De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Learning History Jeugdzorg Overijssel De geschiedenis tot nu toe inzichtelijk gemaakt om er van te kunnen leren Als dit gezin 9 casemanagers kan coördineren,

Verwante presentaties


Presentatie over: "Learning History Jeugdzorg Overijssel De geschiedenis tot nu toe inzichtelijk gemaakt om er van te kunnen leren Als dit gezin 9 casemanagers kan coördineren,"— Transcript van de presentatie:

1 Learning History Jeugdzorg Overijssel De geschiedenis tot nu toe inzichtelijk gemaakt om er van te kunnen leren Als dit gezin 9 casemanagers kan coördineren, dan zouden ze nooit problemen hebben…. Door: Susanne Nolten en Ilja Jacobs November 2013

2 Het doel dat ik me daarbij stel is dat door die transitie uiteindelijk de kinderen waar het om gaat, de jeugd waar om het gaat, er beter van wordt. Dat we het uiteindelijk beter hebben georganiseerd door het dichter bij de jongeren zelf te hebben georganiseerd. Ik denk dat wij ook echt wel in stelling zijn om aan de slag te gaan, we doen ook al een heleboel in dat werkveld. We willen gaan ervaren, we willen gaan doen. En niet alleen maar op papier nadenken of op de tweede rij meekijken, we willen echt actief zijn. De transitie betekent dat wij straks geen wettelijke taak meer hebben en dat we tijdig moeten stoppen. Daarnaast hebben we nog een belofte gedaan dat we niet alleen tijdig stoppen, maar dat we anderen ook helpen om op tijd aan de slag te kunnen.

3 Inleiding Per 1 januari 2015 wordt jeugdzorg uitgevoerd door de gemeenten. Tot die tijd voert de provincie een deel van de jeugdzorg uit. Daarnaast krijgen gemeenten taken vanuit de GGZ en Awbz. Dit is de transitie jeugdzorg. Daarnaast hebben de gemeenten een taakstelling gekregen om de totale jeugdzorg goedkoper aan te bieden, om dit te doen zijn of gaan zij de jeugdzorg transformeren. De manier waarop dit gedaan wordt, is aan de gemeenten en de provincie. In dit rapport laten we zien hoe de aanpak bij gemeenten en de provincie Overijssel is, met als doel om zoveel mogelijk van elkaar te leren. 3

4 Opdracht De projectleider transitie jeugdzorg van de provincie Overijssel en het team Concerncontrol van de provincie hebben samen gekeken hoe ze zicht kunnen krijgen op de leergeschiedenis van het transitieproces. Hiervoor is een onderzoeksvraag opgesteld: Welke factoren zorgen ervoor dat de doelen met de transitie/transformatie bereikt worden? Achtergrondinformatie Deze vraag is beantwoord door het voeren van twaalf interviews met vier wethouders, vier gemeente-ambtenaren en vier provincie- ambtenaren in de zomer van Doel van de gesprekken is input te geven voor een workshop om met elkaar in gesprek te gaan over de bevindingen uit dit onderzoek. 4

5 Toelichting op de rapportage De leerervaringen worden als volgt weergegeven:  Feitelijke gebeurtenissen staan over de hele breedte van de pagina, cursief gedrukt staan hierbij citaten van betrokkenen.  Achtergrondinformatie bij een onderwerp staat in een kader  Perspectief van betrokkenen staat in de vorm van citaten in de rechterkolom  Reflectie van de onderzoekers, vragen en observaties staan in de linkerkolom. De gebruikte citaten zijn afkomstig van de twaalf deelnemers en zijn bedoeld om het perspectief van betrokkenen op de feitelijke gebeurtenissen weer te geven. De selectie van citaten laat een gezamenlijk of opmerkelijk gezichtspunt zien. De rapportage bestaat uit vijf hoofdstukken, die ieder een thema behandelen. 5

6 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Transitiemanagement sheet 8-19 Hoofdstuk 2: Inhoudelijke keuzessheet Hoofdstuk 3: Leren tijdens de transitie sheet Hoofdstuk 4: Transitie en transformatie sheet Hoofdstuk 5: Onzekerheden sheet Bijlagesheet 36

7 Workshop Doel workshop  Het delen van de resultaten en het gezamenlijk bepalen of zaken herkenbaar zijn  Het leren van elkaar  Het vaststellen van factoren die het bereiken van het doel van de transitie/transformatie succesvol maken  Het gezamenlijk doen van voorstellen ter verbetering/vervolgacties. Het feit dat jullie onderzoek doen is voor mij alweer één van de bewijzen dat de Provincie de transitie uiterst serieus neemt. 7

8 Hoofdstuk 1: Transitiemanagement Gemeenten en provincies zijn verantwoordelijk voor de transitie. De aanpak van deze transitie: veranderingen in structuur, cultuur, strategie en kennis en kunde van medewerkers vergt veel van de verschillende organisaties. Het eigene van transitiemanagement is niet een supercomplex sturingsmodel voor complexe problemen met veel onzekerheden. Zo’n soort management bestaat niet. Het is reflexief handelen vanuit goed inzicht in eigen aard van transities, de reden van hun ontstaan, gecombineerd met een globaal gevoel voor de richting waarin oplossingen moeten worden gezocht en creativiteit en leiderschapskwaliteiten, dat wel. uit: Rotmans, Transitiemanagement 8

9 Breed gedragen is het idee dat de transitie een gezamenlijke aanpak is van vele partijen binnen en buiten de gemeente en in de regio. En tot 1 januari 2015 doet de provincie hier aan mee. Samenwerken met partners betekent ook dat niet jouw eigen idee leidend is. Wanneer zijn eigen ideeën wel bepalend en is er geen sprake meer van geven en nemen? Vertrouwen in de verschillende partners extern én intern is cruciaal. Hoe kom je tot dat vertrouwen? Samenwerken extern Het is ook belangrijk voor de toekomst, dat je niet een wereld creëert met een soort gemeentehuis als centrum van alles wat er met kinderen moet gebeuren. Want dat centrum raakt zwaar overbelast, daarvoor zijn er veel te veel kinderen. Je moet juist zorgen voor een sfeer waar iedereen met elkaar de schouders eronder zet: als er een probleem is, dan lossen we dat met elkaar op en ingrijpen doen we alleen als het echt niet anders oplosbaar is. Plein 14 is een soort platform dat we gecreëerd hebben waar je elkaar kunt treffen, waar je geïnformeerd wordt of waar je informatie kunt geven of kunt netwerken. Hoe gaan we dat dan doen? Dat moet niet van de gemeente zijn, juist niet van de gemeente, maar iets van het veld. Daar heeft de gemeente wel van gezegd we voegen ons naar de regio. Voor nu, voor het moment denk ik ook wel goed. Betekent niet dat het op een ander moment op een ander beslispunt ook weer zo zal zijn. Het is een beetje geven en nemen in de regio. En volgens mij zitten we zo wel met elkaar om tafel. Dat past wel. Het werd voor mij als regionaal coördinator te veel om in allemaal te zitten, omdat de structuur zich nu zo verbreed heeft. Maar ik ben wel de verbindende factor tussen allemaal. En we hebben in de regio een verdeling gemaakt. Ook op basis van vertrouwen, niet iedereen hoeft overal in te zitten. 9

10 Samenwerken intern tussen afdelingen, ambtelijk en bestuurlijk vergt heel wat energie. Elkaar informeren is wezenlijk, omdat anders externe partijen via de politiek weer binnen proberen te komen, dat wil je samen zien te voorkomen. Hoe belangrijk is de stip op de horizon? Of is de transitie met de daarbij behorende doelen de belangrijkste factor om verandering teweeg te brengen? Kunnen gemeenten elkaar helpen met de verandering van mensen, zijn er best practices te delen? Samenwerken intern Wat we aan de kant van de samenleving met netwerken doen, moeten we verweven met de manier waarop de raad werkt. We hebben gelukkig een raad die dat zo op wil pakken. Dus je zou er wat bedrijfsmatiger naar kunnen kijken. Dat is nooit gebeurd, want ach, er kwam wel weer geld. Je klaagde over wachtlijsten, de politiek werd uitgebuit. Als je alles optelt zijn het zo’n dertig mensen die daar mee te maken hebben in hun reguliere werk. Die staan allemaal voor een zaak. En toch wil je integraal werken. Dus dat betekent toch loslaten, delen, informatie delen, is lastig hoor. Maar goed, het lukt wel. Maar het geeft ook heel veel inspiratie en stip op de horizon en waar moet het naar toe. Maar het knelt wel eens. Maar dat is echt een veranderingsproces. En dat veranderingsproces is niet leuk. Worden ze heel onzeker van. En de organisatie ook. Maar goed, we moeten er even door, zeg ik dan. Met een glimlach. Maar wel gevoel voor in welke positie zij zitten en wat voor gevoel dat bij hun oproept. Op het moment als je echt oprecht dat ook wilt benoemen, en ook daarmee aan de gang wil gaan, van: maar dit is het kader, dus we gaan niet terug, we gaan die weg in, en ik weet dat je bang bent, en ik weet dat je gefrustreerd bent, en ik weet dat je boos bent, ik weet het, ik wil je helpen, maar we gaan wel de volgende stap vooruit zetten. Dus we gaan wel die kant op. 10

11 De structuur: een project, een programma, in de lijn of juist niet in de lijn, een netwerk. Het lijkt allemaal te werken. Klopt het dat structuur niet leidend is om de transitie te realiseren? En zo ja, wat is dan wel leidend? Gaat het dan om de creativiteit en leiderschapskwaliteiten zoals Rotmans (zie onder) stelt? Het is reflexief handelen vanuit goed inzicht in eigen aard van transities, de reden van hun ontstaan, gecombineerd met een globaal gevoel voor de richting waarin oplossingen moeten worden gezocht en creativiteit en leiderschapskwaliteiten, dat wel. Vanuit een inschatting van het bestaande systeem en zijn werking zorgvuldig gedoseerde prikken geven die een transitie een stapje vooruit kunnen helpen. Structuur We proberen een heldere projectstructuur te krijgen. Dat is lastig hoor. Dat je zegt van die staat daar voor, jij daarvoor, jij daarvoor en een scherpe opdrachtformulering maken. Daar zitten we nog middenin op een aantal terreinen, want baken het maar eens af. En dat zit weer allemaal in een interne programmaorganisatie, die we helemaal ingericht hebben voor het sociale domein. Met alle decentralisatieontwikkelingen die daar inzitten. Geen enkele organisatie is volgens mij qua vaste structuur toegerust op dat wat er nu zit aan te komen, op dat wat er nu gebeurt. We kwamen tot de conclusie, ja dan moeten we echt door die grenzen van die organisatie heen. Zonder dat we willen reorganiseren, want daar gaat alleen maar heel veel tijd en energie in zitten als je gaat reorganiseren. Dus wij hebben dat langzaam opgebouwd. En dat was in het begin bijna plat oefenen in samenwerking en elkaars taal leren spreken. Wat wij per 1 januari gaan doen is dat de verschillende afdelingen die te maken hebben met de drie transities komen onder één, dat wordt een grote afdeling, dat heet “afdeling beleid”, en in afdeling beleid wordt alle beleid geschreven voor wat we als gemeente raken en dat betekent dat participatie en andere transities, maar ik pak ook passend onderwijs er maar even bij, die komen allemaal onder één vlag. Dat is de eerste stap die we binnen maken. 11

12 Drie niveaus van samenwerking zijn cruciaal in een netwerk om zo het netwerkbelang een plaats te geven. Hoe geef je in een project of programma waar veel partijen acteren het overall- belang een stem naast individuele en organisatiebelangen? Hoe nut je het drie-lagen niveau uit? Huidige structuren lijken niet meer te passen bij de transitie. Hoe pas je je structuur die nodig is voor de transitie aan aan het ‘dagelijkse’ proces (bijv. P&C) van gemeente en provincie? Structuur Kenmerk van ons CJG is dat het een netwerk is op drie niveaus. Dat is belangrijk want in mijn ervaring is netwerksamenwerking vaak maar op twee niveaus: de werkgroep en de stuurgroep. Wat je dan vaak ziet gebeuren is dat in de stuurgroep het management van de organisaties zit. Als er dan een strategisch probleem komt waar die samenwerking toch pijn zou kunnen gaan doen vanuit een organisatiebelang, ja dan wordt daar in feite op de rem gestaan en is er geen manier meer waarop je kan zorgen dat het verder blijft lopen. Daarom hebben wij er drie lagen in zitten: a. operationeel: werkgroepen, waar werkers met elkaar goede dingen samen doen; b. tactisch: managementoverleg, dat echt de taak heeft om dat goed te faciliteren; c. strategisch: het bestuurlijk beraad, daar praat ik met de bestuurders van de organisaties en zetten we lijnen uit en kijken we of dingen gaan zoals ze moeten gaan. Het hele systeem bij elkaar moet er toe leiden dat juist op het operationele niveau de goede dingen gebeuren. Dat begint o.a. door te zeggen dat er geen pasklare oplossingen zijn voor de dingen die we moeten doen met elkaar. Dus je dient voortdurend alert te zijn op de actualiteit waarin je je bevindt en wat de behoeften van de ander daarin zijn. Dus niet zozeer, we zullen het projectplan even helemaal dichttimmeren tot aan eind 2014, maar laten we gewoon eens kijken wat er gebeurt. 12

13 De provincie is degene die taken los zal moeten laten op 1 januari Er zijn verschillende houdingen te kiezen om dat te doen, want al blijf je verantwoordelijk tot 1 januari 2015, je kunt ook samen proberen zoveel mogelijk kennis te delen. Elkaars behoeften kennen en respecteren en durven loslaten, zijn dat de belangrijkste factoren die de partijen in het veld moeten laten zien? Verantwoordelijke houding Ja, aanvankelijk heel sterk binnen de kaders blijven, bijna krampachtig proberen gesprekken te mijden die niet specifiek over jouw dingen gaan, soms een beetje verkrampt vanuit de provinciale jeugdzorg, ja bijna vanuit een ivoren toren acteren op datgene wat de gemeentes allemaal wel niet zouden moeten doen om de jeugdzorg te kunnen overnemen. Nu zie je veel meer in de gesprekken die ze voeren met gemeenten op alle niveaus, ambtelijk en bestuurlijk, in de werkgroepen, dat ze zich veel meer verhouden tot de behoeften van die ander in plaats van datgene wat wij denken wat er moet gebeuren. Je ziet ook dat mensen veel vrijer durven te acteren en dat ze zich nu veel proactiever verhouden tot datgene wat er zich aandient. Het is een acceptatie van de provincie, van mij van de provincie als adviseur, als meedenker. Met de goede uitgangspunten en intenties en bedoelingen van de provincie, af en toe nog wat zoeken van hé je bent niet meer sturend en dat zie aan beide kanten, want de ene keer houdt de provincie af van jullie zijn aan zet en dan roepen de gemeenten weer van, ja het mag best wat meer. Een andere keer zijn ze misschien iets nadrukkelijker en roepen wij weer van liever niet. Dat is aftasten in zo’n proces. Dat de gedeputeerde zei, ik blijf juridisch verantwoordelijk tot 2015, dus ik kan het niet helemaal weggeven. Nee, dat snap ik dondersgoed. Als het mis gaat, heb jij het gedaan. En binnen die kaders moet je toch een stap verder en de gemeente de gelegenheid geven om wat te oefenen. Ik vind dat die balans prima ligt. 13

14 Binnen de provincie weten de mensen in het team jeugd al dat hun contract stopt op 1 januari Hoe verhoudt de verantwoordelijkheid voor werkzaamheden tot 1 januari 2015 en tegelijkertijd zoeken naar een nieuwe baan zich tot elkaar? Hoe kunnen provincie en gemeenten daar beiden hun rol in spelen? Effect transitie op mensen Ja, het heeft wel meer kanten. Enerzijds dat het een spannend traject is, iedereen vindt het leuk omdat het nieuw is. Dus ja, je moet zelf ook kijken van hoe ga ik me hierin verhouden, wat ga ik doen. Hoe gaat het om me heen bewegen, dat is allemaal leuk. Tegelijkertijd is het voor op persoonlijk vlak ook weer niet leuk, althans het brengt spanning met zich mee. Als je het overdraagt, stopt jouw baan. Dus ja, het heeft eigenlijk een beetje twee gezichten. En ja, dat speelt ook wel een beetje doorheen vind ik. Soms maakt dat onzeker, dan ben je gefrustreerd van alles wat je dacht wat zeker was, wordt onderste boven gesloopt en dat is natuurlijk ook mijn onderliggende strategie. In die zin dat ik zoveel mogelijk onzekerheid moet creëren, want dan ga je opnieuw richten. Want er zit natuurlijk een tweede lijn in waar ik verantwoordelijk voor ben, dat ik mensen moet richten op een nieuwe toekomst. 14

15 Transities zijn een traject van de lange adem. Zowel gemeenten als provincies geven aan dat zij al jaren terug begonnen zijn aan de eerste stappen op weg naar een transitie. Daarin spelen mensen een belangrijke rol, eerlijk zijn en elkaar durven aanspreken. Kwaliteiten nodig voor transitiemanagement Ik leg dat heel simpel uit aan de mensen van in die processen kun je een aantal rollen onderscheiden, van de mensen die heel enthousiast en heel geestdriftig aan de gang gaan maar nooit tot finalisering komen, dat zijn geen foute mensen, nee, dat zijn mensen met andere rollen. Dan heb je mensen die heel sterk op de proces- en procedurekant zitten en dan heb je mensen die zitten op druk en tempo en je hebt mensen die zitten op afronden. Als je verschillende benaderingen wel bij elkaar brengt en vervolgens niet in het bijzijn van elkaar uitspreekt, dan is het een schijnwerkelijkheid. Dat zal dan wel weer dat proces zijn van verkennen, veilig worden. Maar dan gaat mij de tijd toch wel een beetje knellen. Dat ik denk, jongens zo heel veel tijd heb je niet meer. Je kunt niet net zoals een jaar, anderhalf jaar terug eerst eens lekker om elkaar heen gaan draaien en de tijd nemen. Laten we gewoon wat we er van vinden. Zo ingewikkeld is dat niet. Je moet wel gewoon oprecht en straight zijn. En dat hebben we de eerste jaren verdient. Daar hebben we enorm in geïnvesteerd. Was niet een leuke tijd overigens. 15

16 Leiderschap is een cruciale factor in een transitie. Wat voor soort leider is er nodig om deze stappen te zetten, wat zijn hun belangrijkste kwaliteiten? Leiderschap Het is macht uit handen geven. Maar op het moment dat je een groene weide neerlegt, ja, dan gaan ze wel op het hele veld spelen. Maar als je zegt van: jongens, maar in dit stukje mag je vrij bewegen, dan krijg je alleen maar dingen die je wilt. En misschien niet helemaal exact wat je wilt, maar wel de richting. Dus jij bepaalt de richting. Dus binnen dit kader beweegt iedereen zich. En dat is heel makkelijk, want er zijn landelijke thema's, er is wetgeving. Als je dat goed benoemt, dan is er niet iemand die over het hek springt. Dus als je binnen het hek blijft van het weiland, dan mag iedereen bepalen wat ze willen. Misschien had ik wat meer naar rechts gewild, maar daar gaat het nu niet om. Deze mensen willen meer naar links. Dus dan gaan we even meer naar links, maar de richting is duidelijk. Dus we komen er wel. En als je dat vertrouwen hebt… Ik heb erg veel vertrouwen in het proces. We weten uit onderzoek welke drie factoren het succes van onderwijsbeleid uitmaken. Ik vertaal dat ook naar de jeugdzorg. Om te beginnen: zorg dat de mensen die het werk echt doen een goede status hebben, de mensen die zelf met kinderen werken. Daar zit je succes en dat geldt ook voor de jeugdzorg. Het tweede zijn de mensen die daaraan leiding geven, zeg maar, het management, zorg dat die op een inhoudelijk hoog niveau staan. En last but not least: zorg dat je de ouders zoveel mogelijk meeneemt. 16

17 Criteria Aan welke kwaliteit moet het nieuwe stelsel voldoen? In uiteenlopende documenten zijn er vele uitgangspunten, kwaliteitskenmerken of succesbepalende factoren te vinden. In de nota 'Werk in uitvoering' zet het Nederlands Jeugdinstituut de tien belangrijkste criteria op een rij: 1. Het kind en de opvoeder centraal 2. Eigen kracht versterkend 3. Uitnodigend (hoog bereik)4. Vroegtijdig 5. Vasthoudend6. Effectief en efficiënt 7. Samenwerkend 8. Gemotiveerde/competente medewerkers 9. Bestuurlijk draagvlak10. Lerende organisatie Hoe krijg je er zicht op welke mensen op welke moment ingezet moeten worden? Soms zit ook de programmatrekker even uit te blazen, zo hard lopen, duwen en trekken, ik ben er even helemaal moe van. Rondom jeugdzorg houd je ook alle ballen in de lucht. Maar wel hele goede, betrokken mensen op de goede plek. En daar heb ik overigens, daar hebben we, zo nu en dan ook nog wel wat in geswitched. Noem het maar even in termen van voetbal. Ik beschouw me maar even als een voetbalcoach, jij bent op dit moment in die positie even niet de speler die ons het beste resultaat kan brengen gegeven het spel wat er op dit moment nodig is. Het is geen toeval de goede mensen op de goede plekken. Daar is opgestuurd. Dat is mijn hoofdtaak vind ik. 17

18 In alle gesprekken komt het terug: de bevlogenheid van mensen die op dit terrein werken, passie, er voor willen gaan. Kun je een transitie uitvoeren zonder die bevlogenheid? Bevlogenheid: een positieve gevoelsmatige toestand die werknemers motiveert om hun werkdoelen beter en sneller te bereiken Bevlogenheid Professionals die zeer bevlogen en betrokken zijn op het werk en veel kennis hebben en daar elkaar ook van laten gebruiken, van laten profiteren. Ik denk dat dat gewoon de basis is. Ja, als je dat niet had, als je een gewoon of een zwak team hebt, dan kan het niet wat we nu aan het doen zijn. Je moet ook zien dat je de mensen benadert of krijgt die het vanuit een passie doen, die het echt leuk vinden. De parels van de regio, niet iedereen vindt elk onderwerp even leuk. Ik denk dat we nu wel een hele mooie mix hebben gemaakt van mensen die ook echt in werkgroepen zitten op onderdelen die ze ook echt leuk vinden. En dan gaat er eens wat mis en lopen we elkaar voor de voeten. Dat is minder erg dan dat iedereen een beetje lethargisch achter over hangt en denkt, ik zie wel totdat er een keertje een besluit valt. Het is wel uit betrokkenheid, uit passie. Het moet af en toe een beetje knallen. Wrijving geeft glans. 18

19 De aanpak van de provincie wordt breed gewaardeerd, zeker als de vergelijking getrokken wordt met andere provincies. Die aanpak is geïnitieerd door de vorige gedeputeerde en wordt ook in deze periode voortgezet. Kritiek is er ook, de provincie is soms te formalistisch en wel eens te gemakkelijk. Eis nu ook maar eens wat van die gemeenten. Wat kan de provincie de komende 1 ½ jaar nog voor gemeenten betekenen? Waar ligt de grootste behoefte? Aanpak provincie Wij zijn volgens mij over het algemeen blij met de wijze waarop de provincie met ons samenwerkt cq -optrekt. De intenties zijn goed maar ook hier geldt dat de er een krapte in capaciteit zit. Dit merk je bij het inwissselen van beloftes. Toch willen we niet klagen over onze provincie, in het land hoor je wel andere verhalen. We hebben leuke subsidies van de provincies gekregen, maar dan wordt er af en toe formalistisch gekeken naar de subsidievoorwaarden. Strikt genomen heb je gelijk, soms duren dingen heel erg lang en dan hebben we geld gekregen voor een multifunctionele accommodatie, om een sportvereniging ook te helpen, waar mensen ook van jeugdzorg meelopen, hartstikke mooi concept. Ja, dan gaat dat niet door. Dan denk je, kunnen we dat niet doorschuiven daarvoor? Nee, het is daarvoor bestemd, daarvoor is het toegekend. Dus wat meer flexibiliteit in het samen optrekken met de budgetten dat zou wel prettig zijn. Als ik een advies aan de provincie moest geven: nu ga je het doen. Je hebt nog twee instapmomenten, dat is 1 januari of 1 maart. Maar dan ga je het doen. Want ik moet er echt van af. En het gaat niet om mij, maar het gaat om die kinderen die straks daar in de kou komen te staan als jij niet voor ze zorgt. Dus ik hoop dat het gedrag bij de provincie wat dat betreft wat verandert. Wat stelliger wordt. 19

20 Hoofdstuk 2: Inhoudelijke keuzes In dit hoofdstuk komt een aantal inhoudelijke keuzes aan bod. Gemeenten kunnen binnen de wettelijke eisen zelf kiezen op welke wijze zij het zorgaanbod vorm gaan geven. Afgelopen jaar is duidelijk geworden dat een deel van de taken (de zware zorg) bovenregionaal moet plaatsvinden. Zorg is verdeeld in 7 niveaus. De preventieve zorg (niveau 1-3) zit al bij de gemeenten. Over de niveaus 4-6 wordt het gesprek gevoerd. Niveau 7 vindt zeker bovenregionaal plaats (denk aan gesloten instellingen, jeugdreclassering enz.). Ik kan dat meten vanwege het feit dat we fors aan het bezuinigen zijn en dat de traditionele instellingen zoals bibliotheek, theater en muziekschool moord en brand schreeuwen. De sportverenigingen en andere cultuurorganisaties zeggen, dat moet je toch niet doen en vervolgens hebben ze het opgelost. Dus ik bedoel, het creatieve vermogen in onze samenleving moet je uitnutten. 20

21 Visie, in de breedte wordt gezien als de basis om te kunnen samenwerken in een veld met zoveel partijen. De visie is de basis om te gaan kijken hoe de werkzaamheden in de toekomst op te pakken. De klant centraal blijven stellen, is van belang. Hoe lukt het om te kijken vanuit de behoeft van de cliënten? Is de visie een vastgesteld kader, een basis van waaruit we werken en waar we aan vast blijven houden of is er nog aanpassing mogelijk? Visie opstellen We hebben met negentig mensen uit allerlei gremia zoals de patiëntvertegenwoordigers, de WMO-raden, de aanbieders zelf, de bestuurders, de raadsleden, maar ook ambtenaren, een grote bijeenkomst gehouden om te kijken van wat zou nu de stip op de horizon zijn, ergens in Waar wil je met elkaar naar toe werken? En wat is mogelijk en daarvoor nodig? En wat zijn de gemeenschappelijke belangen? Inhoud helpt ook heel erg om de gemeenschappelijke belangen daar te laten beginnen. Want daarna ontstaan er al snel genoeg allerlei losse belangen van instellingen, gemeenten individueel. Dus je hebt echt het cement ook van die visie nodig. Anders valt echt bij de eerste de beste tegenwind je bouwwerkje uit elkaar. Er is wel visie, maar visie op het integrale bedoel ik. Elke brancheorganisatie heeft een document gemaakt waar moet het met de jeugdzorg naar toe. Iedereen heeft daar wel een mening over. Maar die wordt vaak gedragen door de eigen koker. Als je een jeugdpsychiater vraagt krijg je een ander verhaal dan een kinderarts, meestal. Een beetje mengen. En zelf ook blijven nadenken. En veel met klanten praten, veel met betrokkenen, met ouders. Kijk, op het moment dat je het elke keer vanuit het perspectief van een burger benadert, kom je echt tot andere inzichten. 21

22 Er worden veel verschillende vormen om zorg te bieden al aangeboden en uitgeprobeerd in pilots. Hierbij worden de andere decentralisaties, andere terreinen als (passend) onderwijs, maar ook RO expliciet betrokken. Is er voldoende zicht op alle experimenten en de voors en tegens hiervan om van elkaar te kunnen leren? Zou meer informatie delen de leereffecten kunnen vergroten? Hoe borg je dat? Vormen om zorg te bieden De wijkcoach Ik doe het alleen. Het sociale huishoudmodel. En als ik het niet meer red, dan zorg ik wel dat ik een specialist erbij krijg die mij helpt om een goede diagnose te maken. Maar ik doe het in m’n eentje. Het is nog niet volmaakt, moet ik eerlijk toegeven. Het vraagt nogal wat. We zijn zelf ook wel iets te lang blijven hangen in het overlegmodel. Maar dat is wel de toekomst. Maar je moet ook niet denken dat iedereen generalist wordt, je zult binnen zo’n team ook wel een aantal specialisten hebben van huiselijk geweld of jeugdzorg. En de kracht zit ook in het face-to-face afstemmen. Even bij de school langslopen en vragen, hoe gaat het met die jongen. Dat is een groei in je visie naar zo’n model, met alle ervaringen die we opgedaan hebben. In gesprek Overal in het sociale domein organiseren we de aandacht voor mensen niet meer via lijstjes voorzieningen die vooraf aan een aantal criteria worden gekoppeld, maar organiseren we liever gesprekken om na te gaan: wat is nu echt wat bij jou en je omgeving past. Dan zorgen wij ervoor dat wat je zelf niet kunt regelen, ook gebeurt. Hoe is het met het kind? Hoe zit het met ouders, familie, buurt en vrienden, wat kun je met eigen kracht bereiken? En wat moet er echt professioneel geleverd worden, hoe gaan we dat zo efficiënt mogelijk doen. 22

23 Volgens de theorie zijn kleine veranderingen, kleine innovaties, juist noodzakelijk om een transitie vorm te geven. Er wordt veel gesproken over kleine innovatieve bedrijfjes, het wordt soms wel lastig gevonden ze allemaal te betrekken. Hoe krijg je die betrokkenheid op een praktische manier vormgegeven? Via school We hebben het Kind in de kern. Dat is eigenlijk te simpel voor woorden om te bedenken. Maar dat hebben wij dus ook niet bedacht, dat heeft het veld bedacht. Twee bovenschoolse directeuren, met name, hebben zich daar druk om gemaakt: hoe krijgen we dat gat nu sluitend, zien we nu alles wel, de problematieken, en hoe zouden we dat kunnen doen? Daar hebben we gezorgd dat iedere basisschool, maar ook alle peuterspeelzalen en kinderopvang, een intern begeleider heeft en een verpleegkundige. We hebben dit en dit gezien in het gedrag van uw kind, herkent u dat? Dat is de eerste vraag. En dan de tweede vraag is: hoe zouden wij u kunnen helpen, u ondersteunen, om met de veerkracht van uw gezin weer in balans te komen. Het is niet zo snel mogelijk ingrijpen. Wat ze op dit moment helaas nog op iedere school leren, de verpleegkundigen. Nee, juist lui zijn, in de goede zin van het woord. Deskundigen naar het kind Juist om het idee van breng de deskundige naar het kind toe i.p.v. het kind naar de deskundige, om dat in je eigen gemeente ook georganiseerd te krijgen. Er is de dialoog ook met onze vrijgevestigde praktijken, van wat voor rol kunnen jullie daarin hebben? Want als ik bel voor een ondersteuningsvraag dan moet ik vier maanden wachten en ga ik naar een vrijgevestigde heb ik binnen 14 dagen of misschien binnen drie dagen een afspraak. Dat is een kwestie van hoe ga je je lokale aanbod ook gebruiken. 23

24 De zorg wordt vanuit de reguliere contactpunten van de jeugd aangeboden. Er wordt gebruik gemaakt van het bestaande netwerk en opvang van het kind. Hoe krijg je deze partijen op een lijn? Via de sportclubs Dat betekent, en dat is heel leuk, dat de twee jeugdtrainers van de voetbalclub gewoon de twee plekken van de buurtsportcoach gaan invullen, maar die pakken de hele wijk mee, die nemen ouderen mee, maar die kijken ook vooral naar van hoe gaan we onze jongeren in die wijk daarbij betrekken. En dat is de grootste uitdaging nog wel, om al de verschillende facetten van beleid waar we mee bezig zijn, bij elkaar te laten stromen. Via school naar werk Wat ik nog niet tegen gekomen ben in die projecten, is de verbinding van de Participatie wet en de kinderen jaar, die nu in de Jeugdzorg zitten. Heb je enig zicht op hoeveel er dat zijn in jouw gemeente, ben je daar met de zorgaanbieder, met je lokale veld, met het onderwijs, want passend onderwijs komt er ook aan, met je werkgevers over in gesprek? We zorgen gewoon dat er constant hulp is die nodig is om het weer zelf te kunnen Hoe ìk denk dat we dat moeten doen is: we hebben straks één pot met geld, en die ga ik in drie regio's verdelen. De regio's krijgen geld, en jullie zoeken het maar uit waar de hulp het meest nodig is. Want dat kan ik toch niet bepalen. Dit is de opdracht, kom met een opdrachtbeschrijving waarvan jij denkt: dat is de problematiek. Meld dat aan mij terug en op het moment dat dat goed genoeg is dan gaan we daarmee aan het werk. Dat is voor hun al weer heel uitdagend. 24

25 Hoofdstuk 3: Leren tijdens de transitie Centraal in een transitie staat het leren van en met elkaar. Ook bij de uitgangspunten vanuit bijvoorbeeld het Nederlandse jeugdinstituut staat de lerende organisatie centraal. De provincie heeft via subsidies geprobeerd leren te stimuleren waardoor gemeenten met pilots konden experimenteren. Lerende organisatie: het kenmerk van een lerende organisatie is dat deze zich voortdurend aanpast aan een veranderende omgeving. Dit aanpassen vereist naast het aanleren van nieuwe vaardigheden ook een grote mate van afleren van oude gewoontes. Een lerende organisatie is zichzelf continu aan het reorganiseren om haar gestelde doelen te bereiken. Hiertoe is het noodzakelijk dat de organisatie de vrijheid van het management krijgt om dit te doen. 25

26 De gemeenten zoeken naar een manier om kennis te delen en de samenwerking te vergroten. Tegelijkertijd blijft iedere gemeente uitgaan van eigen kracht. Hoe kan je met deze krachten zorgen voor een optimale samenwerking om de transitie tot een succes te brengen? Gezamenlijk leren Wij hebben een tijdje geleden een sessie gehad, waarbij veertien gemeenten diverse pilots met elkaar hebben besproken. De wijkteams van Enschede hebben een soortgelijke aanpak als in Almelo. Hengelo werkt met zogenaamde GRIP-teams en Tubbergen werkt met een breed team dat aan vraagverheldering doet. Deze projecten zijn gepresenteerd. We hebben met elkaar gebrainstormd: wat zegt dit nu over de veranderingen die je wilt hebben. Wat draagt zo’n project daarin bij? Werkt dat nu echt? Is dat echt iets wat die eigen kracht van iemand benut? Als je dat dan bekijkt zijn er op allerlei lagen en in allerlei organisaties soortgelijke dingen aan de orde. En het mooie daarvan is dat je eigenlijk in je eigen gemeente kan doen wat voor jouw gemeente het meest passend is. Er zijn gemeenten die hun eigen keuzes maken, helemaal goed. Het enige wat we daar dan doen is spiegelen, vragen en aanscherpen. Dat kan ook. Als je je eigen keuzes maakt en die goed neerzet. Goed niet in oordelende zin, want wij maken niet uit hoe zij straks na 2015 dingen gaan doen, maar wat wij wel beoordelen is van leer jij hier voldoende van, van die provinciale jeugdzorg, want dat is weer de achterliggende opdracht van die subsidieregeling. Als ze daar niet aan voldoen, dan is dat heel helder en geef je aan van dit past niet en geef je wel aan waarom en wat dan wel zou kunnen, maar dan is het aan hun om er wat mee te doen. 26

27 Het traject tot nu toe is verlopen met vallen en opstaan. Hierdoor is een leercurve ontstaan. De partijen werken toe naar een netwerkmodel waar alle partijen hun kennis inbrengen en met elkaar in gesprek gaan. We organiseren nu ook bijeenkomsten waar mensen uit het netwerk met elkaar over problemen praten en raadsleden de kans hebben om hun idee en visies duidelijk te maken voor het veld. Je maakt voor iedereen voelbaarder wat er politiek leeft en wat de verschillen en overeenkomsten zijn. Het geeft de raad ook een beter beeld: "Oh, loopt het zo" en "Aha, dus op die manier kijkt de praktijk er tegenaan". Het voordeel is, als je toch een kleine organisatie bent, we doen het met 3 beleidsmedewerkers en we zitten bij elkaar op 1 afdeling, dus je praat heel makkelijk even tegen elkaar aan. Dat gebeurt ook. Feedback vragen aan je collega’s of vragen om even mee te denken. Je hebt transitie, je moet gewoon een aantal dingen regelen, maar dat kun je pas ook regelen als je durft te leren. Ja, ook heel erg met vallen en opstaan. Met heel veel leren. Ik weet nog dat wij, toen duidelijk werd dat de verantwoordelijkheid naar de gemeente ging, toen hebben we een workshop laten organiseren over het gedwongen kader. Het bestuurlijk overleg liep uit. De tijd van de workshop werd dus alsmaar korter. Op een gegeven moment werd het zo kort, het werd een vogelvlucht, even een schets van hoe zo’n traject eruit ziet. En ook te laten zien van dit komt dus op jullie af. Ik merkte later dat dat totaal niet was geland. Door de tijd heen hebben we ontdekt van dat moeten we toch weer eens over doen en dan op het moment dat zij daar rijp voor zijn. 27

28 Hoe krijg je het binnen de steeds mindere capaciteit bij provincies en steeds strakkere deadlines bij gemeenten toch voor elkaar om mensen met elkaar te blijven verbinden en van elkaar te laten leren? Mogelijk kan er nog meer geleerd worden tussen de regio’s Twente en IJsselland? Tijd voor leren Het is wel een team in afbouw vind ik. Kijk, het is nu zo minimaal, het gaat allemaal goed, maar er hoeft maar een incident te gebeuren of wat dan ook, ik vraag me af wie dat dan gaat doen als er wat gebeurt met een instelling. Eigenlijk kan dat niet… Wij hebben elke maandagochtend een overleg waar we mensen van de inhoud en de mensen van het proces lokaal en regionaal bij elkaar zetten. Elke maandag- ochtend dat klinkt te positief. Dat was wel de bedoeling, maar onze agenda’s zijn zo vol. We hebben echt wel de bedoeling om elkaar ook mee te nemen in het verhaal. Ademhalen doen we al bijna niet meer, we gaan maar door. Volgens mij wordt dat met de dag beter. Je ziet ook mensen bij de provincie zeggen van let op, we hebben het niet voor niks gedaan, we hebben ook ons best gedaan en dan kunnen jullie wel denken dat je het allemaal beter weet, maar je hebt ook nog een aantal verplichtingen, ik snap dat best wel. Maar je moet ook leren loslaten en dat probeert de provincie dus wel. 28

29 Hoofdstuk 4: Transitie en transformatie Per 1 januari 2015 is de transitie jeugdzorg een feit. Naast de transitie speelt voor gemeenten ook de transformatie, op welke manier willen zij de jeugdzorg (en andere decentralisaties) gaan oppakken. Vanuit het verandermanagement Groendrukdenken: De uitkomst van de verandering laat zich in dit denken moeilijk voorspellen, omdat die sterk afhankelijk is van de mate en aard van leren van mensen. De weg er naar toe wordt gekenmerkt door het creëren van leersituaties en doordat mensen en organisaties leren. Monitoring heeft geen functie voor bijsturing, maar voor planning van het vervolg. Het afdwingen van de verandering is contra-productief: het gaat er veeleer om mensen gemotiveerd in leerstituaties te brengen. (kleurentheorie van de Caluwé) 29

30 De transformatie ook gereed op is voor gemeenten niet haalbaar. Welke minimale eisen worden gesteld aan de overdracht op ? Waar dienen de gemeenten klaar mee te zijn? Verandermanagement Omdat ik heel simpel, dus niet vanuit de inhoud, maar vanuit mijn kennis en kunde, vanuit het verandermanagement, weet dat ieder project waarbij je gelijk iets wil veranderen, gedoemd is te mislukken. En de uitkomsten gisteren in Den Haag zijn ook overduidelijk. Er wordt te weinig progressie geboekt. Nee, dat gaat niet allemaal lukken voor 1 januari 2015, dus je zult een aantal keuzes moeten maken en dat zijn die quick wins, dus je moet zorgen dat je binnen een jaar, anderhalf, een aantal leereffecten bereikt hebt die je daarna kunt vertalen in de transformatie. Dat vind ik nu nog, sterker dan ooit, regel eerst maar gewoon de transitie, bij wijze van spreken, neem gewoon het veld over van hoe het nu is, zou ik bijna willen zeggen en met alle wettelijke verplichtingen die nieuw zijn, bureau Jeugdzorg als organisatie verdwijnt, maar neem zoveel mogelijk de dingen over zoals ze zijn en ga dan maar transformeren of hoe dan ook. Vervelende is tegelijkertijd wel dat gemeenten gelijk een bezuiniging moeten realiseren, dus dat is een beetje een klem. We zijn klaar om het te doen, maar we zijn niet klaar met het proces. Het proces zal veel langer duren. 30

31 Er is een behoefte om het proces wezenlijk te verbeteren. Hoe zorg je dat de transitie en de transformatie elkaar versterken en elkaar niet tegenwerken? Wij worden gedreven door de wens om een aantal dingen echt beter en anders te doen, maar dat gaat echt niet allemaal op één moment gebeuren. Want juist als het allemaal op één moment moet, dan weet ik vrij zeker dat het geen verbetering wordt. Voor verbetering moet je een regie hebben hoe je die stapsgewijs nu al bereikt, met een perspectief hoe je daar na 1 januari 2015 mee doorgaat. De rust om dat ook zo vorm te geven is heel belangrijk. Mensen moeten zich niet gek laten maken. Wat wij als gemeenten moeten doen is, wij hebben drie decentralisaties en we moeten ons hele sociale domein over de kop gooien. Wij moeten het integraal gaan aanpakken en niet weer in aparte kolommen, want dan vallen we in de fout. Dat is een geweldige uitdaging. Hoe gaan bijvoorbeeld aanbieders van zorg, die een regionaal of provinciaal, soms zelfs landelijk gebied bedienen, zorgen dat ze de juiste mensen binnen de gemeente gaan vinden om contact mee te hebben. Het risico bestaat dat zij daar te lang heel druk mee blijven. Je kunt er daarbij niet vanuit gaan dat de wereld blijft zoals die is. Alsof alles wel kan veranderen, maar zij hun ding blijven doen. Ik denk dat ze zich beter kunnen voorbereiden op dat ze hun expertise zo in gaan steken dat ze aansluiten bij de nieuwe werkwijzen en netwerkstructuren die gaan ontstaan.. 31

32 Hoofdstuk 5: Onzekerheden Er zit een aantal onzekerheden of risico’s in het transitie- en transformatieproces die breed spelen. Hierop zal de komende periode nog duidelijkheid moeten komen om de transitie per 1 januari 2015 en daarna goed te laten verlopen. Risicomanagement: Inzicht geven in de risico’s die het bereiken van de doelstellingen bedreigen en het beheersen van deze risico’s (maatregelen om geschatte risico's te accepteren, kans van optreden te reduceren, gevolgen te minimaliseren). 32

33 Het tekort aan zicht op de financiën: wat krijgen we over en wat kost het, wordt voor het brede jeugdzorgterrein (ook GGZ en LVB) als grote onzekerheid gezien. Hoe krijg je hier meer zicht op? Welke beheersmaatregelen zijn er om de onzekerheden/risico’s af te dekken? Heeft de regio hier vanuit een solidariteits- beginsel een rol in? Financiën Op het moment dat we uit financieel oogpunt gaan bouwen gaan we verkeerd bouwen. Dus we moeten op inhoud bouwen, maar dan wel gelijk de rekenmethodes erop loslaten en kijken van klopt het beeld van de werkelijkheid die we bouwen wel met de financiën die we erbij krijgen. Wat ook hier weer de zorg is, is dat, stel dat wij het in Overijssel goed voor elkaar hebben en de Randstad niet en men gaat een verdeelsleutel maken, ach Overijssel kan het wel met 10% minder, dan hebben we het volgende probleem weer. Door je normale werk als beleidsmedewerker maar ook de stuurgroep waar ook een wethouder financiën en afdeling financiën betrokken is, nadrukkelijk al in het proces mee te nemen zorgen we voor meer grip op dat financiële risico. En we hebben in ons meerjarenperspectief, nog zeg ik er heel nadrukkelijk bij, want als we straks verder moeten bezuinigen dan zou die er wel eens aan kunnen gaan, een risicoreserve opgebouwd van 5 miljoen euro. Dus we gaan er ook vanuit dat we daar toch nog iets van eigen geld in moeten stoppen. Het Rijk heeft gekozen voor decentralisatie, dus moet het Rijk de verschillen accepteren. Mijn grote zorg is als de 2 e Kamer zegt: dit soort kinderen moet precies dit doen, en dat soort jongeren precies dat, want dan worden we weer zogenaamd decentraal en moeten we wel precies hetzelfde blijven doen met 30% minder geld. Dat kan dus niet. 33 kamer

34 Het risico wordt gezien dat ondanks de huidige voorbereidingen de praktijk toch nog niet klaar is voor de transitie op Hoe kan de kans verkleind worden dat dit risico zich voordoet? Andere risico’s Dat kinderen toch ondanks op papier alle goede bedoelingen tussen wal en schip vallen. Omdat op papier alles goed geregeld is, maar je kunt niet alle uitzonderingen... Je moet nog zoveel regelen, waarom niet een jaar uitstellen en gewoon alles goed regelen en dan overdragen. Dus wel de wet proberen tijdig te publiceren. Er wordt gezegd, ja het momentum is er nu. Dat momentum blijft er heus wel, dat vind ik echt. Want het gaat hier niet over huishoudelijke hulp 1 en 2, dat is ook heel belangrijk, alleen het gaat hier nog net, vind ik zelf, een tik zwaardere doelgroep. Het gaat hier om kinderen die mishandeld worden, misbruikt worden, het gaat echt wel om iets en ik snap dat het allemaal door moet, maar doe het wel zorgvuldig. En iedereen doet het heel zorgvuldig, maar gewoon de pure tijd ontbreekt, vind ik. Wel een risico van wat nu als de wet uitgesteld wordt. En als ze gewoon de invoeringsdatum niet gaan halen? Als dat gebeurt, kan de provincie zeggen we willen nog wel een jaar onder mandaat van de gemeente als ware de wet in werking uit blijven voeren. Maar wie moet het dan doen? Dus ja, dat zie ik wel als een risico voor gewoon de kwaliteit en de continuïteit van zorg en aansturing. 34

35 In hoeverre kunnen de verkiezingen de ingezette weg nog beïnvloeden, kunnen besluiten teruggedraaid worden? De transitie is per 1 januari 2015 een feit. Als gemeenten dan pas voor het eerst praktisch aan de slag gaan brengt dat risico met zich mee. Hoe kunnen gemeenten al eerder ervaring opdoen? Andere risico’s Ik hoop heel erg dat ze de besluitvorming echt rond hebben voor de verkiezingen, zodat je er eigenlijk niet meer op terug kunt komen. Als dat niet zo is, dan heb je kans dat de nieuwe bestuurders eigenlijk weer het wiel opnieuw uit willen gaan vinden, hun eigen kleur er aan willen geven. Of dat gemeenten en gemeenteraden die ook er bij betrokken moeten worden, nu al zeggen van ja maar dit is controversieel, hier gaan we niet meer over, dit durven we niet aan. Als we nu niet gaan draaien, dan lopen we risico. Als we 1 januari 2015 pas voor het eerst een dossier op ons bord krijgen, dan ben ik bang dat het minder wordt dan dat het was. Dus dat is een risico. En dat kun je elimineren door zo snel mogelijk te gaan beginnen. En het liefst per 1 september, maar anders per 1 januari. En ik geloof dat we daarmee het grootste risico elimineren. Laat ons het nu doen, dan weet ik hoe het gaat. Als we het dan in 2015 anders willen doen, weten we in ieder geval wat we niet willen, om niet in de sloot terecht te komen. Om het zo zacht mogelijk te laten landen. Maar die simulatie vind ik nog een hele mooie. Ja, ik stel me echt zo voor dat we in november gewoon allemaal verschillende individuele casussen en dan maar kijken. Als deze zich nu meldt, kan hij zich dan überhaupt ergens melden? Want daar begint het mee. Loop maar gewoon mee met die persoon. 35

36 Bijlage Lijst van respondenten  J. Goejer, gemeente Dalfsen  S. Gorter, provincie Overijssel  J. Janssen, wethouder gemeente Hardenberg  A. Kristen, gemeente Hengelo  L. Nugter, gemeente Zwolle  P. Offenberg, provincie Overijssel  H. Proce, gemeente Zwolle  M. Swart, wethouder gemeente Deventer  P. van der Terp, wethouder gemeente Steenwijkerland  M. Tuk, provincie Overijssel  H. Weggeman, gemeente Enschede  J. Zandhuis, provincie Overijssel  P. van Zwanenburg, wethouder gemeente Hof van Twente 36


Download ppt "Learning History Jeugdzorg Overijssel De geschiedenis tot nu toe inzichtelijk gemaakt om er van te kunnen leren Als dit gezin 9 casemanagers kan coördineren,"

Verwante presentaties


Ads door Google