De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Operations Management BSN Core Course OM1 Visie Drs. A.P.M. van den Heuvel Referentienummer: PR250408/THE/MTr.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Operations Management BSN Core Course OM1 Visie Drs. A.P.M. van den Heuvel Referentienummer: PR250408/THE/MTr."— Transcript van de presentatie:

1 Operations Management BSN Core Course OM1 Visie Drs. A.P.M. van den Heuvel Referentienummer: PR250408/THE/MTr

2 1 Opzet Operations Management Bijeenkomst 1: Visie  Organisatiediagnose en structuur Bijeenkomst 2: Instrumenten  Procesanalyse en -ontwerp  Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden  Extra: ? Bijeenkomst 3: Integratie  Sturing en kwaliteitsmanagement  Onderzoeksmethodologie  Extra: ? Afhankelijk van uw leerdoelen Onderzoeksmethodologie is onderwerp tijdens iedere bijeenkomst

3 2 Agenda vandaag  Operations Management in perspectief  Bespreking vragen subsets  Inventarisatie leerdoelen en vragen  Model voor organisatiediagnose: Trancept®  Diner  Structuur volgens Keidl  Stellingen

4 Operations Management in perspectief

5 4 Centraal in dit perspectief staat: Doelgerichte samenwerking ten behoeve van optimale waardecreatie!

6 5 Het perspectief van de manager De missie:  Het optimaliseren van de samenwerking van een aantal mensen die zich richten op de realisatie van gezamenlijke doelen (continu, dus veranderen) De hardware doelstellingen:  Het toedelen van taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden  Het inrichten van de verticale en horizontale coördinatie (planning & control respectievelijk overleg & teamvorming) De software doelstellingen:  Het ontwikkelen van de mentale software (cultuur: waarden, normen, stijlen, rituelen, gedrag, competenties, vaardigheden)

7 6 Dus definiëren we OM voor managers als:  Het dragen van de volle verantwoordelijkheid  Voor realisering van de overeengekomen doelen  Op het terrein van het primaire proces, de personeelszorg en het middelenbeheer  Binnen de vastgestelde kaders  Met behulp van de beschikbaar gestelde middelen  In goede afstemming met anderen in en buiten de organisatie

8 7 Dus stellen we... De Operations Manager is:  Verantwoordelijk voor het regelen van toegekende processen in alle facetten  Aanspreekbaar op de resultaten en:  Aanspreekbaar op het managen van de grenzen van het primaire proces en het gebruik van staf- en ondersteunende functies

9 8 NB: verschillende perspectieven mogelijk Het object: proces Input Primaire en secundaire processen Output Besturende Processen Onder- steunende Processen

10 9 Niveauperspectief  Strategisch niveau: heroriëntatie en herontwerp van het primaire proces en bedrijfsmodel  Tactisch niveau: analyseren, stroomlijnen of (her)ontwerpen van individuele processen en verantwoordelijkheden  Operationeel niveau: vastlegging en uitwerking van activiteiten, procedures en protocollen (verbetermanagement)

11 10 Cyclusperspectief Integraal managen wil zeggen de managementcyclus afmaken:  Plan, do, check, act  Doel, plan, opdracht, opvolging  Denken, willen, doen voelen  Denken en doen  Beginnen, volgen, afmaken, opleveren, borgen

12 11 Sturingsperspectief  Integraal management wil zeggen: het sturen van het primaire proces, van al ons handelen direct gericht op onze doelgroepen  En dus ook het sturen van de ondersteunende processen die bijdragen aan het primaire proces Primaire proces Onder- steunende processen Onder- steunende processen

13 12 Veranderperspectief  Een integraal manager zal steeds zowel beheersen als verbeteren/vernieuwen  Een integraal manager beheerst en verandert (en/of beheerst de voortdurende verandering) veranderen beheersen

14 13 Werkgebieden Operations Management Processen Strategie KwaliteitHRMSturing Markt/klantStructuur Sturingsconcept PI’s en GC Sturingsconcept PI’s en GC Bestaansrecht T.W. Bestaansrecht T.W. Product, dienst, dienstverl.(PDP) Product, dienst, dienstverl.(PDP) Taken, bevoegdheden, verantw. Taken, bevoegdheden, verantw. Competenties Systeem, procedures, protocollen Systeem, procedures, protocollen

15 14 Specifieke OM-instrumenten zijn: Bedrijfseconomische analyse (rendement en commercie) Proces-/werk- en competentieanalyse Structuuranalyse (organisatie-model) Analyses ten aanzien van sturing en coördinatie Analyses van typen klant- en leveranciersrelaties En als aanvulling op ieder perspectief de veranderkundige analyse (op basis van historie, faalkans, machtsveld, investeringsbereidheid en -behoefte et cetera) waarmee een machinemetafoor wordt voorkomen

16 15 Van multidisciplinair naar multiperspectief Doordesemen Van visie naar operatie Multiperspectief IndividuOrganisatie Strategie De Lerende Organisatie Beïnstrumenteerd/beïnvloed leervermogen Zingeving Visie vertalen in gedrag Multiperspectief: Het gaat er niet om te komen tot de ideale strategie of de ideale medewerker of de ideale organisatievorm et cetera Het gaat erom te komen tot de optimale mix leidend tot optimale waardecreatie Hiervoor is het noodzakelijk bij iedere actie af te wegen welke effecten op andere perspectieven worden gegenereerd en hierop te acteren Het is hiervoor niet voldoende disciplines bijeen te roepen Hiervoor is inzicht en begrip in de andere perspectieven noodzakelijk Hierin ligt dan ook de succesformule voor het welslagen van veranderingen besloten Vraag: u wordt gevraagd een nieuwe procedure te implementeren. Wat gaat u doen?

17 16 Rationale Operations Management De uitdaging binnen O.M. wordt gevonden in het continu geïntegreerd benaderen van de gepresenteerde (en andere) perspectieven en middelen/methoden

18 OM-leerdoelen als basis voor Inductieve Ontwikkeling

19 18 Identificatie leerdoelen Voorbeelden van leerdoelen (uit voorgaande subsets)  Hoe optimaliseer ik processen met draagvlak bij de medewerkers?  Hoe verdeel ik taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden?  Hoe kom ik van een focus op in- en throughput naar een focus op output?  Hoe borg ik kwaliteit in de afdeling?  Hoe kom ik tot sturing met de BBSC?  Hoe stem je één proces, bestaande uit twee deelprocessen in verschillende afdelingen op elkaar af? Vraag:Wat zijn uw persoonlijke leerdoelen op gebied van Operations Management?

20 19 Vragen subsets

21 Model voor organisatiediagnose: TRANCEPT ®

22 21 Veranderen vanuit perspectief Perspectief voor verandering is... veranderen vanuit perspectief Verleden Toekomst Heden v1/ 21

23 22 Perspectief: een motor voor verandering Veranderen vanuit perspectief Veranderen vanuit perspectief heeft als uitgangspunt het veranderen op basis van de door de organisatie gestelde doelen en biedt een positieve kijk op organisatieontwikkeling Voorwaarden  Druk om te veranderen (klanten, markt)  Een heldere gedeelde visie (perspectief)  Het vermogen om te veranderen (ambitie, willen en kunnen)  Eerste actiepunten(veranderprogramma) Veranderen Naar een ontwikkelingsniveau dat de markt van uw organisatie verlangt

24 23 Uitgangspunten Trancept®  Voor veranderen is druk nodig  Druk ontstaat vaak door een perspectiefverandering  Een uitstekende legitimatie voor perspectiefverandering is de klant/markt (in de literatuur zagen we ook ander legitimatiebronnen)  Verandering behoeft vervolgens een gedeelde visie (hoe reageren we op een veranderende markt /klant)  Dit vormt de rode draad in ieder veranderingstraject  Daarnaast dienen de gevolgen van verandering integraal over alle bedrijfsvoeringaspecten te worden bestudeerd  Deze analyse biedt aangrijpingspunten voor verandering (gap-analyse)  En een vertaling naar een concreet veranderprogramma  Het veranderingsbewustzijn mag echter niet stranden in de hoofden van enkelen en moet worden (over)gedragen  Perspectief en visie worden overdraagbaar door bijv. een raamwerk  Trancept® biedt dit raamwerk (niet meer, niet minder….) De klant als uitgangspunt

25 24 Veranderingsmodel: Gordon Hewitt Veranderlogica Trancept® druk om te veranderen een heldere gedeelde visie het vermogen om te veranderen eerste stap- pen die tot actie leiden verandering

26 25 bezorgdheid, frustratie, ver- lies van concur- rentiekracht ‘toevallige po- gingen’, foute start, ongecoördi- dineerde inspanning snelle start, daarna stuurloos dobberen ‘onder in de la’ Valkuilen bij veranderen druk om te veranderen een heldere gedeelde visie eerste stap- pen die tot actie leiden druk om te veranderen een heldere gedeelde visie het vermogen om te veranderen druk om te veranderen het vermogen om te veranderen eerste stap- pen die tot actie leiden een heldere gedeelde visie het vermogen om te veranderen eerste stap- pen die tot actie leiden

27 26  Een ordeningsprincipe voor het kijken naar en beschrijven van organisaties  Ieder aspect biedt een ‘management tool’  Aspecten hangen samen  Ieder aspect van belang: consistente en evenwichtige afstemming  Trancept ® : een transformatie naar een nieuw organisatieconcept Het model Trancept®

28 27 Ontwikkelingsniveaus (1) 1. Capaciteit: ‘Dit kunnen we’ (expert) 2.Product: ‘Dit doen we’ (winkel) 3.Dienst: ’Dit kunnen we voor u doen’ (relatie) 4.Interactie: ‘Zo kunt u met ons geld verdienen’ (partner)

29 28 capaciteitsniveau productniveau dienstniveau interactieniveau benutten capaciteit, inhoudelijke kennis, vakmanschap, individueel vakwerk benutten capaciteit, inhoudelijke kennis, vakmanschap, individueel vakwerk productiekennis, voortgang, taakgericht, afspraak is afspraak, standaardproductie productiekennis, voortgang, taakgericht, afspraak is afspraak, standaardproductie klantkennis oplossend vermogen, maatwerk op basis van herhaalbare modulen, dialoog met de klant effectgericht, kennis klantomgeving, interactie, inleven in de klant (van de klant) effectgericht, kennis klantomgeving, interactie, inleven in de klant (van de klant) Waardecreatie Pro actief Reactief Van buiten naar binnen Van binnen naar buiten Ontwikkelingsniveaus (2)

30 29 Vijf inrichtingselementen 1.Marktbewerkinggeheel van externe communicatie, marketing en positionering 2.Voortbrenging(productie-)proces, van in- naar output, resultaat 3.Kenniskennisniveau, opleiding, kennis- en competentiemanagement 4.Cultuurnormen en waarden, vaardigheden en gedrag op individueel en groepsniveau 5.Sturingaansturing van de organisatie

31 30 Trancept  interactie niveau dienst niveau markt- bewerking voort- brenging kenniscultuursturing partnershipinteractie kennis klant- omgeving inleven in de klant effect voor de klant relatie- management maatwerk o.b.v. modulen klant- kennis oplossings- gericht klant tevredenheid Waardecreatie product niveau capaciteits niveau product- aanbod standaard productie productie- kennis taakgerichtvoortgang capaciteits aanbod vakkennisvakgerichtinzet Individueel vakwerk Inrichtingselementen

32 31 Resultaat Trancept  (1)  Zicht bieden op reeds bereikt ontwikkelingsniveau  Afzetten tegen gewenste ontwikkelingsniveau door klanten  Afzetten tegen ambitieniveau door management en medewerkers  Aanzet tot organisatieverandering  Verbinding maken met een onderliggend veranderprogramma

33 32 Resultaat Trancept ® (2) interactie- niveau dienst niveau markt- bewerking voort- brenging kenniscultuursturing Waardecreatie product niveau capaciteits niveau Inrichtingselementen ambitieniveau

34 33 Resultaat Trancept  (3) Perspectief- ontwikkeling Beeldvorming Planvorming Veranderprogramma Huidig waardecreatie Ambitieniveau management & medewerkers Gewenste waardecreatie Trancept ® Veranderdoelen werp 3 werp 2 - Stappenplan - Methoden & technieken - Tools Onderwerp 1

35 34 markt- bewerking voort- brenging interactie- niveau dienst niveau kenniscultuurbesturing Waardecreatie product niveau capaciteits niveau Inrichtingselementen Trancept  zelf in te vullen

36 35 De vraag Maak een Tranceptanalyse van de eigen organisatie /afdeling (keuze voor één) Vragen:  Analyseer en beschrijf de ‘druk om te veranderen’ (is er een legitimatiebron?)  Analyseer hoe dit zich heeft vertaald naar welke gedeelde visie en bepaal het ambitieniveau van de organisatie  Analyseer met Trancept het ontwikkelingsniveau per inrichtingselement Conclusies:  Is dit een juist niveau, of is een hoger niveau gewenst?  Inventariseer de issues en stel een verbeterplan op (prioriteer) gericht op de toekomst.  Maak een korte presentatie (10 minuten) Werkwijze:  In (sub)groepen: ongeveer 45 minuten de tijd  Gebruik de flipovers e.d. om je presentatie te ondersteunen

37 Het ontwerpen van een organisatie (Keidl)

38 37 Vraag: de organisatiestructuur  Hoe is je organisatie nu ingericht?  Wat is de rationale achter deze inrichting?  En.. wat vind je daarvan?

39 38 Inhoud  Begrijpen van organisatie-ontwerpen (vanuit strategisch perspectief)  Definiëren van organisatie issues  De organisatie van morgen ontwerpen

40 39 Inrichten van organisaties Klassieke redenering: Moderne redenering: Postmoderne redenering: strategiestructuurwerkproces strategieprocessenstructuur processen strategie structuur

41 40 Uitgangspunten inrichting  Primaire proces bepaalt het resultaat voor de klant.  Primaire processen zijn dus gericht op output voor de klant  Structuur dient het primaire proces te faciliteren  Werkrelaties tussen medewerkers (samenwerking) is de kern van de structuur en het functioneren van de organisatie

42 41 Inrichting organisatie  Focus op de klant (is niet het inrichten op klantgroepen)  Kijk vervolgens naar de (primaire) processen  Cluster op criteria uit de markt en uit de strategie  Genereer betrokkenheid in de hele organisatie maar ontwerp los van posities, personen en interne belangen  En bouw zo door naar de hoofd-/topstructuur

43 42 Valkuilen bij inrichting  Detaillering  Suboptimalisatie (deelproces wordt geclaimd door managers)  Definitie van een te groot aantal primaire processen  Prioriteren primair proces (of ondersteunende en sturende processen)  Teveel ‘wie’ en te weinig ‘wat’!

44 43 Begrijpen van organisatie ontwerpen  Organiseren is het vormgeven van relaties (wederzijdse afhankelijkheden) Samenwerking (Integreren) Autonomie (Scheiden) Beheersing (Onderwerpen)

45 44 Organisatie-ontwerp continua Samenwerking (Integreren) Autonomie (Scheiden) Beheersing (Onderwerpen) Synergie Individuele verantwoordelijkheid Consistentie Innovatie ‘Global’ perspectief Lokaal perspectief

46 45 Herkenning AutonomieBeheersingSamenwerking  Diversificeren  Empowerment  Ondernemerschap  Radicale decentralisatie  Kostenreductie  Herstructurering  Procedures  Herallocatie van middelen  Kwaliteit van het werk  Medewerkersbetrokkenheid  Teambuilding  Multiskilling

47 46 Universele managementtyperingen

48 47 Definiëren van organisatie-issues  Organisatiestrategie  Organisatiestructuur  Organisatiesystemen

49 48 Organisatiestrategie

50 49 Organisatiestructuur

51 50 Organisatiesystemen

52 51 Basis organigrammen Beheersing (Onderwerpen) Gelaagd/duidelijk Autonomie (Scheiden) Plat/duidelijk Samenwerking (Integreren) Plat/amorf

53 52 Algemene organisatievormen Samenwerking (Integreren) Autonomie (Scheiden) Beheersing (Onderwerpen) Humane hiërarchie Gediversi- fiseerd Functionele org. Verticaal geïntegr. org. Franchise org. Matrix Divisie Product/Markt Geografisch Conglomeraat Holding Team/Proces Projectorganisatie

54 53 Wederzijdse afhankelijkheid (Werk- en informatiestromen) Samenwerking Autonomie Beheersing Reciproce Centrale focus Volgtijdelijk Spiraal Pooled Gesloten kring

55 54 Vraag: Coördinatiemechanismen in de praktijk Vraag: 1) Wat is in uw eigen organisatie de:  Relatie tussen strategie en organogram  Relatie tussen organogram en universele managementtypering  Relatie structuur en gehanteerde systemen 2) Hoe zou de ideaalstructuur voor uw organisatie eruit kunnen zien? Werkwijze:  In groepen (ongeveer 45 minuten de tijd)  Geef een korte reflectie op je bevindingen

56 Discussie: stellingen


Download ppt "Operations Management BSN Core Course OM1 Visie Drs. A.P.M. van den Heuvel Referentienummer: PR250408/THE/MTr."

Verwante presentaties


Ads door Google