De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Human Resource Management PZ en HRM Zonder doelen vallen er geen doelpunten Corné van Hest.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Human Resource Management PZ en HRM Zonder doelen vallen er geen doelpunten Corné van Hest."— Transcript van de presentatie:

1 Human Resource Management PZ en HRM Zonder doelen vallen er geen doelpunten Corné van Hest

2 Uitgangspunt… “Het idee dat mensen zich zouden laten behandelen als hulpmiddelen voor de organisatie getuigt van naïviteit of op zijn ergst bikkelhard managementopportunisme” Henry Mintzberg

3 Definitie HRM… Mensen met:  De juiste competenties  De juiste motivatie  Op het juiste moment tegen  Reële kosten beschikbaar HRM is een verantwoordelijkheid van (lijn)management (people-management) en medewerker (employability)!

4 Pfeffer (2004) stelt:  HRM is nog de enige overgebleven manier om echt duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen Strategie kan worden gekopieerd maar talenten van mensen niet! Waardevol Menselijk kapitaal Schaars Moeilijk te vervangen Moeilijk te kopiëren HRM en concurrentievoordeel… ‘Only people make it happen…’

5

6 BEMANNEN ONTWIKKELENBELONEN BEOORDELEN PRESTATIE De klus…

7 STRUCTUURCULTUUR STRATEGIE  Visie en Koers: ambities, waar wil de organisatie heen?  Betekenis hiervan voor leiding, afdeling en individu  Uiteindelijke vertaling naar persoonlijke doelen in functie en loopbaan  Organisatie werk, leiding en innovatie  Processen en afhankelijkheden  Fysieke afstand teams en/of managers  Aannames en ongeschreven regels  Waarden en normen  Praktijken en gewoonten HRM kwaliteit HRM kwaliteit

8 HRM => Visie, Missie, Strategie Waarvoor bestaat de organisatie? (missie) Hoger doel Waarvoor staat de organisatie? (waarden en overtuigingen) Kernwaarden Waarvoor gaat de organisatie? (ambitieniveau) Gewaagd doel en de rol van HRM daarin?

9 HRM versus PZ… In tegenstelling tot PZ (reactief) dient HRM onderdeel te zijn van de langtermijn strategie die op topniveau wordt vastgesteld. In de praktijk is er zelden sprake van een dergelijk integraal HRM

10 Veelgehoorde uitdagingen…  Doelstellingen en het ‘ laten ervaren’  Medewerkers ‘meekrijgen’, energie  Sturen op resultaat en gedrag  Ontwikkeling: organisatie door haar mensen  Cultuur: feedback, open, ontwikkel, resultaat, …..  Leiderschap  ….. HRM steeds meer op de agenda!

11 Snelle ontwikkelingen van het vak…  Salarisbeleid  Sociaal beleid  Personeelsbeleid  Personeel en Organisatie  Human Resource Management  Human Talent Management

12 HRM en instrumenten… Functievorming; Functie-analyse; Functiewaardering; Personeelsplanning; Arbeidsmarktcommunicatie; Werving en selectie; Introductie; Arbeidsvoorwaarden; ARBeidsOmstandigheden; Beloning; Personeels-administratie; Personeelsinformatiesysteem; ZiekteVerzuimbestrijdingsmethoden; Beoordeling; Functioneringsgesprekken; POP, Personeelsbegeleiding; Personeelsontwikkeling; Cultuurinterventies; Medezeggenschap; Opleiding / Vorming / Training; Taakroulatie; Taakverbreding; Taakverrijking; Doelgroepenbeleid; Prestatiemanagement; Competentiemanagement; Loopbaanbegeleiding; Loopbaanontwikkeling; Loopbaanplanning; Management Development; Empowerment; Employability; Outplacement; Ontslagmethoden; Standaardisatievormen, En nog veel meer……

13 Visie Doelen Strategie Missie HRM Model… Verticale integratie (Effectiviteit) Personeelsmanagement: Werven en Selecteren Beoordelen Belonen Uitstromen Ontwikkelen en Opleiden Prestatie Horizontale integratie (Efficiency)

14 Instroom, doorstroom en uitstroom

15 Integratie…  Horizontale integratie. Alle P&O / HRM instrumenten geïntegreerd. Zowel werving en selectie als ontwikkeling, als loopbaanplanning, doorstroming, gericht op competenties. Dit geeft een efficiënte organisatie op het gebied van Human Resources  Verticale integratie. Koppeling van strategie van de organisatie aan competenties “op de werkvloer”. Dit geeft een effectieve organisatie: een organisatie die zijn doelen via de competenties van de medewerkers weet te bereiken.

16 Tweedeling… Volgens Ulrich zal het vakgebied zal zich opdelen in twee gebieden: transactie en transformatie.  In transactie wordt het traditionele P&O-werk gedaan.  In transformatie gaan `HR-professionals’ meehelpen om strategieën te ontwikkelen die de marktwaarde van het bedrijf vergroten. Denken als een Marketeer. De hoogste baas is de klant!

17

18 Verschillende situaties…  opstarten  dynamische groei  winstvergroting  herschikking van middelen  liquidatie/afstoten  integreren  acquisitie Elke situatie zijn eigen invulling!

19 Twee belangrijke stromingen…  Het Harvard-model is de 'zachte' variant van HRM: door mensen centraal te stellen functioneert de organisatie beter. Mensen hebben van nature een 'drive' om resultaten te bereiken (McGregor Y); HRM is faciliterend.  Het Michigan-model is de ‘hardere’ variant van HRM: de organisatie met haar missie en strategie zijn bepalend; pas van daaruit zijn mensen een (belangrijke) factor. Mensen zijn van nature lui (McGregor X). Harvard-model: ‘High commitment’ & Michigan-model: ‘High performance’

20 FLEXIBILITEIT CONTROLE INTERN EXTERN Ondersteuning Doelgerichtheid Regels Innovatie Employee champion Aandacht besteden aan de menselijke dimensie van HRM Change agent Evenwicht tussen noodzaak van een verandering en de draagkracht van de medewerkers Administrator Administratie van kwantitatieve gegevens en opvolging van sociaal- juridische aangelegenheden Business Partner Vertaling van de organisatie strategie in concrete HRM activiteiten Rollen van HRM (volgens Ulrich)

21  Hoe goed is de uitvoering van de administratieve organisatie en efficiency? Hoe doelmatig is het beheer van de informatie over de medewerkers?  Wat doe je om het welzijn en de kwaliteit van de medewerkers te verbeteren en hoog te houden? Hoe herkenbaar is het HRM beleid voor hen?  In hoeverre is er de capaciteit om te veranderen bij personen, afdelingen en de organisatie als geheel? Hoe flexibel kunnen zij op veranderingen reageren?  Welke bijdrage levert HRM aan de ontwikkeling en uitvoering van de strategie? Zijn er goede koppelingen tussen de enerzijds maarschappelijke, technologische en economische ontwikkelingen en anderzijds het HRM-beleid? Ulrich’s (1997) vier algemene speerpunten:

22 HRM: Hoger Rendement met Mensen ? variabelen: leeftijd/omvang/economie/ kapitaals vs arbeidsintensief/branche enz. HRM- activitei- ten HRM- uitkom- sten het presteren van de organisatie bron: Paauwe/Richardson 1997

23 HRM Activiteiten Werving/selectie Socialisatie Planning Beloning Participatie Afstemming HRM activiteiten Decentralisatie Training/opleiding Interne promotie- kansen Autonomie Coaching HRM Uitkomsten Tevredenheid Motivatie Behoud Aanwezigheid Sociale klimaat Betrokkenheid Toewijding Vertrouwen Loyaliteit Organisatie Prestatie Productiviteit Kwaliteit product/dienst Onderzoek & ontwikkeling Klanttevredenheid Toekomstige investeringen Omzetgroei Marktaandeel Winst Marktwaarde Paauwe & Richardson (1997)

24 Rol Output Metafoor Activiteit ManagementUitvoeren van een BusinessKoppeling van HRM van strategische strategie partneren de business human resourcesstrategie ManagementCreëren van een Change agentManagen van van transformatievernieuwde transformatie en en veranderingorganisatieverandering ManagementStimuleren van EmployeeLuisteren naar en van de humande betrokkenheid championreageren resourcesvan de werknemersop werknemers ManagementOpbouwen van AdministratiefRe-engineeren van van deeen efficiënte expertde organisatie- administratieadministratieprocessen op een lager niveau Ulrich’s vier metaforen…

25 Een geintegreerd model voor toegevoegde waarde…

26 Excessen bij eenzijdige HR invulling…

27 Van P&O naar HRM… Personeels- beheer Personeels- beleid Personeels- beheer Org.Ontw. Personeels- beleid Personeels- beheer Strat.HRM Org.Ontw. Personeels beleid Personeels beheer Business partner Change- agent Employee champion Admini- strator

28 Toegevoegde waarde HRM… Management van strategische Human Resources Management van transformatie en verandering Management van administratie Management van de mens in de organisatie Lange Termijn Korte Termijn Proces Mensen Veranderen Samenwerken Beheersen Stroomlijnen Ulrich

29 Balans, wie doet wat…

30 Invulling HRM… STRATEGISCH Personeelsmanagement TACTISCH Personeelsmanagement OPERATIONEEL Personeelsmanagement 'beheren personeel' Wat, Doelstelling Wat, Hoe, Volume Salarisverwerking uitvoering rechtspositieregelingen, arbeidsvoorwaarden en salarisbetaling Actualiseren personeelsbeleid (‘organiseren’) scenario’s alle aspecten personeelsmanagement (relatie bedrijfsplan) Prognotiseren personeelsbehoefte capaciteit (kwantiteit) en competenties (kwaliteit) Ontwikkelen personele voorzieningen (‘organiseren’) P-instrumenten, functiestructuur, personeelsstructuur (formatie) Personeelsplanning (competentiematching) capaciteits- en competentieplanning (kwantiteit en kwaliteit) Werving en selectie vacatures, aanname InstroomDoorstroomUitstroom Loopbaan (‘investeren’) beoordeling, functioneren Opleiding (‘investeren’) inwerk, opleidingstrajecten Verlof regulier, buitengewoon Ziekte wet poortwachter Inzetplanning Actieplan vs perioderooster Tijdschrijven Beëindiging ontslag, outplacement Verzoeken, Bezwaren, Juridisch advies Personeelszorg (‘respecteren’) arbo, medezeggenschap, maatschappelijk werk Aanvragen en leveren personeel (intern, extern (inhuur) Salarisverwerking

31 Samengevat: 3 Niveaus… Strategisch Organisatorisch Operationeel Focus: Richting v.d. org. Inrichting v.d. org. De org. van verrichtingen Tijd: Lange Middellange Kort Criteria: Continuïteit en Efficiëntie en Zorgvuldigheid in legitimiteit van de evenwicht in procedures en organisatie belangen evenwichtige afweging van belangen

32  HR managers zijn niet bekwaam  HR streeft vooral efficiency na en voegt geen waarde toe  HR is er niet voor de lijnmanager,noch voor de werknemer  Teveel standaardisatie, teveel bureaucratie  Verandering is permanent, maar HR zorgt voor rigiditeit, stagnatie Source: Fast company magazine, 2004

33 Organisatie- doelstellingen Persoonlijke doelstellingen Afstemming

34 Kenmerken ideaaltype HRM  Accent op samenhangen (HRM en strategie; ook met andere managementgebieden en onderdelen van het HRM-beleid  Verzakelijking (denken in kosten en opbrengsten, uitbesteding, flexibilisering, prestatiemanagement)  Versterking belang personele element (belang van medewerkers voor realisatie organisatiedoel- stellingen staat centraal)

35 Kritiek op HRM…  Inconsistenties: zowel hard als hart : HAR DT HEID  Mens: productiemiddel  Strategische integratie: te optimistisch  Werk is niet altijd en overal leuk  Prestatie te centraal: stress

36 HR-expertisecentra…  Werving & selectie  Verzuimmanagement  Talent- en competentiemanagement  Arbeidsvoorwaarden / à la carte  Opleidingen en trainingen  Functionering en beoordeling  Arbeidsrecht  Functiewaardering

37 Competenties HR strateeg / business partner…  Persoonlijke geloofwaardigheid en impact  Snel HR diensten kunnen leveren: problemen oplossen, herstructurering organiseren, monitoren, zorgen voor goede bemensing, (prestatie)beloningsystemen  Leveren van strategische bijdragen: cultuur realiseren en behouden, veranderingen doorvoeren, efficiency organiseren, arbeidsmarkt-tendensen  Inzicht hoe HR bijdraagt aan organisatieprestatie en welzijn  Kennis e-HRM en shared services centra Universiteit van Tilburg

38 Jaap Paauwe, Erasmus 2005… De interactie tussen HR wetenschap en praktijk: ‘Een toegepast wetenschapsgebied als HRM zou zich moeten schamen voor wetenschappelijk onderzoek waar geen praktijkman of –vrouw wakker van ligt.’  Minder dan 1% leest regelmatig academische literatuur  75% leest nooit academische literatuur  Personeelsbladen: worden vooral vol geschreven door collega-practitioners en consultants  Elkaar’s seminars worden niet bezocht

39 De lijnmanager? Of?....

40 De twee vragen…  Hoe zou u het management van mensen in uw organisatie omschrijven? Vindt u het meer overeenkomen met ‘klassiek’ PZ of met HRM?  Benoem je organisatie-uitdagingen op het gebied van HRM

41 Visie “Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee” (Antoine de Saint-Exupéry)


Download ppt "Human Resource Management PZ en HRM Zonder doelen vallen er geen doelpunten Corné van Hest."

Verwante presentaties


Ads door Google