De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Human Resource Management Jos Hubers 13 november 2008 BSN Nederland.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Human Resource Management Jos Hubers 13 november 2008 BSN Nederland."— Transcript van de presentatie:

1 Human Resource Management Jos Hubers 13 november 2008 BSN Nederland

2 HRM Onze medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal welke organisatie zegt dit tegenwoordig niet het is een enorme open deur, maar door iedereen onderschreven

3 HRM Hoe kan het dan dat: Zoveel samenwerkingsproblemen in organisaties voorkomen Zoveel medewerkers onvoldoende motivatie ervaren Zoveel kritiek is op de leidinggevenden in organisaties Zoveel MBA studenten vragen hebben over het motiveren Het organisaties maar niet lukt om medewerkers te binden en te boeien

4 4 Citaten De zorgsector is volop in beweging. Wilt u werken in een organisatie die in een veranderende omgeving flexibel inspeelt op ontwikkelingen? ….levert dagelijks aan miljoenen klanten gas, warmte en elektriciteit. Voortdurend zijn we bezig met het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten die slim inspelen op de behoeften van deze veranderende markt.Ben jij degene die nieuwe dingen weet neer te zetten en zichtbaar waarde kan toevoegen aan onze organisatie? De werksfeer bij …. is open en informeel, het werkklimaat dynamisch en inspirerend. Zo creëren wij de ideale omstandigheden voor onze medewerkers om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen. In de dynamische energiemarkt heeft … duidelijk positie gekozen. We blijven nadenken over onze plaats in de maatschappij. We hebben een visie op ons bedrijf en op onze medewerkers. Past die visie bij jou?

5 5 Van PZ naar HRM Sociaal Beleid: het beleid met betrekking tot het werken en samenwerken van mensen en groepen in een arbeidsorganisatie Personeelswerk: kernwerkzaamheden van de sociale functionarissen vanuit een afdeling Sociale Zaken: Personeelswerk als instrument van maatschappijverandering Personeeelswerk als middel om binnen geldende structuren mensen te helpen beter te functioneren Personeelswerk als middel om de arbeidsverhoudingen te wijzigen in het voordeel van de minst machtigen Personeelswerk als beheren van de factor arbeid: op sociaal verantwoorde wijze bevorderen van een zo effectief mogelijke inzet van de medewerkers aan het bedrijfsdoel

6 6 Van PZ naar HRM (2) Personeelsmanagement: Als bedrijfseconomisch vraagstuk Als sociaal psychologisch vraagstuk Als belangenvraagstuk Als maatschappelijk vraagstuk Personeelsmanagement onder invloed van: Paternalisme Scientific management Human relations Revisionisme

7 7 Van PZ naar HRM (3) Human Resource Management: een onderscheiden benadering van personeelsmanagement welke competitief voordeel tracht te behalen door de strategische benutting van sterk gecommiteerde en capabele arbeidskrachten door gebruik te maken van een geintegreerd scala van culturele, structurele en personele technieken In de afgelopen 15 jaar een enorme verschuiving naar Anglo Amerikaanse benadering Tijd om weer terug te keren naar onze oorsprong?

8 8 Michigan Model: high performance Human Resource Cycle: Instroom Beoordelen Ontwikkeling Beloning Instrumenten op de vier kerngebieden moeten in strategische samenhang worden ontwikkeld Centraal doel: verhoging van het prestatie niveau van de organisatie en de medewerker What kind of organization do we need to have to be optimally compatitive

9 9 Harvard Model: high commitment Employee influence: invloed van de werknemers op werkplek en functie-inhoud Worksystem: werkprocessen en inhoud zodanig inrichten dat het sociaal kapitaal zo optimaal mogelijk wordt benut Human resource flow: In-, door- en uitstroom Rewards: Beloningssystemen Management neemt vanuit een strategische visie beslissingen op het gebied van de vier aandachtsvelden De effecten op de korte termijn vormen de evaluatiecriteria van het HRM beleid: commitment, competence, congruence en cost-effectiviness

10 10 Harvard en Michigan Beiden een Anglo Amerikaanse benadering Meer overeenkomsten dan verschil Inspiratiebron voor Nederlandse bedrijven

11 Wat mis je in deze Anglo-Amerikaanse benadering?

12 12 Ontbrekende elementen Ontbrekende elementen in de benadering in USA/UK: Human resources zijn meer dan alleen hulpbronnen Human resource management is meer dan alleen strategisch en prestatie-georienteerd Human resource management en performance is meer dan een input-output vraagstuk Human resource management is niet louter gebaseerd op economische rationaliteit Human resource management richt zich niet alleen op de maximalisatie van de organisatieprestatie (zie Pauwe en Boselie, april 2000)

13 13 Terug naar de Rijnlandse werkcultuur (Weggeman, 2006) De Rijnlandse traditie versus het Anglo-Amerikaanse businessmodel “een pleidooi voor een nieuw model dat niet langer op winst gericht is, maar op de creatie van economische waarde door het lang verwaarloosde middenkader”

14 14 A- A culturele traditie Minimale staatsbemoeienis; de markt geregeerd Individueel succes Gericht op KT-winst (shareholder value) geld is macht; win-lose De organisatie als money-making machine Centraal staan geld,macht en heldendom De manager is een MBA want managen is een professie Vakdeskundigheid is de verantwoordelijkheid van de medewerker Technology en marketdriven Avontuurlijk, spannend en gepassioneerd

15 15 Rijnlands culturele traditie Maatschappelijke consensus tussen werkgevers, werknemers en financiers Collectieve kracht; cultuur: open en feminine Gericht op LT-continuiteit en vertrouwen; win-win De organisatie als “noodzakelijk kwaad”voor realiseren van complexe producten Centraal staat vakdeskundigheid, inhoud De manager als meewerkend voorman Vakdeskundigheid is de verantwoordelijkheid van medewerker en organisatie Design- en science driven Voorzichtig, overdacht, deugdzaam en saai (bezien in historisch perspectief)

16 16 Vertrouwen Samenlevingen die van oudsher investeren in het opbouwen van vertrouwen en in het samenwerken met de verschillende belangengroepen in de maatschappij blijken, bezien over een langere periode, welvarender te zijn dan samenlevingen die dat minder doen of gedaan hebben

17 17 Oplossen van een gebrek aan vertrouwen USA: door het in stelling brengen van een overmaat aan advocaten (verjuridificering) NL: door het introduceren van een woud aan regels en procedures (bureaucratisering) DTL: door het benoemen van veel vakdeskundige managers (die niet zo makkelijk gefopt kunnen worden) Azie: door samen sake te drinken en liedjes te zingen

18 18 Nadelen van de Rijnlandse traditie Wolken van overleg; verhullend; hei- en Poolse landdagen; voor alles een commissie, denktank, adviesraad, project- of klankbordgroep Gebrek aan ondernemerschap (eens failliet, altijd failliet), liever meeliften met wat er al is Hoofd moet onder het maaiveld blijven; bevordert middelmatigheid; excelleren is verdacht; iedereen is gelijk Schuivende doelen als gevolg van een te grote waardering voor voortschrijdend inzicht Onderlinge afhankelijkheid en loyaliteit wordt misbruikt (bevoogding, morele druk)

19 19 Nadelen van de Rijnlandse traditie (2 ) Gesloten (zoals in het gildesysteem) Starre arbeidsvoorwaarden De jonge generatie “lijdt” onder de traagheid van de Rijnlandse drang tot oeverloos gepraat (vergaderen) en geschrijf (notulen, beleidsdocumenten) Sloom, duf, saai

20 20 Voordelen van de A-A stijl Volstrekte duidelijkheid over wat belangrijk is: het bottum- line financiele resultaat; simpel Outputgericht en prestatiebevorderend; de wil om te winnen! Transparant, open, helder, controleerbaar; meten = weten Het is duidelijk waarop je afgerekend wordt en er wordt ook afgerekend; het is duidelijk waar je verantwoordelijk voor bent Uitdagend, avontuurlijk, vol glitter & glamour

21 21 Voordelen van de AA-stijl (2) Het is duidelijk wie de baas is en de baas beslist Het individu is bepalend (als tragische of zegevierende held) Als je hard werkt verdien je veel geld Vitaal en flexibel; makkelijk veranderbaar r

22 22 Naast de traditionele R-kenmerken worden in Nl. de AA kenmerken steeds belangrijker In de AA-cultuur Ongenuanceerd, recht door zee Moedig, besluitvaardig Dominant Trots Succes op KT Deukje mag best Uitstraling in de media Kent de wereld van het geld In de R-cultuur Intelligent, erudiet Durft te twijfelen Diplomatiek Bescheiden Succes op LT Onbesmet blazoen Onopvallend, grijs Kent de vakwereld

23 23 Vakgedreven leiderschap in een Rijnlandse organisatie vereist Het participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie Het kunnen inspireren van mensen Goed kunnen communiceren en motiveren; er zijn Het geven van outputduidelijkheid Assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak Willen functioneren als hitteschild voor de ruis van “boven” Een gezaghebbende, maar dienende en bescheiden attitude

24 24 Is er in jullie organisatie nog ruimte voor collectieve ambitie?

25 25 Vakgedreven Rijnlands leiderschap Is gebaseerd op (tenminste een minimum aan) vakdeskundigheid Laat de liefde voor het product of de dienst het winnen van de liefde voor het geld; is meer mission-driven dan money- driven Is meer georienteerd op “beneden”(de werkvloer, het primaire proces) dan op “boven” Vertrouwt op persoonsmacht (wie het weet mag het zeggen) en wantrouwt positiemacht (wie de baas is mag het zeggen)

26 26 Typische CEO’s (1 van 2)… Jack Welch (ex-General Electric) Wordt in Amerika aanbeden om zijn ‘niet zeuren maar doen’ –mentaliteit. Hij geeft door zo’n instelling blijk van krachtig leiderschap

27 27 Typische CEO’s (2 van 2)… Jeroen van der Veer (Shell) Is een typische ‘Rijnlands’ leider. Hij heeft de kwetsbaarheid van de onderneming over het voetlicht gebracht door eerst zijn strategie voor de oliereserves netjes en rustig uit te denken en het daarna sober naar buiten te brengen. Zijn stijl van communiceren is bij een Amerikaans bedrijf niet denkbaar

28 28 Van visie naar strategie

29 29 Veel lijnmanagers hebben vragen over: Hoe behouden wij de goede mensen? Hoe worden wij als organisatie innovatiever? Hoe maken wij beter gebruik van de capaciteiten van onze mensen? Wat levert management development ons nu echt op? Hoe motiveren wij de medewerkers tijdens en na een reorganisatie? Kan kostenreductie beter dan alleen het toepassen van de kaasschaaf? Waarom werkt ons variabel beloningssysteem niet? Hoe krijgen wij onze mensen meer betrokken bij de organisatie en hoe geven we ze voldoende uitdaging? Hoe gaan we om met vergrijzing van onze medewerkers in relatie tot onze personeelsstop?

30 30 Een effectieve HR-strategie heeft positieve effecten en zorgt voor: Rendement op (HR-)investeringen Realisatie van de organisatiestrategie Gecommiteerde, gemotiveerde en productievere medewerkers Duurzaamheid Grotere veranderbereidheid van de medewerkers en daarmee een grotere flexibiliteit van de organisatie

31 31 Een minder effectieve HR-strategie heeft negatieve effecten en draagt ertoe bij, dat: Cruciale kennis verdwijnt De prestatie van de organisatie afneemt in termen van: productiviteit, omzet, etc. Kosten stijgen Het innovatief vermogen van de organisatie afneemt Er een cultuur ontstaat waarbij sprake is van desinteresse, gebrek aan inzet, frustratie en gelatenheid

32 32 Uitgangspunten (1) Strategische keuzes van de organisatie worden mede gemaakt op basis van goed beeld van beschikbare potentieel Bedrijfsstrategie moet worden vertaald naar keuzes in HRM, die in voldoende samenhang moeten worden ontwikkeld (horizontale en verticale integratie) HRM is gericht op het creëren van zo goed mogelijke balans tussen prestatie van de organisatie en ambitie van de medewerker HRM-inspanningen kunnen en moeten zo veel als mogelijk meetbaar zijn De HR-functie wordt (in een dynamisch proces) ingevuld door manager, medewerker en HR-organisatie

33 33 Samenhang (2) HRM Prestatie van de organisatie Strategie Kenmerken medewerkers Selectie Training Beoordeling Beloning Taakstruc- tuur Kennis Vaardigheden Competenties Motivatie Empowerment Tevredenheid Commitment Omzet Marktaandeel Winst Klantwaarde

34 34 Strategische verankering HRM-functie: Juiste HRM- instrumenten Aansluiting van de HRM instrumenten Rolverdeling HR-prestatie Meten en sturen Visie en samenhang Medewerkers- tevredenheid Meten en sturen

35 35 Marktsituatie dwingt een bepaalde marktpositie af Kost- leider- schap Kost- leider- schap Brede differen- tiatie Brede differen- tiatie Kosten focus Differen- tiatie focus Differen- tiatie focus Concurrentie- voordeel Lage kosten Differen- tiatie (Porter) Smal Breed Scope ? ? ? Regel- maker Regel- maker Regel- volger Regel- volger Regel- breker Regel- breker Producent Niche Player Conglomeraat Regisseur Operational excellence Customer intimacy Product leadership (Treacy & Wiersema) 504TGIN1k

36 36 Treacy & Wiersema Strategie in drie value disciplines Value Industry Leadership Minimum drempel Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy Intern perspectief Focussen op identificatie van begrip voor en service aan de klant Klant is koning Perspectief klant Het beste produkt Constant vernieuwend en creatief Intern perspectief Focussen op kosten en kwaliteit Proces is koning Perspectief klant Goede prijs en koopgemak Betrouwbaar Geen fouten Intern perspectief Focussen op constante introductie van nieuwe producten Product is koning Perspectief klant Vervult specifieke behoefte Precies wat ik zoek Reageren snel op de markt/klant

37 37 Klantstrategieën en strategische koppeling Value Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy

38 38 Performance management Het meetbaar maken en vervolgens meten van bedrijfspresentaties in de meest brede zin, als ook het uitvoeren van bijbehorende stuuracties Kernwoorden: Meetbaar maken Meten (Bij) sturen

39 39 Twee scholen voor opstellen prestatie-indicatoren zijn gangbaar KSF PI’en Besturings- filosofie Doelen Missie Verticale methode Balanced Scorecard

40 40 Sturen met de Balanced Scorecard Financieel perspectief Medewerkerspectief Klantperspectief Hoe zien onze klanten ons? Hoe liggen we in de markt? Hoe doen we het financieel? Zijn we in staat continu te innoveren, veranderen en verbeteren? Operationeel perspectief Wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste bedrijfsprocessen?

41 41 Balanced Scorecard Financial Success Customer Success Operational Success Workforce Success Strategy or Value Proposition €€€€ Reward Mindset Capability Behaviours

42 42 Adding the HR Scorecard Financial Success Customer Success Operational Success Workforce Success Strategy or Value Proposition €€€€ Reward HR Competencies HR Systems HR Practices HR Strategy Feedback Admin Efficiency Employee Advocacy Change Agency Strategic Execution Selection, Development, Rewards, Job Design, Performance Mgmt, etc. Mindset Capability Behaviours Align Integrate Differentiate WHAT HR DOES WHAT HR DELIVERS

43 43 Ken- en stuurgetallen HRM Type ken-/stuurgetallenVoorbeelden Gepercipieerde HRM-uitkomsten Tevredenheid, motivatie, vertrouwen, betrokkenheid, loyaliteit, cultuur, houding Objectief vast te stellen HRM- uitkomsten Kosten per fte, vertrekratio, conflictsituaties, ziekteverzuim, vacaturevervultijd, aantal kandidaten, aantal getrainde mdw’ers, demografische opbouw Operationele performance Servicekwaliteit, aantal klachten, klanttevredenheid, productiviteit, aantal fouten, innovatie Organisatie performance Negatieve publiciteit, aandelenkoers, groei, winst, marktwaarde

44 44 HRM-functie Onder kwaliteit van de HRM-functie wordt verstaan: horizontale integratie van de HRM-processen passende rolverdeling manager-medewerker-HRM logische invulling van de HRM-processen met HRM instrumenten De organisatiestrategie geldt als uitgangspunt en bepaalt de invulling van de horizontale integratie, de rolverdeling en de HRM-instrumenten De kwaliteit van de HRM-functie is een indicator voor waardetoevoeging aan de organisatieprestatie

45 45 Organisatie van de HRM-functie Onder de HRM-functie wordt verstaan: De organisatie-inrichting van de HRM-functie De kwaliteit van de HRM-functionarissen De (tot stand komings)processen van de HRM afdeling

46 46 Dimensies van leiderschap

47 47 Dimensies van HR leiderschap Vanuit strategisch leiderschap zal de focus met name liggen op de strategische bijdrage van HRM: Inbedden van – snelle – veranderingen Bijdragen aan strategische analyse en – besluitvorming met name vanuit HR visie ontwikkeling Leggen van structurele verbindingen met de externe omgeving

48 48 Dimensies van HR leiderschap Vanuit persoonlijk leiderschap zal de focus vooral liggen op: Persoonlijke vaardigheden, gedrag De wijze waarop resultaten worden behaald Communicatie en adviesstijlen

49 49 Dimensies van HR leiderschap Vanuit functioneel leiderschap ligt de focus op de ontwikkeling en toepassing van HR instrumenten Werving, selectie, contractering Ontwikkelen, loopbaanplanning Beoordelen en belonen

50 50 Dimensies van HR leiderschap

51 51 Medewerkertevredenheid ( 1) Tussen medewerkertevredenheid en het resultaat van de organisatie bestaat een causaal verband (Paauwe & Richardson 1997) Medewerkertevredenheid is dan ook een van de belangrijkste factoren voor de HR-prestatie. Hierbij gaat het evenwel niet om medewerkertevredenheid “an sich”. De inhoud van medewerkertevredenheid-onderzoeken dient te worden gekoppeld aan de strategie van de organisatie. De kwaliteit van de medewerkertevredenheid is een indicator voor waardetoevoeging aan de organisatieprestatie

52 52 Motivatie volgens Marc Lammers 90% van het succes wordt bepaald door de speelsters zelf. Niet door de coach Nieuwe varianten van de strafcorner worden door de speelsters zelf bedacht Succesvolle uitvoering daarvan in de wedstrijd geeft de coach de ultieme kick De coach zorgt ervoor dat de speelsters als volwassen mensen zelf keuzes kunnen maken Intrinsieke motivatie van spelers bij een eigen keuze is veel malen hoger dan bij een opgelegde verplichting Als de coach speelsters moet motiveren dan is er iets grondig mis!

53 53 Medewerkerstevredenheid (2) Plezier aspecten die te maken hebben met de kwaliteit van de samenwerking met collega’s, met de managementstijl etc. Perspectief aspecten die te maken hebben met het beleid van de organisatie en het commitment daaraan Prijs aspecten die te maken hebben met beloning en waardering in brede zin Plaats aspecten die te maken hebben met de werkomgeving en - inhoud

54 54 De medewerkersindex; een model: Tangible Intangible Work Organization Work inselve Colleagues ClientsManagement Pleasure FacilitiesDevelopment Investment PayContracts Price Accessibility Attractive- ness Meeting and learning community Facilities Place Corporate performance Social binding Financial ownership Policy making PerspectiveCareer perspective

55 55 Meten en sturen Om, op basis van het gevelde oordeel, de HR-prestatie te kunnen sturen dienen kengetallen ontwikkeld te worden gericht op het meten van de HR-prestatie van de organisatie Kengetallen met de bijbehorende meetwaarde of range zijn stuurgetallen. Deze (beperkte set van) stuurgetallen zou de HR- prestatie van de organisatie moeten monitoren, maar vooral sturen. Voor het topmanagement van de organisatie worden deze stuurgetallen geclusterd tot een “dashboard” voor de HR-prestatie.

56 56 Kengetal indeling Domeinen: Overall Formatie en mobiliteit Relatie arbeidsmarkt Personeelsontwikkeling Arbeidsbeleving HR-investeringen Organisatieverandering HR-functie

57 57 Werken aan de HR prestatie levert het volgende op: Een HR-“dashboard” op basis waarvan het top- management de HR-prestatie kan sturen op: Een groter rendement van HR door vermindering van kosten en vergroting van de opbrengst. Door een op de strategie van de organisatie gebaseerde aanpassing van de HR-strategie / HR- agenda En een verbeterde vormgeving (rolverdeling en procesgang) van de HRM-functie in het licht van de gekozen/aangepaste strategie


Download ppt "Human Resource Management Jos Hubers 13 november 2008 BSN Nederland."

Verwante presentaties


Ads door Google