De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Derek Pugh: ”It is a paradox of organizational life that situations and problems which cry out most strongly for change are often the very ones which resist.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Derek Pugh: ”It is a paradox of organizational life that situations and problems which cry out most strongly for change are often the very ones which resist."— Transcript van de presentatie:

1 Derek Pugh: ”It is a paradox of organizational life that situations and problems which cry out most strongly for change are often the very ones which resist change most stubbornly. ” ”Organizations are ’ultrastable: they find it difficult to change, not because of inertia but because they run like mad to stay in the same place. ”

2 ”Westerse bedrijven hebben de neiging om woorden of begrippen te gebruiken, er veel over te praten en dan te denken dat er iets verandert.” Senge, 1990 Management-consultants slagen er over het algemeen goed in de taal en de manier waarop er gepraat wordt in de organisatie te veranderen, maar het gedrag van betrokkenen verandert daarmee lang niet altijd. Czarniawska – Joerges, 1992

3 Werken met cultuur: Ontwikkeling of ommekeer? Ontwikkeling: Eer bewijzen aan het verleden en tegelijkertijd nieuwe ontwikkelingen stimuleren. -hoe voort te bouwen op vroegere sterke kanten? -waar zijn nieuwe functionele loten aan de stam te ontdekken? Ontwikkeling (of onderhoud) vormt een dynamisch proces waarin het verleden en de toekomst, in wisselwerking met elkaar, steeds opnieuw worden ’gewogen’ en ontworpen.

4 Een voorbeeld van een ontwikkelingsbenadering: De gelaagde organisatie oppervlakteopenbare argumenten structuurrepresentaties diepteverborgen motieven structuur representaties

5 Werken met cultuur en organisatieontwikkeling Sturend motief Reactief motief Stuwende kracht Remmende kracht Oplossing / Compromis

6 Werken met cultuur en organisatieontwikkeling (voorbeeld) Sturend motief: integreer werkzaamhed en en functies Reactief motief: Bewaar autonomie Verdedig positie Stuwende kracht Remmende kracht Oplossing / Compromis Overleg maar besluit niet

7 Een voorbeeld van Ommekeer: Het 7-krachten model van Berenschot

8

9 OmmekeerOntwikkeling Het interventiemodel van De Jong Steekwoorden -toekomst vanuit de toekomst wordt de organisatie gereorganiseerd -verleden en toekomst ontwikkelen van nieuwe activiteiten en voortbouwen op eigen sterke kanten -crisis als motor voor verandering -ambities en gegroeide verhoudingen sturende en reactieve motieven -rationaliteit verschillende logische stappen gericht op overleving -procesmatig zoeken naar balans

10 Opdracht 1 Aangrijpingspunten voor verandering (onder­houd en omme­keer) 1.Waar heb je t.a.v. de cultuurbeschrijving last van; 2.Waar ben je aan gehecht? (sterke kant; zwakke kant) 3.Wat zou je willen veranderen? Op welke van de 6 dimensies sluit dit aan? 4.Hoe pak je dit aan? 5.Wat zijn sturende en reactieve motieven? 6.Wat is je eerste stap?

11 Cultuurverandering volgens de principes van Schein Drie voorwaarden voor het in gang zetten van een cultuurverandering 1.Disconfirming data (diagnose): -wat gaat er niet goed? -is het belangrijk? 2.Eigen aandeel: -hoe verbind je de problemen aan het gedrag van medewerkers, wat is hun aandeel hierin? 3.Psychologische veiligheid: -uitnodiging om te experimenteren -ruimte om fouten te maken

12 Mastenbroek: Change as duality management De balans tussen: Disciplineen creativiteit; Sturenen eigen verant- woordelijkheid; Interdependentie en autonomie Hoe kun je het één bewerkstelligen zonder het ander kwijt te raken?

13 Images of Change Outcomes Images of managing Controlling (activities) Shaping (capabilities) IntendedDirectorCoach Partially intended NavigatorInterpreter UnintendedCaretakerNurturer Images of change, images of outcomes

14 Oefening in kleine groep Een (cultuur)verandering die je van nabij hebt meegemaakt: werk die samen uit. 1.Hoe verliep het proces? denk aan: -voorbereiding, -acceptatie, -commitment van leidinggevenden en medewerkers 2.Welke sturende en reactieve motieven herken je?

15 3.Wat waren kritieke momenten? -mijlpalen; markeringen -zowel in positieve als negatieve zin; 4.Welke dilemma's deden zich voor? 5.Wat waren fouten; wat was juist heel goed? 6.Wat kun je hieruit leren?

16

17 Tekenen, M.C. Escher, Zelfreferentie: een barbier die zichzelf knipt; een boek over het schrijven van een boek; een film over het maken van een film; handen die tekenen dat ze zichzelf tekenen WERKEN MET CULTUUR: HANDEN DIE ELKAAR TEKENEN

18 “What is vital is the ability to uncover the links between the unwritten rules and the unintended side effects that are showing themselves as business problems. And just as vital is finding the links between the offending unwritten rules and the written rules and manager behaviors that are actually driving them… Scott – Morgan, p. 27


Download ppt "Derek Pugh: ”It is a paradox of organizational life that situations and problems which cry out most strongly for change are often the very ones which resist."

Verwante presentaties


Ads door Google