenteren/toelichten (5 min per groep)

51 15 min

52 Wat is CRM?

53 Even noteren

54 Waarom klanten vertrekken. 92 % te weinig aandacht; 86 % te weinig initiatief; 79 % te weinig meedenken; 76 % afspraken niet nagekomen; 72 % te weinig oplossingen; 67 % niet voor vol worden aangezien; 58 % niet eerlijk behandeld; 17 % prijs te hoog.

55 CRM Het doel van CRM is het generen van een hoge Customer Equity Customer Equity wordt vertaald naar;  Value Equity  Brand equity  Relationship equity CRM is geen systeem maar mentaliteit!

56 CRM Bij CRM staan vier vragen centraal  Hoe trekken we de juiste klanten aan?  Hoe houden we die klanten vast?  Hoe kunnen we maximaal aan die klanten verdienen? *****  Hoe gaan we om met onrendabele klanten?

57 Loyaliteitskrachten model (Bain & Company)

58 Klantwaarde ProductKwaliteitServiceRelatieEmotie PrijsRisicoMoeite Gepercipieerde waarde Gepercipieerde investering Waar voor Mijn geld = ProductKwaliteitServiceRelatieEmotie

59 - 54% geeft aan het behouden van klanten belangrijker te vinden dan het werven van nieuwe, 60/80% marketing budget naar werven nieuwe klanten. - 25% weet niet wat er binnen het bedrijf precies wordt verstaan onder een ‘loyale’ klant. - 38% van de managers die aangeven loyaliteit te meten, geeft aan geen referentiekader te hebben waaraan de uitkomsten kunnen worden getoetst. - 23% geeft aan dat het hogere management de loyaliteitscijfers periodiek bekijkt CRM en de praktijk

60 American Express heeft geanalyseerd dat hun beste en trouwste klanten in: - Retailing 16 keer zoveel uitgeven als andere klanten. - Restaurants 13 keer zoveel uitgeven als andere klanten. - Luchtvaart 12 keer zoveel uitgeven als andere klanten. - Hotelwezen 5 keer zoveel uitgeven als andere klanten. Waarom trouwe klanten?

61  5% meer klantbehoud verhoogt winstgevendheid met 25 tot 95 %.  Loyale klanten besteden meer.  Loyale klanten leveren klanten op (mond-tot-mond****).  Loyale klanten werkt motiverend voor medewerkers.

62 Instrumenten Klantendatabase analyse (Pareto analyse)

63 Instrumenten Klantendatabase analyse (klantengroepen)

64 Instrumenten Klantendatabase analyse

65 10 reden waarom het niet lukt 1.Samenwerking. 2.Te hoog ambitieniveau. 3.Andere belangen. 4.Geen zin in nieuwe dingen. 5.Business as usual heeft prioriteit (lijn is cruciaal!). 6.Oude bagage. 7.CRM is voor iedereen. 8.Geen goede teamsamenstelling. 9.Duurt te lang. 10.Geen commitment hoger management.

66 10 succesfactoren 1.Juiste teamsamenstelling. 2.Zorg voor Win-Win. 3.Commitment aan doelstellingen. 4.Groei in stapjes (plateauplanning) 5.Maak businesscase en evalueer deze 6.Stick to the blueprint 7.Projectplanning 8.Verantwoordelijkheden 9.Cultiveer ondernemerschap 10.Denk aan de quick-wins (communiceren!)

67 “ Crm-projecten mislukken in driekwart van de gevallen door gebrek aan 'commitment' en leiderschap in het bedrijf", aldus Manley. "Doelstellingen zijn onduidelijk en verwachtingen niet reëel. Bedrijfspolitiek krijgt dan de overhand en het project gaat schuiven." Norman Manley - vice-president van Information Builders

68 Knostermodel Groei en Verandering = Verwarring geen samenhang/ richting & visie = Chaos geen besturing & beheersing Cultuur Leiderschap & urgentie Mensen Competenties Vaardigheden Middelen ICT, Geld Faciliteiten Strategie Scenario's & plannen ++++ = Weerstand geen binding = Ongerustheid geen vaardigheden = Frustratie geen voorzieningen = + Structuur Processen & Organisatie Cultuur Leiderschap & urgentie Mensen Competenties Vaardigheden Middelen ICT, Geld Faciliteiten Structuur Processen & Organisatie Mensen Competenties Vaardigheden Middelen ICT, Geld Faciliteiten Strategie Scenario's & plannen Structuur Processen & Organisatie Cultuur Leiderschap & urgentie Middelen ICT, Geld Faciliteiten Strategie Scenario's & plannen Structuur Processen & Organisatie Cultuur Leiderschap & urgentie Mensen Competenties Vaardigheden Strategie Scenario's & plannen Structuur Processen & Organisatie Cultuur Leiderschap & urgentie Mensen Competenties Vaardigheden Middelen ICT, Geld Faciliteiten Strategie Scenario's & plannen X X X X

69 Subsetvragen

70 Set: N62 A Subset 1: Jack van der Velde, Anno Maring, Arjan de Grijs, Marco van de Pol, Marcel Peschier, Bertine Warmerdam De door de subset geformuleerde vragen voor de set en de docent 1.Boonstra behandelt informatievoorziening/ICT in combinatie met de strategieën operational exellence, product leadership, customer intimacy. Hoe is de verhouding met/tussen cost leadership en ICT? 2.Als je als organisatie je strategie verandert van defensief richting offensief is dat een langdurig en stroef proces, onder andere vanwege samenhang met allerlei processen en afdelingen: zijn er mogelijkheden en zo ja, welke, om zo’n veranderproces te versnellen? 3. Hoe implementeer je de CFO vs gegevensmanager-rol in een grote organisatie? Is het verstandig om die functies uit elkaar te halen? Hoe kom je tot goed beleid, hoe implementeer je dat en zorg je dat het wordt nageleefd. Hoe lever je toegevoegde waarde?

71 Set: N62 A Subset 2: Jan Dietert van der Tuuk, Manfred Rosenboom. De door de subset geformuleerde vragen voor de set en de docent

72 Set: N62 A Subset Zuid West: Richard de Jager, Tonny Drijdijk, Gerard Buitenga, Patrick de Wit, Thea de Feyter De door de subset geformuleerde vragen voor de set en de docent 1. Visie op trends en de toekomst op het terrein van ICT. 2. Waar ligt de scheidingslijn tussen: ICT kost geld en ICT genereert opbrengsten. 3. Hoe kijkt de docent aan tegen de volwassenheidsfase van ICT, nu sinds 20 jaar ICT toepassingen in bedrijven mogelijk zijn.

73 ICT Trends De markt voor ICT-dienstverleners blijft groeien. Binnen de overheid/not-for-profit sector is de toename het sterkst. Echter beperkte groei interne ICT’ers. Bezuinigingen op consultants. Schaarste op de arbeidsmarkt sturend outsourcing (offshoring) Ondernemers niet echt gelukkig zijn met hun ICT-projecten. ICT-projecten voldoen niet altijd aan de verwachtingen. In totaal minder tijd van de baas gespendeerd aan prive-zaken. Meer organisaties sluiten toegang tot sites af. Van ontvangen s is 30 procent niet relevant. Bijna 80 procent van organisaties is in sterke mate afhankelijk van ICT. Trends in ICT 2007 van Ernst & Young.

74 Voorbereiding 1.Presentatie powerpoint (max 5 min) - Informatiemanagement-beleid vs Strategie - Sterke en zwakke punten van IM binnen de organisatie? - De top 3 van meest relevante problemen? 2. ALP voorstel (concept probleemstelling en vraagstelling)


Download ppt "Informatiemanagement 5 maart 2008 André Knulst Mens."

Verwante presentaties


Ads door Google