De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

OPLEIDING HRM DEEL II ONDERLUITENANT Najaar 2014 Mieke Catteeu Leidinggeven 1.

Verwante presentaties


Presentatie over: "OPLEIDING HRM DEEL II ONDERLUITENANT Najaar 2014 Mieke Catteeu Leidinggeven 1."— Transcript van de presentatie:

1 OPLEIDING HRM DEEL II ONDERLUITENANT Najaar 2014 Mieke Catteeu Leidinggeven 1

2 Opbouw cursus Leidinggeven Vergaderen Motiveren Conflicthantering en onderhandelen Omgaan met stress Leidinggeven 2

3 Functioneel leidinggeven Succesvolle leiders zijn zij die hun manier van leidinggeven aan de eisen van elke unieke situatie aanpassen, maar tegelijk toch volledig “echt” zichzelf zijn, en in lijn zitten met de algemene organisatiecultuur. Kernelementen: Voortdurend inschatten van de complexiteit van situaties Belangrijkheid en dringendheid van zaken afwegen Keuzes maken Op zo’n manier kunnen overbrengen dat anderen je volgen 3 Leidinggeven

4 Van een leidinggevende wordt verwacht…. …dat hij/zij een leider is De leider belichaamt en verkondigt helder de visie en inspireert daardoor. De leider kijkt vooruit en anticipeert op ontwikkelingen in de maatschappij. De leider neemt moedige beslissingen in het publiek belang. Leidinggeven 4

5 …dat hij/zij een manager is De manager organiseert efficiënt en effectief de middelen om de verwachte resultaten te behalen (middelen zijn o.a. processen, structuur, budget, personeel, materiaal). De manager delegeert verantwoordelijkheden tot op het laagst mogelijke niveau waardoor de autonomie van de medewerkers aangesproken wordt. De manager beoordeelt objectief prestaties van medewerkers via een evaluatiesysteem Van een leidinggevende wordt verwacht…. Leidinggeven 5

6 …dat hij/zij een ondernemer is: De ondernemer gebruikt zijn voelsprieten om kansen voor de organisatie te detecteren. De ondernemer grijpt opportuniteiten om innovatieve oplossingen voor de klant te creëren. De ondernemer neemt verantwoorde risico’s en gebruikt fouten als leermomenten. De ondernemer stimuleert creativiteit bij de medewerkers. Van een leidinggevende wordt verwacht…. Leidinggeven 6

7 een coach is…. De coach begeleidt en ondersteunt medewerkers om hun ambities en passies te verbinden met de organisatiebehoeften. De coach stimuleert medewerkers om zich verder te ontwikkelen. De coach geeft feedback aan het team en het individu. Van een leidinggevende wordt verwacht…. Leidinggeven 7

8 2 hoofddimensies in leiderschapsgedrag Taakgerichte rollen Groepsgerichte rollen groepondersteunendsturend Leidinggeven 8

9 De twee aspecten van leiderschapsgedrag Sturend gedrag Doelstellingen voor de medewerker bepalen Medewerker taken opleggen Het werk van een medewerker plannen Prioriteiten voor de uitvoering van taken opleggen Uurroosters en einddata vastleggen voor het uitvoeren van de taak Aan een persoon vertellen wat zijn rol s bij het uitvoeren van een taak De prestaties van een medewerker evalueren Aan een medewerker uitleggen hoe hij een bepaalde taak moet uitvoeren Het werk controleren en nagaan of de taak op tijd wordt uitgevoerd Concreet: In noodsituatie Dringende beslissingen Nieuwe taken – weinig deskundigheid in groep Als de groep dit verwacht 9 Leidinggeven

10 Ondersteunend gedrag Naar de voorstellen van de medewerker luisteren, vragen hoe hij het zou aanpakken Aanmoedigen om met ideeën naar voor te komen Medewerker vragen mee te denken als er een beslissing genomen wordt Naar problemen van medewerker luisteren, zowel op beroepsvlak als deze uit zijn privéleven Een medewerker feliciteren voor goed werk Suggesties / informatie vragen over de uit te voeren of al uitgevoerde taken Informatie over de visie en de globale strategie van de organisatie geven Mogelijkheid geven aan medewerker om zelf problemen op te lossen of initiatieven te nemen Concreet: Geen tijdsdruk Geen noodsituatie Voldoende ervaring in de groep Sterk op elkaar ingespeeld Leidinggeven 10 De twee aspecten van leiderschapsgedrag

11 Taakgericht én groepsgericht In werksituaties en zeker in brandweerorganisaties is het nooit OF / OF Sterk sturend gedrag lukt enkel in een goed werkklimaat Ondersteunend gedrag werkt contraproductief als er geen taakgerichte aspecten aanwezig zijn. Leidinggeven 11

12 Leiderschapsstijlen = het gedrag (woorden en daden) van de persoon die de leiding heeft, zoals dat door andere mensen wordt ervaren Uit de combinatie van sturend en ondersteunend gedrag werden aanvankelijk 3 basisstijlen beschreven: Autoritair leiderschapsstijl Democratische leiderschapsstijl Laissez-faire stijl Tussenposities en combinaties noodzakelijk in verschillende situaties – afhankelijk van groep en opdracht. Leidinggeven 12

13 Situaties inschatten: het Taak – Groep – Individu - model Taak Groep Individu Situatie Leidinggeven 13

14 Welke factoren beïnvloeden de leiderschapsstijl ? Taak: zeer divers Vb. blussen van brand; technische hulp; werkoverleg,… Groep: vaardigheden, ervaring, op elkaar ingespeeld zijn, verwachtingen, … Individu: persoonlijkheid en voorkeur(-stijl) van leidinggevende Waarden Opvattingen Mate van (zelf-)vertrouwen Situatie: concrete omstandigheden waarin gewerkt moet worden (tijd, middelen, cultuur,…) Leidinggeven 14

15 Stijlflexibiliteit Aanpassen van het leiderschapsgedrag aan elke andere situatie Vereist kennis en inzicht: In jezelf als leidinggevende (individu) In je medewerkers (groep) In de opdracht (taak) In de context (situatie) Leidinggeven 15

16 vragenlijst Leidinggeven 16

17 Essentiële leiderschapsvaardigheden Leidinggeven 17 evaluatie uitvoering voorbereiding taakaanpak Informeren Delegeren Motiveren Coördineren Controleren Opdracht Teamleden Hulpmiddelen Tijd Besluit Plannen Taken verdelen Bespreken van de resultaten

18 De drie essentiële taken van de leidinggevende Het ABC van de leidinggevende: Afspraken maken die helder aangeven wat je wil Begeleiden, opleiden, ondersteunen, coachen Consequent reageren, appreciëren en bijsturen Zorg dat je medewerker helder weet wat je van hem verwacht. 18 Leidinggeven

19 Informeren: Zorg dat je medewerker helder weet wat je van hem verwacht. A: heldere afspraken Korte termijn, “dagelijkse” zaken: Werkinstructies, concrete opdrachten voor de dag Langere termijn: Werkvoorschriften Functiebeschrijvingen, bevoegdheden Verwachtingen van de leidinggevende naar zijn / haar medewerkers (gedrag, waarden) Zorg dat jij weet of je medewerker het afgesproken resultaat zal behalen. B: Begeleiden naar resultaten Follow up van het dagelijkse werk Follow up van projecten Functioneringsgesprekken Zorg dat je medewerker weet wat je van zijn / haar resultaat vindt. C: Consequent reageren Op de mate van inspanning, Op het afgeleverde werk, het resultaat, product, output Op het gedrag van de medewerkers 19 Leidinggeven

20 Afspraken maken / Opdrachten geven: individueel Een volledige werkinstructie bevat volgende elementen, waarmee de vragen van de medewerker beantwoord worden: 1. Context Waarover gaat het, wat is de situatie? 2. ResultaatWat moet ik bereiken? 3. DeadlineWanneer moet het af zijn? 4. Klant (interne)Wie gaat het achteraf gebruiken? 5. BedoelingWaar dient het voor? 6. BeperkingenWaarmee moet ik rekening houden? 7. Wat doenWat moet ik doen? 8. HoeHoe moet ik het doen? 9. Met wieMet wie werk ik samen hieraan? 10. AssistentieWaar kan ik terecht voor hulp? 11. Follow upHoe wil jij (leidinggevende) dit opvolgen? 20 Leidinggeven

21 Afspraken maken / Opdrachten geven: in team Neuzen in dezelfde richting krijgen Rol van eigen dienst of afdeling “ wat zitten we hier te doen, hoe dragen we bij aan het geheel?” Prioriteiten en waarden van de dienst “wat gaat hier vóór, wat is hier belangrijk?” Zicht op toekomst, ontwikkeling “waar gaan we naartoe?” Strategische keuzes, beleidskeuzes “hoe gaan we dat aanpakken?” Concrete planning “Wie doet nu Wanneer concreet Wat?” Goede sfeer creëren Respect, samenwerking, subsidiariteit en verantwoordelijkheid. Teamvergaderingen om samen te werken als team is er af en toe een bijeenkomst, werkoverleg nodig. 21 Leidinggeven

22 Goede afspraken zijn positief geformuleerd (zeg wat je wil bereiken en niet wat je niet wil bereiken) Duidelijke afspraken zijn SMART: Specifiek (wat juist ?) Meetbaar (wat moet resultaat zijn ?) Aanvaardbaar (staat iedereen erachter ?) Realistisch (is het doenbaar ?) Tijdsgebonden Communiceer over de afspraken ! Leidinggeven 22 Wat zijn ‘goede’ afspraken ?

23 Begeleiden naar resultaten: Follow up Tips Tips geven op het moment van de instructie is vorm van follow up van punten die je wil benadrukken Follow up Spreek bij elke opdracht af hoe en op welk moment je gaat volgen hoe het werk vooruitgaat, welke de stand van zaken is, of er hulp moet bijgehaald worden, of er iets moet aangepast of gewijzigd worden. 23 Leidinggeven

24 Situationeel leidinggeven Rekening houden met twee soorten kenmerken bij de medewerker. De bekwaamheid van de medewerker om een taak uit te voeren: gebruikt hij/zij juiste werkmethode, beschikt hij/zij over vereiste kennis en vaardigheden, kan hij/zij werk plannen, ervaring (buiten of binnen de organisatie) De betrokkenheid van de medewerker: heeft vooral te maken met de houding die de medewerker aanneemt en wordt bepaald door enerzijds de motivatie en anderzijds zijn zelfvertrouwen Doet de medewerker de taak graag, heeft hij/zij voldoende zelfvertrouwen om taak optimaal uit te voeren, staat medewerker voldoende achter de doelen van de organisatie, is hij/zij gemotiveerd om te werken, zelfsturend, zelfstartend? 24 Leidinggeven

25 Situationeel leidinggeven Afhankelijk van de graad van bekwaamheid zal leidinggevende veel of weinig “sturen”. Sturen: zeggen wat er gedaan moet worden, op welke manier, tegen welke datum… In functie van de motivatie en het zelfvertrouwen zal de leidinggevende veel of weinig aanmoediging geven. Ondersteuning: informatie geven over het waarom van een taak, oog hebben voor moeilijkheden van de medewerker, de ‘sleur’ of routine van een taak, medewerker aanmoedigen, bevestigen,… 25 Leidinggeven

26 Vier manieren of “stijlen” van communiceren met medewerkers: Stijl 1: Directieve stijl – instrueren (veel sturen / weinig ondersteunen) Deze stijl karakteriseert zich door de overwegende invloed van de leidinggevende. Hij zegt wat, hoe, wanneer en waar een taak moet uitgevoerd worden. De beslissing is vooraf goed voorbereid en door de leider vastgesteld en wordt in detail zo duidelijk mogelijk aan de medewerker doorgegeven. kernvaardigheden: instrueren, concretiseren, overbrengen, structureren. 26 Leidinggeven

27 Stijl 2: Begeleidende stijl - Voorstellen (veel sturen / veel ondersteunen) Leidinggevende stelt voor hoe hij vindt dat medewerker de opdracht dient aan te pakken, en vraagt medewerker om zijn / haar opinie daaromtrent – moedigt dit aan. Probeert door argumenten de medewerker te overtuigen en zo zijn medewerking te verkrijgen. Kernvaardigheden: empatisch luisteren, constructief argumenteren, anderen meekrijgen, weerstanden opvangen. Vier manieren of “stijlen” van communiceren met medewerkers: Leidinggeven 27

28 Vier manieren of “stijlen” van communiceren met medewerkers: Stijl 3: Coachende stijl - Overleggen (weinig sturen / veel ondersteunen) De leidinggevende vraagt aan de medewerker hoe deze de taak zou aanpakken. De leidinggevende en de medewerker zoeken samen naar een optimale aanpak van de taak en oplossingen voor eventuele problemen. Als ze niet tot een overeenstemming komen, beslist de leidinggevende wat er gaat gebeuren. Hij toont vooral ondersteunend en motiverend gedrag, want de medewerker heeft voldoende mogelijkheden om de taak tot een goed einde te brengen. kernvaardigheden: overleggen, besluitvorming in groep, participatie bevorderen. 28 Leidinggeven

29 Vier manieren of “stijlen” van communiceren met medewerkers: Stijl 4: Delegerende stijl (weinig sturen / weinig ondersteunen) Leidinggevende bespreekt welk resultaat moet behaald worden, en met welke beperkingen de medewerker rekening moet houden, waarna hij de uitvoering in de meest brede zin, aan de medewerker overlaat. Deze heeft zowel de mogelijkheden als de motivatie om de verantwoordelijkheid voor de taak op zich te nemen. Kernvaardigheden: doelen stellen, voortgangsgesprekken houden, zelfvertrouwen stimuleren, risico’s analyseren. 29 Leidinggeven

30 Samenvatting: Het ABC in de 4 stijlen 1.Directief Doe het zó. Is het duidelijk voor je? Welke uitleg wil je nog meer? Structureer / organiseer Controleer / superviseer 2. Begeleidend Ik vind dat we het zó zouden kunnen doen. Wat vind jij ervan? Stimuleren en corrigeren 3. Coachend Hoe zou jij het aanpakken? Klankbord Uitdagen 4. Delegeren Wil jij ervoor zorgen dat dit resultaat bereikt wordt? 30 Leidinggeven

31 Samenvatting: Het ABC in de 4 stijlen 1. Instrueren A: leg in detail uit wat je van de medewerker verwacht en hoe hij het werk moet aanpakken; Ga na of hij de instructies juist begrepen heeft B: volg op van dichtbij: ga dikwijls de stand van zaken na, vanaf de start C: geef veel feedback: geef duidelijk aan wat hij goed doet (appreciatie); Als iets misloopt, leg dan opnieuw uit hoe het moet. 2. Begeleiden A: leg uit hoe jij vindt dat het werk moet uitgevoerd worden en vraag wat hij daarvan vindt: Zou jij het anders doen? Kan het volgens jou sneller of beter? Heb jij suggesties? B: volg regelmatig op, vraag hoe het loopt C: geef telkens feedback als je vraagt hoe het ermee staat. 31 Leidinggeven

32 Samenvatting: Het ABC in de 4 stijlen 4. Delegeren A: Beschrijf welk resultaat je van je medewerker verwacht B: volg de voortgang op, op vooraf afgesproken momenten C: als het misloopt, vraag dan hoe hij het probleem zal oplossen. Geef appreciatie bij het bereiken van het eindresultaat. 3. Coachen A: Beschrijf het probleem dat opgelost moet worden of het resultaat dat bereikt moet worden; Vraag hoe hij het zou aanpakken, oplossen; Kom samen overeen welke aanpak de beste is. B: volg tussendoor af en toe de voortgang op C: geef feedback telkens je het werk besproken hebt. Geef aan hoe jij het zou aanpakken als de medewerker vastloopt in het werk. 32 Leidinggeven

33 Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Als je…Waar je eigenlijk moest… Dan vindt je medewerker… InstrueertbegeleidenJou strak, weinig soepel, dat je niet geïnteresseerd bent in zijn inbreng Coachen of delegerenJou bazig, eigenzinnig, een betweter Zich zelf betutteld, nutteloos en wordt wellicht op de duur apathisch, ongeïnteresseerd en gedemotiveerd, neemt nog weinig initiatief 33 Leidinggeven

34 Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Als je…Waar je eigenlijk moest… Dan vindt je medewerker… BegeleidtInstruerenJou onzeker, soft, onnodig vriendelijk, iemand die tijd verliest Zich onzeker CoachenDat je het gras voor zijn voeten wegmaait, dat je zijn competentie niet gebruikt of erkent, dat je altijd je eigen zin moet krijgen, niet openstaat… Zich onderschat, niet gewaardeerd, niet betrokken. DelegerenEen moeial, dat je je tijd verliest zich nutteloos, dat hij geen inbreng heeft, interesse verliest,…. 34 Leidinggeven

35 Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Als je…Waar je eigenlijk moest… Dan vindt je medewerker… CoachtInstrueren of begeleidenJou iemand die zijn vak niet kent, schrik heeft, een eventuele misser in de schoenen van de medewerker wil schuiven. Zichzelf onzeker, zich getest, voor schut gezet, dat hij afgaat, moet toegeven dat hij er weinig van kent. DelegerenDat je teveel tijd steekt in details Dat hij zijn tijd beter kan gebruiken in de job dan aan jou uitleggen hoe hij het zou aanpakken 35 Leidinggeven

36 Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Als je…Waar je eigenlijk moest… Dan vindt je medewerker… DelegeertInstrueren of begeleidenDat je er weinig belang aan hecht, dat je hem overschat, hem niet steunt, hem wil doen mislukken, hem in de steek laat. Zich aan zijn lot overgelaten, zich tekort schieten, bang voor mislukking, dat hij elders hulp moet gaan zoeken, dat hij bij zijn chef niet terecht kan CoachenDat je hem niet wil helpen, geen tijd maakt voor hem Zich uitgedaagd maar onzeker, dat hij elders zijn licht moet opsteken. 36 Leidinggeven

37 “ Ik ben een man van één stuk, ik gebruik altijd dezelfde stijl!” “Ik zeg altijd precies wat ze moeten doen…” Dan ziet men je als een dictator, onwrikbaar, een betweter En krijg je uiteindelijk apathische medewerkers “ ik zeg hen altijd eerst hoe ik het zelf zie, maar ze mogen daarna toch ook hun gedacht zeggen…” Dan ziet men je als een moeial, opdringerig, die pluimen op zijn eigen hoed wil steken En krijg je gedemotiveerde, passieve medewerkers “ik overleg alles vooraf samen met mijn medewerkers, ik betrek hen overal bij en vraag eerst uitgebreid hun gedacht, vooraleer met mijn ideeën af te komen…” Dan ziet men je als iemand die veel tijd verliest, een praatbarak En krijg je ongedurige, ontevreden medewerkers “ ik ben een echte manager en delegeer altijd alles…” Dan ziet men je als een ongeïnteresseerde chef die het zich gemakkelijk maakt, die er zo gauw mogelijk vanaf wil komen en geen verantwoordelijkheid durft opnemen. En krijg je chaos in je dienst en wrevel bij je medewerkers Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… 37 Leidinggeven

38 Een échte leider gebruikt de competenties van zijn medewerkers en de situatie optimaal: Schat de ervaring, interesse en bereidheid van je medewerker voor een bepaalde opdracht zo juist mogelijk in, En pas je stijl van opdracht geven en follow up daaraan aan. Dus…. Leidinggeven 38

39 Leidinggeven in crisisomstandigheden Niet noodzakelijk anders Enkele aandachtspunten Betere voorbereiding Vraagt meer flexibiliteit van leiding gevende !! Leidinggeven 39

40 Essentiële vaardigheden om leiding te geven in noodsituaties (Noodtoestand) snel inschatten en overzien Snel beslissen over prioriteiten – ook onder druk en met onvolledige informatie Informatie kunnen selecteren Anticiperen op wat komt Opdrachten kunnen delegeren en toch overzicht houden en coördineren Afstand nemen van emoties en twijfels Directief leiding geven (cf ‘instrueren’) Duidelijk en op zekere manier communiceren (geen twijfel, paniek voorkomen) Omgaan met pers en publiek Fouten durven maken Leidinggeven 40


Download ppt "OPLEIDING HRM DEEL II ONDERLUITENANT Najaar 2014 Mieke Catteeu Leidinggeven 1."

Verwante presentaties


Ads door Google