De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

OPLEIDING HRM DEEL II ONDERLUITENANT Najaar 2014 Mieke Catteeu.

Verwante presentaties


Presentatie over: "OPLEIDING HRM DEEL II ONDERLUITENANT Najaar 2014 Mieke Catteeu."— Transcript van de presentatie:

1 OPLEIDING HRM DEEL II ONDERLUITENANT Najaar 2014 Mieke Catteeu

2 Opbouw cursus Leidinggeven Vergaderen Motiveren Conflicthantering en onderhandelen Omgaan met stress Motiveren 2

3 Wat is motivatie ? Geheel van factoren waardoor gedrag als stimulerend en gericht ervaren wordt – bereidheid zich in te spannen voor bedrijf / WG Geen karaktereigenschap ! Motivatie kan ontsporen ! 3 Motiveren

4 Motiveren is mensen- en maatwerk Motiveren heeft meestal te maken met Erkenning Waardering Actief en zinvol bezig zijn verantwoordelijkheid / regelcapaciteit Toon waardering: denk hierbij aan het geven van feedback !! 4 Motiveren

5 Motiveren van medewerkers Voorwaarden om betrokkenheid van medewerkers te verhogen Hulp en steun krijgen Mijn inzet en betrokkenheid Vooruitgang en resultaten kunnen zien Weten waarover het gaat Het zinvol vinden Waardering krijgen Er nodig zijn 5 Motiveren

6 Maslow: een model Motiveren 6

7 Maslow: een model Dit model verklaart het gedrag van jezelf en de mensen om je heen. Eerst stap 1, dan pas 2 Je kunt pas een volgende behoefte gaan bevredigen als de lagere behoefte geregeld is. Achter elke actie zit een behoefte verstopt Alles wat iemand doet, wordt geïnspireerd door de verwachting dat hij daarmee een behoefte kan bevredigen. Gebrek aan bevrediging demotiveert Als iemand langdurig gehinderd wordt in het bevredigen van een behoefte, verdwijnt de zin om te werken. Andere behoefte, zelfde taak Een behoefte is individueel. In een team kan elk lid gedreven worden door een andere behoefte terwijl ze wel allemaal hetzelfde resultaat moeten bereiken. Dit hoeft geen enkel probleem te zijn. Iemand kan niet van buiten gemotiveerd worden Je kan een ander nooit een behoefte aanpraten. Intrinsieke motivatie weegt zwaarder dan extrinsieke motivatie. Iedereen werkt aan elk niveau Motiveren 7

8 demotivatie Waardoor: Gebrek aan competenties – te grote uitdaging (faalangst) Gebrek aan feedback over resultaten Te weinig uitdagingen of te lage verwachtingen (Pygmalion) Sterke afhankelijkheid van anderen Eentonigheid Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden of doelstellingen Slechte arbeidsomstandigheden Slechte beloning Oneerlijke verhoudingen Voortdurend orders geven 8 Motiveren

9 9

10 Hoe merk je dat iemand gedemotiveerd is? Negatief over werk, organisatie, dienst Te laat komen Onverschilligheid Toenemend aantal fouten Uitstellen van taken Openlijk in twijfel trekken van nut of zin van opdrachten en taken Niet nakomen van afspraken Klagen Falen toeschrijven aan derden Achterhouden van info 10 Motiveren

11 Wat is je rol als leidinggevende? Als leidinggevende kan je niet je medewerkers motiveren – dit moeten ze zelf doen. Je kan wel zorgen voor omstandigheden die motiverend werken (op vlak van functie-inhoud, afwisseling, uitdaging, informatiespreiding,…) Motiveren 11

12 Wat is je rol als leidinggevende? Kijk naar jezelf Behoefteketen (behoefte, wens, verwachting, prikkel, doen, effect beoordelen,….) Tips: Observeer, vraag en reflecteer Erken de behoefte: vraag door Help Geef positieve en concrete feedback Geef aandacht Gesprekken: FG, planningsgesprek, probleemoplossend…. 12 Motiveren

13 En bij brandweer ? Verticale gezagsstructuur ? Gebrek aan zelfstandigheid Geen vertrouwen Bevel – orders Gevolg: frustratie en gedemotiveerdheid, ziekteverzuim, lage betrokkenheid, lage opkomst bij activiteiten Crisissituaties ? ‘dwang’ is nodig om eenheid in bevel te houden Snelheid van handelen - interventies Duidelijkheid voor medewerkers Motiveren 13

14 Behoefteketen als geheugensteun erken de behoeften: vraag door wat er achter bv. irritant gedrag zit en geef aan dat je de behoefte die erachter zit respecteert. help een motiverend doel te verzinnen: geef informatie over de bijdrage van iemand in een gemeenschappelijke taak, laat dit als doel formuleren delegeer: lastige, maar belangrijke vaardigheid in leidinggeven geef positieve en concrete feedback en draag bij aan realistische verwachtingen. Ook omgekeerd: als je er geen vertrouwen in hebt dat de medewerker het kan, raad hem dan af de taak op zich te nemen. laat mensen doen waar ze goed in zijn en hoe ze het willen belangrijkste tip: geef aandacht Motiveren 14 behoeftewensVerwachtingPrikkelDoen Effect beoordelen Observeer, vraag en reflecteer

15 Consequent leiding geven Gedrag dat voordeel oplevert, herhaalt zich. Gedrag dat nadeel oplevert, houdt op. Vandaar het belang van het uiten van je appreciatie voor gewenst gedrag, zeker als dit gedrag een verandering is t.o.v. vroeger, ongewenst gedrag. Vandaar het belang van consequent optreden tegen ongewenst gedrag, zodat het stopt. Twee “motivatie-killers”: Het ergste voor een organisatie is, dat Gewenst gedrag niet alleen onopgemerkt zou blijven, maar zelfs nadelig is voor de betrokkene en Ongewenst gedrag in feite geen noemenswaardige reactie uitlokt of zelfs voordeel kan opleveren. 15 Motiveren

16 K en je nog meer voorbeelden van onderstaande soort : Delegeer werk aan uw secretaresse/secretaris op het laatste moment en zeg haar/hem, dat het morgenvroeg onmiddellijk moet gebeuren. Kijk er dan vervolgens enkele dagen niet naar om. Geef een medewerker bevoegdheden om beslissingen te nemen, roep hem dan bij u, en zeg hem, dat hij over drie van de vijf genomen beslissingen eerst contact met u had moeten opnemen. Geef alleen maar negatieve terugkoppeling. Vertel niet, hoe u iets verbeterd zou willen hebben. Zeg alleen maar: "Zo wil ik dit verslag niet opgesteld hebben. Verander het!" Wijs opdrachten toe volgens uw persoonlijke voorkeur, en speel de een tegen de ander uit! Hou overplaatsing van medewerkers naar andere basisfuncties, waar ze meer verantwoordelijkheid krijgen en meer gaan verdienen, ten alle tijden tegen, onder het mom dat ze op hun eigen plaats onmisbaar zijn. Geef nieuwe medewerkers meer verantwoordelijkheid dan ze aankunnen en werk ze niet in hun nieuwe taken in. Roep geruchten in het leven dat medewerkers worden overgeplaatst, maar zeg er niet bij wanneer. Doe verschillende uitlatingen tegenover verschillende mensen, zodat niemand een duidelijk beeld heeft van wat er gaat gebeuren. Confronteer personeelsleden met veranderingen zonder hen de kans te geven de voorafgaande informatie te verwerken. Zeg dat de veranderingen binnen drie dagen van start zullen gaan. Verstrek er geen toelichting bij, en sta niemand enige inbreng toe! Eigen voorbeelden? Consequent leiding geven 16 Motiveren

17 Consequent reageren Appreciatie en waardering Laat merken dat je goed werk apprecieert Op het juiste pad blijven… Wat te doen als leidinggevende om het respect voor de regels van goed samen werken (gedisciplineerd werken) te bevorderen? Voorkomen van problemen (vb. goede info, duidelijke opdrachten, interesse tonen, erkenning,…) Follow up Rechtzetten 17 Motiveren

18 Consequent reageren Coachende feedback Voor alle vormen van constructieve, coachende kritiek geldt: Spreek de persoon alleen aan als je “onder vier ogen” kan praten. Hou oogcontact, kijk de persoon aan Feedback alleen 1. “(voornaam), ik zou je iets willen zeggen.” of: (voornaam), ik moet iets kwijt. 2. “als je…, (beschrijf wat hij / zij doet, zegt – het ongewenste gedrag) 3. Dan…” (beschrijf het ongewenste effect daarvan) 18 Motiveren

19 Feedback geven Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander en onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Bij elke stijl van leiding geven pas je feedback toe. Feedback kan positief en negatief zijn. Positieve feedback is heel motiverend Negatieve feedback geven is moeilijk. Motiveren 19

20 Onzekerheid Wie feedback moet geven is vaak onzeker. Je vraagt je af: Heb ik het wel goed gezien? Is het ‘normaal’ dat ik me hieraan erger? En wat stoort me nu precies? Wat vind ik nu verkeerd aan zijn werk? Mág ik hier wel iets van zeggen? Waarom wil ik er iets van zeggen? Wat wil ik daarmee bereiken? Hoe kan ik het zeggen zonder dat hij boos wordt? Kunnen we na het gesprek nog wel leuk samenwerken? Denk vooraf goed na : Breng uw kritiek helder geformuleerd, neutraal en zonder beschuldigingen: 7 stappen Motiveren 20

21 Beschrijf veranderbaar gedrag Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord Gebruik een ik-boodschap. Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft Laat je gesprekspartner reageren Vraag om het gewenste gedrag Verken samen oplossingen of achtergronden Motiveren 21 Feedback geven: 7 stappen

22 1.Beschrijf veranderbaar gedrag Je geeft altijd feedback op iets wat iemand gedaan heeft en niet op hoe hij is. Kan de ander het gedrag of het werk dat hij gedaan heeft, veranderen ? 2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord Feedback waarin de woorden ‘altijd’ of ‘overal’ of ‘nooit’ in voorkomen, slaat de plank mis. Een extra regel is dat je het zélf gezien of gehoord moet hebben. Motiveren 22

23 Feedback geven: 7 stappen 3. Gebruik een ik-boodschap Een jij-boodschap zegt: jij doet iets fout = verdediging + op zijn beurt ook een jij boodschap. Een ik-boodschap zegt: ik zou het graag anders zien = begrip 4. Geef aan welk effect het gedrag van de ander op je heeft Laat je gevoel spreken. Dat gaat al veel makkelijker als je een ik- boodschap geeft. Je hebt iets nodig van de ander en dat moet je kunnen benoemen zodat de ander empathie kan voelen voor jou. Pas op om niet door te schieten = zinloos te interpreteren. Motiveren 23

24 Feedback geven: 7 stappen 5. Laat je gesprekspartner reageren Vraag of de ander je heeft begrepen en of hij zich het voorval ook zo herinnert. 6. Vraag om het gewenste gedrag 7. Verken oorzaken en oplossingen VOORWAARDE = ACCEPTATIE In deze fase komt het erop aan actief te luisteren = analyseren. GESPREKSVAARDIGHEDEN !!! (open vragen, doorvragen, samenvatten): dus geen oplossingen opleggen ! Je kunt deze laatste fase van het gesprek pas starten als de ander je feedback een beetje heeft laten ‘indalen’. Motiveren 24

25 25 Feedback geven: enkele tips Vragen, niet vertellen Beschrijven, niet oordelen Gericht op gedrag, niet persoon Specifiek (niet algemeen) Opbouwend zijn: toekomstperspectief Onmiddellijk Timing: Wacht tot je ergste woede of schrik gezakt is en ga dan pas een feedbackgesprek aan. Maar wacht niet zo lang tot de ander is vergeten waar je het over hebt. Neem de ander apart en geef de feedback op een rustige plek Motiveren

26 26 Feedback ontvangen: onthou dit Open, niet defensief opstellen Bekijk het niet als aanval Luisteren Verduidelijking vragen Vraag suggesties Beschouw feedback als leerkans Motiveren

27 Voorbeeld: Coachende feedback Vraag voor andere aanpak of gedrag alleen 1. “(voornaam), ik zou je iets willen vragen.” 2. “als je een volgende keer met xxx bezig bent…, (geef aan waarover je het hebt) 3. Zou je het dan als volgt willen aanpakken: (beschrijf wat je zou willen dat hij /zij doet) 4. Omdat dan… (beschrijf het positieve resultaat daarvan) 5. Kan dat? Mag ik daarop rekenen?” 27 Motiveren

28 Constructieve kritiek met oorzaakanalyse 1. “(voornaam), ik zou je iets willen zeggen en iets willen vragen.” 2. “Ik heb gemerkt… (beschrijf wat hij/zij doet, zegt – het ongewenste gedrag) 3. “Daardoor…(beschrijf het ongewenste effect) 4. “Kan je daarin komen? En: Erken je dat? 5. “Hoe kwam dat?” 6. “Wat spreken we dan af?” (spreek het gewenste gedrag af) Motiveren 28 Voorbeeld: Coachende feedback

29 Consequent reageren Bijsturen en discipline handhaven Constructieve kritiek met verduidelijking van verwacht gedrag 1. “(voornaam), ik zou je iets willen zeggen en iets willen vragen. 2. “Ik heb gemerkt… (beschrijf wat hij/zij doet, zegt – het ongewenste gedrag) 3. “Daardoor… (beschrijf het ongewenste effect) 4. “Kan je daarin komen? En: Erken je dat? (Laat géén discussie toe!) 5. “Ik hoop dat je de volgende keer… (beschrijf het gewenste gedrag) “Ik zou je willen vragen om in’ t vervolg…” (gebruik de gepaste mate van aandrang) “Ik zou graag hebben dat je volgende keer…” “ik verwacht dat je de volgende maal…” 6. “…zodat…” ( beschrijf het te bereiken, gewenste effect daarvan) 7. “Mag ik hierop rekenen?”Of: “Is dit een afspraak?” 29 Motiveren

30 Consequent reageren Bijsturen en discipline handhaven Het disciplinegesprek 1. “(voornaam), ik heb een ernstig probleem met je gedrag / manier van doen.” 2. “Ik heb je al verschillende malen gezegd, als je… (beschrijf wat hij/zij doet, zegt – het ongewenste gedrag) 3. “Dat daardoor… (beschrijf het ongewenste effect) 4. “Ik kan dat niet verder laten gebeuren.” Of: Ik wil dit niet (meer). 5. “Vanaf nu wil ik dat je… (beschrijf het gewenste gedrag) 6. “…zodat…” (beschrijf het te bereiken, gewenste effect daarvan) 7. “Is dat duidelijk?” eventueel 8. “beschouw dit als een mondelinge verwittiging. We maken hierover een nota die in je personeelsdossier steekt. We rekenen erop dat je je gedrag zal veranderen.” 30 Motiveren

31 Zet je Rode bril af… … en zet een Groene bril op: Je hebt de medewerkers die je verdient !!! Als het fout loopt… Als het goed loopt… Wie is dat geweest? Ik zal hem… Dat is maar normaal. Ze worden er voor betaald! Da’s knap! Ik ga het hem zeggen. Hoe komt het? Hoe lossen we het op? 31 Motiveren

32 Lerend problemen oplossen Wat is wiens probleem: Een heel belangrijke vraag wanneer zich een probleem stelt is: wat is het probleem van wie? Problemen kunnen zich op 3 gebieden afspelen: De medewerker heeft een probleem De coach / leidinggevende heeft een probleem Beiden hebben een probleem De benadering als leidinggevende verschilt telkens. 32 Motiveren

33 Lerend problemen oplossen 1. Probleem van de leidinggevende waar de medewerker geen aandeel in heeft (vb. veel zieke personeelsleden waardoor werk niet tijdig af) 1. Zelf oplossen: zie werkmodel 2. Nagaan of het zinvol / nodig / wenselijk is dat de medewerker er iets over weet 3. al dan niet hulp van de medewerker inschakelen 2. Probleem van de leidinggevende waar de medewerker wel een aandeel in heeft ( vb. medewerker werkt bepaalde zaken slordig af maar is er zich niet van bewust) 1. Leidinggevende confronteert de medewerker ermee op een opbouwende manier 2. zoekt daarna naar elementen van het probleem en schakelt de wedewerker in bij de oplossing 3. afspraken maken over verdere opvolging of voorkoming. 33 Motiveren

34 Lerend problemen oplossen/2 3. Geen probleemzone: op dit moment wordt productief gewerkt Het is de bedoeling deze zone voldoende uitgebreid te maken. Het is niet de bedoeling dat er geen problemen meer zijn. Wel dat er goed mee omgegaan wordt en de geen- probleemzone voldoende groot is zodat de werknemers zich voldoende veilig voelen in hun taak. Belang van het tonen van waardering voor wat goed loopt. 4. De medewerker heeft een probleem en verwacht hulp van de leidinggevende ( vb. medewerker kan bepaalde taak niet aan ; een medewerker heeft een conflict met een collega) 1. Begrip tonen, respect en erkenning blijven tonen 2. Actief luisteren, doorvragen tot het probleem duidelijk is 3. De medewerker helpen bij het zoeken naar de juiste oplossing. 34 Motiveren

35 Lerend problemen oplossen/3 5. De medewerker heeft een probleem maar verwacht geen hulp van de leidinggevende (vb. een medewerker heeft problemen thuis; medewerker heeft gezondheidsproblemen) 1.Begrip tonen 2.Nagaan in welke mate het probleem van de medewerker zorgt voor een probleem in zijn functioneren: zie ’probleem van de leidinggevende waar medewerker wel een aandeel in heeft’ 3.Vermijden van ‘redder’ te spelen 35 Motiveren

36 Problemen aanpakken: 2 benaderingen Leidinggevende benaderen een probleem meestal als volgt: Ze luisteren naar het probleem Ze vragen eventueel om verduidelijking Ze bieden een oplossing of advies aan Voordelen: weinig tijdrovend Nadelen: de medewerker ziet de oplossing niet als de zijne De medewerker leert niet zelf problemen oplossen Grotere onnodige afhankelijkheid van de medewerker Andere benadering: ‘probleem verkennend werken’ 36 Motiveren

37 Werkmodel probleemaanpak Huidige situatie Gewenste situatie hindernissen hulpbronnen Vragen bij dit werkmodel: Gewenste situatie: wat willen we bereiken? Waar willen we naar toe? Welk resultaat willen we? Huidige situatie: waar zijn we nu? Wat is het probleem? Wat is het probleem niet? Wat zijn de oorzaken? Wat zijn de gevolgen? Waarom vormt het precies een probleem? Hebben we reeds een dergelijk probleem gehad? Hindernissen: wat houdt ons tegen om de gewenste situatie te bereiken? Hulpbronnen: wat hebben we nodig om de hindernissen uit te schakelen en ons doel te bereiken? Wat hebben we reeds in de goede richting? Zijn er voorbeelden uit het verleden van zaken die hielpen? 37 Motiveren


Download ppt "OPLEIDING HRM DEEL II ONDERLUITENANT Najaar 2014 Mieke Catteeu."

Verwante presentaties


Ads door Google