Opzet cursus Operations Management o. a. o. b. v

Presentatie over: "Opzet cursus Operations Management o. a. o. b. v"— Transcript van de presentatie:

0 Operations Management
BSN Core Course OM Drs. A.P.M. van den Heuvel Referentienummer: PR250408/THe/MTr

1

2 Opzet cursus Operations Management o. a. o. b. v
Opzet cursus Operations Management o.a. o.b.v. geïnventariseerde leerdoelen Bijeenkomst 1: Visie Doel: inzicht in de zienswijze, plaats en reikwijdte van OM in organisaties Onderwerpen: organisatiediagnose en -structuur Bijeenkomst vandaag: Instrumenten Doel: processen kunnen analyseren, ontwerpen en richten Onderwerpen: procesanalyse, verantwoordelijkheden verdelen en (eventueel sturing en kwaliteitszorg) Intervisiebijeenkomst: Integratie Doel: de koers kunnen beïnvloeden en leerprincipes kunnen toepassen, ondersteuning bij het vormgeven/formuleren van het onderzoeksontwerp (probleemanalyse) en het bereiken van effecten /resultaten (methodologie) Onderwerpen: sturing/kwaliteitszorg, intervisie op concrete ALP-problematiek of beantwoording specifieke extra vragen

3 Agenda vandaag Opening Beantwoorden vragen uit de subsets
Procesanalyse en -ontwerp Sturen door toekenning van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden VASRI Evt. Sturing en kwaliteit Stellingen (evt. vragen met betrekking tot de ALP’s)

4 Vragen uit de subsets

5 Procesanalyse en -ontwerp

6 De zienswijze van de organisatiekundige
Processen Strategie Kwaliteit HRM Sturing Markt/klant Structuur PI’s/gedrag Bestaansrecht Producten Diensten T.B.V. Competenties Procedures

7 tot optimale processen?
Analyse-object: het proces Input Primaire en secundaire processen Output Besturende Processen Onder- steunende Maar hoe komen we nu tot optimale processen?

8 Processen beschrijven

9 Standaard tekens bij procesanalyse (ISO)
Vraag blijft: wat wil je bereiken! Inhoud informatie-drager-specificatie: Titulatuur document / nummer Doel Inhoud (minimaal) Evt. oOMerkingen Beheersing (verplicht ja/nee, verschijningswijze etc.) Routing (wie doet wat /TBV’s) Start Activiteit 1 Info. in Info.uit Activiteit 2 Info. in Info.uit Stop

10 Invalshoek 1: die van de procesanalyticus
Input Herkomst? Terecht aangeboden? Kwaliteit: juist aangeboden? Kwantiteit: te veel of te weinig? Scheiding naar bulk en maatwerk mogelijk? Throughput Juiste of terechte activiteit? Tijdsduur Kwaliteit Inzet van mensen & middelden Output Klantvraag/Juiste output? Waarde/prijs? Kwaliteit: conform specificaties? Juiste aantal? Doorlooptijd Voorraadvorming Conform eis Afhankelijkheden Onlogische activiteiten Invalshoek 1: die van de procesanalyticus activiteit 1 activiteit 2 activiteit 5 activiteit 4 activiteit 3 Input output Organisatie-, afdeling- of teamomgeving sturing mogelijk op aantal en kwaliteit van input sturing mogelijk op de duur van activiteiten in een proces sturing mogelijk op doorlooptijd extra activiteit 25% 75%

11 Invalshoek 2: die van de (waarde)keten: elke schakel moet TW leveren!
Bedrijf 4 Bedrijf 3 Bedrijf 2 Bedrijf 1 Klant /consument Activiteit 4 Activiteit 3 Activiteit 2 Activiteit 1 Zie ook Porter

12 Doelgebieden van toegevoegde waarde?
Primair doelgebied: Toegevoegde waarde voor de klant En als afgeleide doelgebieden: TW voor de aandeelhouder TW voor het management TW voor de medewerkers (en organisatie) Eventueel TW voor de maatschappij

13 Vraag In drie groepen: Kies een (eigen) proces op team-, afdeling- of organisatieniveau Beschrijf het proces op de borden in termen van in-/through-/output Analyseer het proces volgens de invalshoek van de procesanalyticus Analyseer het proces volgens de invalshoek van de waardeketen Geef een korte presentatie van maximaal 10 minuten waarin je de belangrijkste conclusies weergeeft Maximaal 60 minuten groepswerk

14 Een nieuwe kijk op taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
VASRI Een nieuwe kijk op taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

15 Inhoud Introductie plaats en uitgangspunten van een VASRI-analyse
Uitgangspunten en werkwijze VASRI Uiteenzetting werkwijze vandaag (vervolg)

16 Processen in een ander perspectief
Traditioneel kennen we voor organisatiesturing een brei aan: Organogrammen, activiteitenschema's, functie-omschrijvingen, competentieprofielen, flowcharts, workflow-management, kwaliteitsprocedures en -protocollen, et cetera. VASRI voegt hier een rolbeschrijving aan toe, met de volgende kenmerken: Het gaat over hetgeen personen doen (activiteiten en beïnvloeding parameters) Het betreft specifieke beschrijvingen afgestemd op het doel waarvoor het gebruikt gaat worden (beknopt en to-the-point) Individuele bijdragen worden zichtbaar Resultaten van de beschrijving zijn makkelijk overdraagbaar Het start met een beschrijving van de huidige situatie en gaat van daaruit verder

17 Uitgangspunten VASRI Wat bepaald het handelen van mensen in organisaties? Elementen van belang zijn: Wat mensen (menen te) willen Wat mensen denken/vinden wat van hen verwacht wordt Hoe belangrijk mensen het vinden ergens aan bij te dragen Hoe mensen denken uitvoering aan handelen te geven Eisen hierbij zijn: Taken moeten bijdragen aan de doelstelling van de organisatie Goede taakverdeling moet (h)erkend en beloond worden Tools voor taakinvulling moeten ter beschikking staan Taken moeten stroken met hetgeen de medewerker wil en kan doen Essentieel is dat organisatiedoelen in lijn liggen met persoonlijke doelen (of vice versa)! Dit is waar we met VASRI (deels) een antwoord op zoeken!

18 De techniek gaat uit van relaties in ‘werk’
Er is altijd iemand verantwoordelijk voor een activiteit! De verantwoordelijke voor een activiteit is ook vaak weer verantwoording verschuldigd De verantwoordelijke wordt echter vaak ondersteund door anderen Daarnaast kunnen mensen geraadpleegd worden (moet omdat deze van invloed zijn op de manier waarop activiteiten worden uitgevoerd) De verantwoordelijke dient te rapporteren of informeren over het resultaat van activiteiten

19 De vijf rollen in een VASRI-analyse
V = Verantwoordelijk voor die activiteit A = Kan de verantwoordelijke aanspreken (ter verantwoording roepen) S = Kan de verantwoordelijke steunen bij uitvoering van de activiteit R = Moet geraadpleegd worden door de verantwoordelijke voor uitvoering I = Moet geïnformeerd worden over het resultaat van de activiteit na afloop

20 Toelichting op de rollen
Verantwoordelijke: diegene die de activiteit moet uitvoeren, hier de tools voor heeft en/of gestraft of beloond wordt als het (mis)lukt Aansprakelijke: degene aan wie de verantwoordelijke verantwoording af moet leggen. Vaak is de directe leidinggevende echter ook vaak degene die opvolging tot taak heeft als een auditor of controller en daarnaast daarnaast, in een intern klantsysteem, vaak een intern afnemer Steunen: de verantwoordelijke voert de taak uit maar kan, met name bij niet standaard werkzaamheden, ondersteuning vragen door bijvoorbeeld een specialist of gespecialiseerde stafdienst Raadplegen: kern is dat er overlegd moet worden alvorens tot uitvoering over te gaan. Dit overleg moet invloed kunnen hebben op de wijze waarop de activiteit wordt uitgevoerd. Vaak zijn dit degene die door de activiteit ‘getroffen’ worden en met de resultaten verder moeten Informeren: deze relatie oefent geen invloed uit op de inhoud en wordt veelal achteraf geïnformeerd (bijvoorbeeld er is iets besteld en dit wordt doorgegeven aan de administratie)

21 Voorbeeld: reparatie auto

22 De vraag (en enkele spelregels)
Eerst: Neem het beschreven proces (gedaan) Inventariseer de bestaande formele functies (als eerste stap zo meteen) En dan: Voer in een matrix (als in het voorbeeld) per proces de hoofdactiviteiten in (in logische volgorde) en geef de formele functies weer Vergeet niet de klant in het rijtje functies Bepaal per activiteit eerst de verantwoordelijke (kan maar één keer per activiteit voorkomen) Vul dan de overige rollen per activiteit in (één persoon kan meerdere rollen hebben, en niet iedere rol moet voorkomen) Vermijd A-relaties die in conflict zijn met de huidige hiërarchie (met uitzondering van natuurlijke relaties) Let vooral op de R-relaties Vermeld discussiepunten en opmerking

23 Stellingen /ALP-vragen