De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Human Resource Management Angelsaksisch versus Rijnlands model oftewel de financieel-economische versus de sociaal-economische oriëntatie Corné van Hest.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Human Resource Management Angelsaksisch versus Rijnlands model oftewel de financieel-economische versus de sociaal-economische oriëntatie Corné van Hest."— Transcript van de presentatie:

1 Human Resource Management Angelsaksisch versus Rijnlands model oftewel de financieel-economische versus de sociaal-economische oriëntatie Corné van Hest

2 Rijnlandse discussie….. De organisatie rond het gras zit de groei en de passie vaak in de weg!

3 Historische context…  Historisch geworteld en vervolgens gegroeide visies  Rijnlanders rond de rivier de Rijn  Angelsaksen, verdreven Saksen in het noorden van Duitsland, en inwoners UK. Ooit dus 200 km van elkaar af  Zeer verschillende oorlogsvoering, basis management  Legerconcept: Auftragstaktik of Befehlstaktik Maatschappelijke ideologie: maakbaar of juist niet maakbaar

4 Angelsaksisch model…  Onderneming verlengstuk aandeelhouders  Begrippen tellen als aandeelhouders-waarde en investor relations  Impliceert medezeggenschap bij de aandeelhouder  ‘Money making machine’

5 Rijnlands model…  Meer op zichzelf staande institutie  Aandeelhouder één van de stakeholders, naast vooral werknemers  Impliceert aandeelhouder minder centraal en minder rechten dan in Angelsaksisch model De bakermat van het Rijnlands kapitalisme ligt in Nederland. Het poldermodel, de stakeholders-benadering, is daar een exemplarisch voorbeeld van.

6 Even niet vergeten… In beide denkrichtingen is in profit en in non-profit organisaties kosteneffectiviteit een noodzaak. Alleen verschillen de uitgangspunten en daardoor de verschijningsvormen en effecten van deze denkrichtingen

7 Auftragstaktik (Rijnlands)… Oriëntatie op de missie en ‘de mens’ centraal.  Decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.  Nadruk op samenwerking tussen de verschillende organisatieonderdelen.  Nadruk op teams, teambuilding en een hoge mate van zelfregulering.  Situationeel leidinggeven waarbij taakvolwassenheid leidend is.  Medewerkers worden als volwassen individuen beschouwd.  Een eenvoudige commando- en communicatiestructuur.  Veel overlaten aan het initiatief van medewerkers.  Borging van organisatieontwikkeling en management kwaliteit. Een concept dat naadloos aansluit op het Europese model van het gildensysteem waar vakinhoud en vaklieden centraal staan. Een organisatie die geleerd heeft te leren.

8 Befehlstaktik (Angelsaksisch)… Oriëntatie op orders.  Werken met gedetailleerde plannen die nauwgezet dien te worden uitgevoerd.  Hiërarchische verhoudingen.  Centralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.  Een nauwgezette planning & control cyclus.  Nadruk op beheersing en rationalisering van processen.  Nadruk op standaardisatie en uniformiteit.  Nadruk op routine en het voorkómen van afwijkingen die werden gezien als ongewenste verstoringen.

9 De discussie…  Grote implicatie voor het personeelsbeleid  1991: Michel Albert (Capitalism contra capitalism)  2004: Manager & Literatuur: De Geus, Kalff, Houben en Kleisterlee  Het gaat om de oriëntatie op de inrichting van de bedrijfshuishouding van een organisatie, de doelstellingen van die inrichting en de daarbij passende managementstijl Ralf Gustav Dahrendorf ( )

10 Uitgangspunten… AngelsaksischRijnlands Organisatie als geldmachineOrganisatie als werkgemeenschap AandeelhouderswaardeWaarde voor alle betrokkenen Economische doeltreffendheidSociale doeltreffendheid Maximaal rendementVertrouwen en loyaliteit EfficiencyBetrouwbaarheid ConcurrentieSamenwerken tussen concurrenten ManagementLeiderschap Nuttigheid van de mensWaardering van de mens Juridische verantwoordelijkheidPersoonlijke verantwoordelijkheid Geringe staatsbemoeienisActieve rol overheid

11 Verschijningsvorm… AngelsaksischRijnlands KortetermijnwinstLangetermijncontinuiteit Macht, planning & control zijn belangrijkVakdeskundigheid is belangrijk Management is een vak: ‘wie de baas is mag het zeggen’ Manager is meewerkend voorman: ‘wie het weet, mag het zeggen’ Management is succesfactorLeiderschap is succesfactor Protocollen en certificaten als waarborgReputatie en vakmanschap als waarborg Winst op korte termijnConsensus en inspraak

12 Voor- en nadelen Angelsaksisch… VoordelenNadelen Duidelijkheid wat belangrijk is: ‘the buck’ Leidt tot grote volgzaamheid; ontmoedigt onafhankelijk denken Outputgericht en prestatiebevorderend: winnen Bevordert hebzucht (extrinsiek gemotiveerd) Duidelijkheid waarop afgerekend en… er wordt afgerekend Ethisch arm, cijfermanipulatie in de hand Duidelijkheid wie de baas is, en die beslist Eendimensionaal model (dollar), bevordert monolistische cultuur Als je hard werkt, verdien je veel

13 Voor- en nadelen Rijnlands… VoordelenNadelen Meer gericht op lange termijn Wolken van overleg: hei- en poolse landdagen In overleg zoeken naar balans en nuances Eens failliet, altijd failliet. Zuigelingen gedrag. Gebrek ondernemerschap Organisatiestructuren kunnen platter blijven; minder hierarchie nodig Hoofd moet onder het maaiveld, bevordert middelmatigheid Nadruk meer op kwalitatief dan kwantiteit (geven van ruimte) Schuivende doelen als gevolg van een te grote waardering voor voortschrijdend inzicht Mens staat centraal, er kan meer recht gedaan worden aan individuele verschillen De jonge generatie ‘lijdt’ onder de traagheid van het Rijnlands gedrang Starre arbeidsvoorwaarden

14 Wat waarderen we in leiders… AngelsaksischRijnlands Eenvoudig, recht door zeeIntelligent, erudiet Moedig, besluitvaardigDurft te twijfelen DominantDiplomatiek TrotsBescheiden Succes op korte termijnBeleid voor lange termijn Deukje mag bestOnbesmet blazoen Persoonlijkheid, uitstraling in de mediaBalkenende 'You are either with us or against us'

15 Typische CEO’s (1 van 2)… Jack Welch (ex General Electric)  Wordt in Amerika aanbeden om zijn ‘niet zeuren maar doen’ –mentaliteit. Hij geeft door zo’n instelling blijk van krachtig leiderschap

16 Typische CEO’s (2 van 2)… Jeroen van der Veer (Shell)  Is een typische ‘Rijnlands’ leider.  Hij heeft de kwetsbaarheid van de onderneming over het voetlicht gebracht door eerst zijn strategie voor de oliereserves netjes en rustig uit te denken en het daarna sober naar buiten te brengen.  Zijn stijl van communiceren is bij een Amerikaans bedrijf niet denkbaar

17 Human Resource Management A ngelsaksisch versus Rijnlands model oftewel de financieel-economische versus de sociaal-economische orientatie Corné van Hest

18 Interessante punten… Interessante puntenAngelsaksischRijnlands Arbeidsmotivatie Het motief om te werken is vooral: geld verdienen (meer dan het exploiteren van de vakdeskundigheid) Voorop staat de kwaliteit van de inhoud: het motief om te werken is kapitaliseren op je vakmanschap (waardecreatie) Vertrouwen Gebrek aan onderling vertrouwen wordt ‘geregeld’ met behulp vaan lijvige juridische contracten (ver- juridificering van het zakendoen) Gebrek aan onderling vertrouwen gaat men te lijf met een overmaat aan regels, richtlijnen en procedures (ver-bureaucratisering van het zakendoen) Arbeidsproductiviteit Zeer hoog, maar nauwelijks vrije tijd en vakantie (twee weken) en arme werklozen Zeer hoog, en veel vrije tijd en ‘welgestelde’ werklozen LeiderschapWie de baas is, mag het zeggenWie het weet, mag het zeggen

19 De verschillen… Rijnlands, oftewel Auftragstaktik:  Oriëntatie op de missie  Decentralisatie  Doorvertalen, logisch en consistent geheel  Geformuleerde doelen zelfstandig bereiken  Taakvolwassenheid Angelsaksisch, oftewel Befehlstaktik:  Centrale, hiërarchische aansturing  Taal- en opleidingsproblemen  Relatief rigide cyclus Planning & Control

20 Stellingen (1 van 6)…  Er is sprake van een ontwikkeling in de richting van het Angelsaksische denken. Dat gaat ten kosten van het gemeenschapsdenken, zowel in arbeidsorganisaties als in de samenleving als geheel.  In het Angelsaksische klimaat hebben aandeelhouders geen binding meer met de bedrijven die zij bezitten. Bedrijven worden handelswaar in handen van ‘durfinvesteerders’. Aandacht voor het personeel is vaak ver te zoeken.

21 Stellingen (2 van 6)…  Wij zijn de aandacht voor cohesie en gemeenschap kwijt, die nodig is voor tevreden en toegewijd werkende vakmensen en professionals  Kalff / Rifkin (USA / 2004) geven einde Angelsaksisch aan. ‘Rijnlandse visie zal superieur worden’.

22 Stellingen (3 van 6)…  Managers vragen zich te weinig af wat een besluit zal betekenen voor de mensen op de werkvloer  Het management zal sociale doeltreffendheid moeten behandelen als een autonome waarde naast economische doeltreffendheid

23 Stellingen (4 van 6)…  Management zal meer kennis moeten opdoen van mensen en de menselijke natuur  Managers die zich niet bekommeren om de gevolgen van hun beleid moeten uit organisaties geweerd worden

24 Stellingen (5 van 6)…  Een klimaat waarin ik-gericht en op geldelijk belang gericht gedrag van managers de overhand heeft, moet worden ontmanteld  Managers zijn knechten van de ambachtslieden in het primaire proces  Medewerkerzelfsturing moet bevorderd worden

25 Stellingen (6 van 6)…  Managers zullen zich psychologisch onafhankelijk moeten maken van status, erkenning en inkomen om een goede balans tussen sociale en economische waarden te creëren  Economisch rendement is een noodzakelijk voorwaarde voor succes

26 Opdracht…  Beoordeel je eigen organisatie (schaal Angelsaksisch / Rijnlands)  Wat zijn de voor- en nadelen ervan voor je  Wat vindt je zelf het belangrijkste? Het optimaliseren van prestaties of het zoveel mogelijk tegemoet komen aan de wensen van de verschillende stake-holders en waarom?

27


Download ppt "Human Resource Management Angelsaksisch versus Rijnlands model oftewel de financieel-economische versus de sociaal-economische oriëntatie Corné van Hest."

Verwante presentaties


Ads door Google