De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

1 11 Leiderschap in verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Congres ‘leiderschap in transitie’, 27 november 2014.

Verwante presentaties


Presentatie over: "1 11 Leiderschap in verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Congres ‘leiderschap in transitie’, 27 november 2014."— Transcript van de presentatie:

1 1 11 Leiderschap in verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Congres ‘leiderschap in transitie’, 27 november 2014

2 Achtergrond ›Sinds eind 2003 hoogleraar leiderschap en organisatieverandering RUG. ›Daarvoor ook 12 jaar adviseur bij Berenschot. ›Nu ‘leiderschap in de praktijk’: vice-decaan FEB. ›Dus vandaag:

3 | 3 Wat is leiderschap in organisaties? beïnvloeden van gedrag ›Leiderschap is het beïnvloeden van gedrag van (een groep) medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. ›Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen (zoals persoonlijkheid) en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.

4 Want effectief leiderschap draait om: ›Wat is er dan belangrijk in de context? Denk aan: Type organisatie (professionals, cultuur, omvang) Type taak Type medewerker  En: strategie/richting van de organisatie

5 | 5 De relatie strategie en leiderschap: 4-fasen model Externe oriëntatie Oriëntatie op beheersing Interne oriëntatie Oriëntatie op verandering EffectiviteitEfficiency FlexibiliteitCreativiteit InnovativiteitLenigheid MarktgerichtheidProductiviteits- verbetering C cdr

6 De context van de GGZ: heftig in beweging Enkele ingrediënten: ›Ter beschikking gestelde budget krimpt ›Werkwijzen moeten worden aangepast ›Onbetrouwbare/onvoorspelbare overheid? ›Scala aan stakeholders die iets willen breidt uit ›Decentralisatie naar gemeenten ›Etc etc etc. ›Dus: organisaties moeten veranderen… | 6

7 … en de ‘leiders’ moeten het doen! Leiderschap is belangrijk bij verandering. Maar de verandering zelf vraagt ook om ander leiderschap. Dus leidinggevenden hebben een dubbelrol… zie

8 8

9 Rol 1: onderscheid tussen management en leiderschap ›Managen: plannen, budgetteren, benoemen, ›organiseren, problemen oplossen en controleren ›Leiderschap: richting vaststellen, mensen op ›een lijn brengen, motiveren en inspireren ›Kotter: ›Kotter: we hebben vooral leiders nodig voor verandering

10 10 Onderzoek rol 1: hoe doen management teams dat? Centrale vraag: “Hoe beïnvloeden topmanagementteams (het succes van) een verandering?” 45 organisaties (profit & non-profit). Alle organisaties zijn ondervraagd over een afgeronde verandercase. Per organisatie 6 respondenten: De voorzitter van het topmanagementteam Twee overige leden uit het topmanagementteam Drie sleutelfiguren: personen buiten het topmanagementteam die nauw betrokken waren bij de verandering

11 11 Activiteiten managementteam in fasen Borging:Veranderingverankeren Implementatie:Uitvoeringverandering Voorbereidenimplementatie: ‘getting ready for change’ Ontwerp:Opstellenveranderplan Diagnose:Identificeren ‘need for change ‘need for change’ Activiteiten MT

12 12 Voorbeeld van activiteiten per fase DIAGNOSE: Zorgen voor gedeelde visie op noodzaak binnen TMT ONTWERP: Veranderstrategie vertalen in doelstellingen en prestatie-indicatoren VOORBEREIDEN IMPLEMENTATIE: Zelf expliciet de verantwoordelijkheid nemen voor het behalen van het doel van de verandering IMPLEMENTATIE Overzicht en regie houden op totale veranderproces BORGING Conflicten oplossen die de veranderdoelen in de weg kunnen staan

13 13 Wat is effectief leiderschap in rol 1? (a) Volgens sleutelfiguren is de verandering succesvoller wanneer: DIAGNOSE: Het MT zorgt voor gedeelde visie op noodzaak binnen het team. ONTWERP: Het MT de veranderstrategie vertaalt in doelstellingen en prestatie- indicatoren. VOORBEREIDEN IMPLEMENTATIE: Het MT zelf expliciet de verantwoordelijkheid neemt voor het behalen van het doel van de verandering.

14 14 Volgens sleutelfiguren is de verandering succesvoller wanneer: IMPLEMENTATIE: Het MT goede voorbeeld geeft door zelf consequent en zichtbaar naar de verandervisie te handelen. Het MT managers en medewerkers motiveert om zich voor de verandering in te zetten; stimuleren van een ‘wij gevoel’ binnen de organisatie. Het MT zichtbare korte termijn successen realiseert. Het MT overzicht en regie houdt op het totale veranderproces. Het MT gedurende het implementatieproces onafgebroken blijft communiceren met managers en medewerkers over de verandering. Wat is effectief leiderschap in rol 1? (b) BORGING: Het MT verbeterinitiatieven stimuleert die bijdragen aan het succes van de verandering uit alle lagen, en hier vervolg op geven. Het MT conflicten oplost die veranderdoelen in de weg kunnen staan.

15 15 In welke mate vertonen MT’s deze activiteiten? Topmanagers zelf: in sterke mate! Sleutelfiguren over eigen MT: gematigd positief Vooral kritisch over implementatie en borgingsactiviteiten: In gesprek gaan met managers die de verandering ondermijnen, en hier consequenties aan verbinden. Monitoren en communiceren van de voortgang van de verandering op vooraf vastgestelde prestatie-indicatoren. Zorgdragen dat de onderdelen van de organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen.

16 16 En hoe zit het met rol 2?

17 Onderzoek naar rol 2: is er ander leiderschap? Veel organisaties stellen – nieuw – gewenst leiderschap vast in competentieprofielen, passend bij de verandering. Maar vaak vooral ‘veel’…. Organisaties selecteren soms ook nieuwe populatie.

18 Onderzochte leiderschapsstijlen en competenties ›Sociaal-ondersteunend leiderschap = aandacht voor het welzijn van medewerkers. ›Sturend leiderschap = bepalen hoe het werk moet worden uitgevoerd. ›Coachend leiderschap = zorg dragen voor ontwikkeling van de vaardigheden en competenties van elke individuele medewerker. ›Samenwerken = de leidinggevende vindt het belangrijk de afdeling als team te laten samenwerken. Hij heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke resultaat. ›Ondernemend zijn = de leidinggevende signaleert en onderzoekt kansen in de markt (omgeving). Op het moment dat er zich een kans voordoet, vertaalt hij of zij deze naar praktische producten of diensten. Stijlen Competenties

19 Resultaat rol 2: Wat vinden managers zelf? ›Managers zijn (nogal) positief over zichzelf ›Dit geldt voor alle lagen (met name voor topmanagement) ›Een selectie: managers zijn zeer sociaal-ondersteunend managers vinden zichzelf behoorlijk charismatisch managers vinden dat ze veel participatief leidinggeven managers vinden zichzelf ook behoorlijk coachend managers doen erg veel aan de ontwikkeling van medewerkers managers vinden zichzelf érg resultaatgericht managers vinden dat ze goed kunnen samenwerken ›Kortom, managers vinden dat zij veranderd zijn… Stijlen Competenties

20 … en wat vinden de medewerkers? ›Medewerkers hebben een ander beeld van managers ›Een selectie: de manager stuurt wel de manager is behoorlijk sociaal ondersteunend de manager is zeer resultaatgericht ›Maar er zijn ook grote verschillen: de manager is minder participatief dan hij/zij zelf denkt de manager heeft minder charisma dan hij/zij zelf denkt de manager vertoont weinig coachend leiderschap

21 Is er een relatie tussen leiderschap en verandering? ja! We willen allemaal inspirerende leiders die verandering richting geven en implementeren (rol 1). Leidinggevenden denken dat ze dat doen (rol 1). Leidinggeven vertonen volgens zichzelf ook ‘nieuw’ gedrag (rol 2). nee! Vooral implementatie en borging ‘leiden’ ze niet (rol 1). Gedrag van leidinggevenden zelf verandert, volgens medewerkers, helemaal niet of nauwelijks (rol 2).

22 Een paradoxale uitkomst dus…. Leiderschap verandert vooral: op papier in de hoofden van leiders zelf Alleen jammer dat de ‘rest’ dat anders ervaart Zeker als je bedenkt dat die ‘rest’ het - ook - van die leiders moet hebben!

23 Is de veranderaar veranderbaar? Quinn: “We worden change agent door eerst onze eigen schema’s te veranderen”

24

25 25 Thank you for your attention Janka I. Stoker +31 (0) Dank voor uw aandacht!


Download ppt "1 11 Leiderschap in verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Congres ‘leiderschap in transitie’, 27 november 2014."

Verwante presentaties


Ads door Google