De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

1 Beschrijft welke organisatiestructuren ten grondslag liggen aan een effectieve organisatie - Om dit te verklaren wordt eerst ingaan op de gehanteerde.

Verwante presentaties


Presentatie over: "1 Beschrijft welke organisatiestructuren ten grondslag liggen aan een effectieve organisatie - Om dit te verklaren wordt eerst ingaan op de gehanteerde."— Transcript van de presentatie:

1 1 Beschrijft welke organisatiestructuren ten grondslag liggen aan een effectieve organisatie - Om dit te verklaren wordt eerst ingaan op de gehanteerde basisprincipes - Vervolgens wordt de professionele bureaucratie nader besproken.

2 2 Mintzberg stelt: De structuur van een organisatie kan eenvoudigweg gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd. Een organisatiestructuur wordt dus bepaald door: De verdeling van het werk in verschillende taken De wijze van coördinering van deze taken

3 3  1) Onderlinge aanpassing ◦ - Controle bij uitvoerende (ca. 3 pers., kleine pottenbakkerij)  2) Direct toezicht ◦ - Coördinatie via 1 pers. (ca. 6 pers., grote pottenbakkerij)  3) Standaardisatie van het werkproces ◦ - Werk is gespecificeerd door handleiding of geprogrammeerd door machine (lopende band pottenbakkerij)  4) Standaardisatie van output ◦ - De resultaten zijn gespecificeerd (taxi die iemand vervoerd)  5) Standaardisatie van vaardigheden (en kennis) ◦ - Als de training voor de uitvoering gespecificeerd is (leraar, arts)

4 4 Een kleine onderneming zal coördineren vanuit onderlinge aanpassing. Als de organisatie groter wordt gaat men over naar managers (direct toezicht). Wordt de organisatie nog groter dan komen meer analisten, de coördinatie gaat over naar standaardisatie.

5 5 Uitvoerende Kern – operators welke basiswerk verrichten (assemblagemedewerker, leraar, arts) Strategische top – toezien dat organisatie missie effectief uitvoert, voldoen aan behoeften van controlehouders (overheid, vakbond etc.) Middenkader - Verbinding tussen strategische top en uitvoerende kern  Techno structuur – analisten en administratieve leden welke invloed hebben op werk van anderen. (planning, controle)  Ondersteunende diensten – diensten buiten het uitvoerende werk (schoonmaak, conciërge)

6 6 Middenkader, Techno structuur & Ondersteunde diensten = Middenniveau

7 7 Door synthese van taken en coördinering introduceert Mintzberg 5 basisconfiguraties van organisatiestructuren: 1) De eenvoudige structuur: gebaseerd op direct toezicht, met de strategische top als belangrijkste onderdeel 2) De machinebureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van werkprocessen, met de techno structuur als belangrijkste onderdeel 3) De professionele bureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van vaardigheden, met de uitvoerende kern als belangrijkste onderdeel. 4) De divisiestructuur, gebaseerd op standaardisatie van output, met het middenkader als belangrijkste onderdeel. 5) De adhocratie, gebaseerd op onderlinge aanpassing, met de ondersteunende diensten als belangrijkste onderdeel.

8 8

9 9 (voorbeelden: universiteiten, ziekenhuizen, onderwijsinstelling, accountantsbureaus en sociale instellingen) Kenmerken (coördinatie): - Stabiele omgeving: Het uitvoerende werk van organisaties is stabiel en dat maakt hun gedragingen “van tevoren vastgelegd of voorspelbaar” dus gestandaardiseerd (=bureaucratie) - Ingewikkelde omgeving: Omdat het werk ingewikkeld is bij een professionele bureaucratie (het valt niet direct te meten hoe het proces moet verlopen, wat goed is en wat fout, iedereen heeft eigen manier van werken) moeten operators daar rechtstreeks zeggenschap over hebben. - Coördinatie mechanisme  standaardisatie van vaardigheden

10 10 Kenmerken (organisatie): Om goed te functioneren is de Prof. Bureaucratie afhankelijk van (standaard) vaardigheden en kennis van hun beroepskrachten (uitvoerende kern). De Prof. Bureaucratie heeft een hoogwaardige technologie (basiskennis organisatie is breed). Maar het technisch systeem, de benodigde instrumenten, zijn niet hoogwaardig (krijtje) Voornaamste deel organisatie  Uitvoerende Kern

11 11 (Voorbeeld middelbaar onderwijs) De professionele bureaucratie is een uiterst gedecentraliseerde structuur (de beslissingsbevoegdheid is over een groot aantal mensen verdeeld) Ontwikkel persoonlijk t.b.v. leerinterventie LA3

12 Live vanuit studio Fontys Eindhoven Met: Expert Roel Hendrikx gast Mathieu Fanchamps Expert Lambert Jansen presentator: Giel Kessels

13  Nu volgend laten we een aantal opvallende nieuwtjes zien. 13 Innovatie is pas een verbetering als het voor jou ook nieuw is.

14 14

15 15 Marcel Wintels, voorzitter Nederlandse wielrenunie, is tegen plan UCI-voorzitter McQuaid De macht van de professionals ligt op de werkvloer

16 Volgens Henry Mintzberg Geboren te Montreal Cleghorn Professor of Management Studies Desautels Faculty of Management McGill University 100l Sherbrooke West Montreal H3A lG5, Canada 16

17 17

18 18 (de uitvoerende kern) -Voor de uitvoerende kern zijn goed getrainde en geïndoctrineerde professionals ingehuurd -Het werk is individueel sterk gespecialiseerd, maar bestrijkt verticaal een groot gebied. Iedereen heeft namelijk zijn eigen specialisatie -De professionals hebben zeggenschap over eigen werk, en beschikken daarmee dus ook over verreikende bevoegdheden in het eigen lokaal. - Hierdoor zijn ze verborgen voor collega’s - En werken ze voornamelijk naar eigen inzicht en oordeel.

19 19

20 20

21 Beperkt noodzakelijk omdat vaardigheden en kennis zijn gestandaardiseerd. De professionals hebben geleerd wat ze van hun collega’s mogen verwachten. 21

22 22 Voorspelbaar gedrag De stoel kan volgens een standaardprocedure in elkaar gezet worden

23 23 (Het bureaucratisch karakter) Het bureaucratisch karakter zit hem met name in de training die nodig is voor het uitoefenen van het werk. Welke gericht is op het bijbrengen van normen voor het bedienen en coördineren van de werkzaamheden. Coördinatie wordt aangebracht door het ontwerp en de normen van te voren vast te leggen. (te behalen eindexamentermen) De nadruk ligt hierbij op professioneel gezag. De macht is verbonden aan de kunde! De normen ontstaan in beroepsorganisaties / vakbonden / CITO welke ook heel vaak door professionals zelf worden geleid. Dus de professionals bepalen hun eigen normen.

24 24

25 “De professionele bureaucratie legt de nadruk op gezag dat professioneel van aard is – De macht is verbonden aan kunde” “Direct toezicht en onderlinge aanpassingen belemmeren de beroepskracht in zijn nauwe contacten met cliënten” Daarom is er sprake van een grote mate van autonomie bij de beroepskracht. Er is veel vraag naar de diensten van de professionals en hun werk is te ingewikkeld om te kunnen controleren. 25

26 26

27  Er is nauwelijks controle op de werkzaamheden.  Professionals communiceren onderling beperkt waardoor tekortkomingen te weinig zichtbaar worden.  Professionals kunnen bewust tekortkomingen door de vingers zien.  De professionele bureaucratie kan niet goed omgaan met professionals die onbekwaam of nalatig zijn. (zeggenschapsproblematiek)  Professionals kunnen op termijn de behoefte van cliënten en de organisatie negeren. 27

28 28

29 29 (pigeon holing = Het categorisatieproces) Om te begrijpen hoe de uitvoerende kern van de professionele bureaucratie functioneert, zouden we ons die kunnen voorstellen als een repertoire van standaardprogramma’s; de set vaardigheden die de professionals steeds bij de hand hebben. Dat repertoire wordt toegepast op vooraf bepaalde situaties, gevallen die ook gestandaardiseerd zijn. 1)Behoefte onderbrengen in categorie (diagnosticeren) 2)Het juiste programma toepassen DYSLECTIE ADHD

30 30

31  Cliënten worden onderverdeeld, of doen dat zelf naar de functionele specialisten van wie ze gebruik maken.  Daardoor richt de prof. bureaucratie zich op Functie en Markt 31

32 32

33  Structuur voor de uitvoerende kern is zeer democratisch  Professionals regelen hun eigen werk en trachten collectieve handelingsvrijheid te creëren m.b.t. administratieve beslissingen die hen betreffen.  Hiervoor is invloed op middenkader noodzakelijk. Oplossing: professionals nemen deel aan bestuurlijke werkzaamheden. 33

34 34

35 35 (Bestuurlijke structuur) Professionals proberen niet alleen hun eigen werk te regelen, maar ook proberen ze om collectieve vrijheid van handelen te verkrijgen over de administratieve beslissingen die hen treffen. Door zelf deelnemen aan commissies, plaats nemen in taakgroepen. - Leraar als coördinator/directeur - Leraar werkt voor CITO - Leraar in taakgroep onderwijsvernieuwing De bestuurlijke strategie die hierdoor voor de professional ontstaat is Bottom -up, de ondersteunde diensten is top-down.

36 36 Balans?

37  Lost problemen op binnen de uitvoerende kern en ondersteunende diensten  Sleutelrol op grensvlak van organisatie en de buitenwereld.  Professionals zijn van mening dat bestuurders de autonomie moeten beschermen.  Bestuurders moeten tegelijk ook buitenstaanders overhalen voor morele en financiële steun. 37

38 38

39  De professionals bepalen ieder hun eigen strategie omdat de output vooraf niet is te bepalen. Het is dus lastig om gezamenlijke doelen te bepalen.  Er bestaat een grote invloed van beroepsorganisaties en trainingsinstituten. Zij reiken in de training de normen aan voor de strategie.  De professionele bestuurder kan veranderingen alleen doorvoeren in hele kleine (nauwelijks merkbare) stappen. 39

40 40

41 41  Specialisten zijn heel goed in bestaande programma’s te perfectioneren. Maar als het om iets nieuws tussen meerdere specialisaties gaat, vraagt dit een interdisciplinaire aanpak. Deze aanpak leidt tot weerstand in samenwerken omdat dit hun boekje te buiten gaat.  De starre structuur is zeer geschikt voor standaardoutput, maar ongeschikt voor aanpassing naar een nieuwe structuur  Het ontwerp van de professionele bureaucratie is gebaseerd op verbetering van programma’s en niet op het ontwerpen van nieuwe.  De denktrant van de professionals heeft een convergente vorm, dit omdat ze situaties willen plaatsen in algemene concepten. (categorisatieproces)

42 42 verantwoordelijkheidsgevoel Lesstof aanpassen Stap voor stap

43  Veranderingen geleidelijk invoeren  Toelatingseisen aanpassen  Leerstof van de professionele opleidingsinstituten aanpassen  Houding van professionals t.o.v. op peil houden vaardigheden beïnvloeden door de aanpassing in de leerstof.  Vanuit externe partijen kan een beroep gedaan worden op het verantwoordelijkheidsgevoel van de professionals om het publiek van dienst te zijn. 43

44  A. Bespreek in een half uur de belangrijkste punten uit het artikel of het boek op een inspirerende manier B. Gebruik hiervoor letterlijke definities/citaten van de auteur om zijn/haar visie letterlijk over te brengen (minimaal 5 definities/citaten) C. Bespreek de visie van de auteur: C1: Hoe kijkt de auteur naar een bepaald fenomeen? C2. Hoe verschilt dit perspectief van andere auteurs (noemen deze ook)? C3. Waar zet hij/zij zich tegen af? C4. Kun je herleiden uit welk paradigma/school deze auteur komt? D. Bedenk zelf een voorbeeld uit de schoolpraktijk, waar je dit fenomeen beschrijft. Probeer buiten de context van je eigen schoolpraktijk te stappen. Durf een ander voorbeeld te geven uit het onderwijs en verdiep je erin. E. Je mede-studenten stellen verhelderende vragen en gaan de dialoog met je aan. F. Je expert-docent Danielle zal je kritische vragen stellen over jouw kennisdialoog. 44

45  Volgens Minzberg staan 5 basisstructuren voor organisaties garant voor een succesvolle bedrijfsvoering.  Henry Mintzberg is een generalist op managementgebied. Hij publiceerde onder meer over managementgedrag, organisatiestructuren en verschillende vormen van strategieontwikkeling. Mintzberg werd in 1973 bekend door zijn onderzoek naar het dagelijks gedrag van managers. Hieruit bleek dat er doorgaans een groot verschil is tussen wat managers zeggen en wat zij in werkelijkheid doen. Ook in zijn latere boeken prikt Mintzberg veel luchtballonnen door. Maar tegelijkertijd helpt hij de lezer met nieuwe, heldere inzichten. Mintzberg is al decennia verbonden als hoogleraar aan de McGill University in Canada. Tevens is hij directeur van een internationaal mastersprogramma over management in de praktijk. 45

46  De wereld van organisaties  Goed of niet goed, we zijn een samenleving van organisaties geworden. We zijn in organisaties geboren en in organisaties opgeleid om later in organisaties te kunnen werken. Tegelijkertijd voorzien organisaties in onze behoeften en verzorgen ze ons amusement, regeren ze ons en vallen ze ons lastig. Ten slotte worden we door organisaties begraven. In dat licht bezien is het vreemd dat we zo weinig van organisaties begrijpen. 46

47 C1. Hoe kijkt de auteur naar een bepaald fenomeen? De professional is de autonoom, hij bepaalt in grote lijnen, veranderingen hieraan moeten stapje voor stapje gemaakt worden. Het is niet de regering die de student onderwijst, zelfs het schoolsysteem of de school zelf doen dit niet. Veranderingen komen niet met nieuwe bestuurders die grote hervormingen afkondigen. Ze komen ook niet van techno structuren van de overheid, die de professionals langzaam onder de duim willen krijgen. Veranderingen komen langzaam tot stand doordat de professionals beetje bij beetje veranderen. 47

48  De contingentietheorie van Fiedler 1951  Aangezien persoonlijkheid (taakgerichtheid versus persoonsgerichtheid) tamelijk stabiel is, suggereert de contingentietheorie dat de situatie zodanig zou moeten worden aangepast dat het past bij de leider. De contingentietheorie noemt dit "job engineering". Daarnaast wordt training van groepen gezien als een methode om de aard van de relaties in de groep te verbeteren.training  Mintzberg ontwerpt organisaties op basis van taken en prodcuten. 48

49  Het middenkader zal grotendeels verdwijnen onder invloed van informatietechnologie. De traditionele hiërarchische structuur zou plaats maken voor teams van specialisten die hun eigen werk sturen en ondersteund worden door de technologie. Daardoor zou het aantal leidinggevenden verminderd kunnen worden. 49

50 50 De horizontale balken in de figuur geven die aspecten van een bedrijf aan die niet specifiek zijn voor één product. We zouden kunnen zeggen dat dit de ondersteunende processen van het bedrijf zijn. De verticale balken vormen het proces dat specifiek is voor een product. In feite is dit het primaire proces. De value-chain geeft aan uit welke onderdelen de kosten van een bedrijf zijn opgebouwd.

51 C2. Hoe verschilt dit perspectief van andere auteurs (noem deze ook)? De overheid is van mening meer controle uit te oefenen. Dus doen ze wat voor de hand ligt: ze proberen met name gebruik te maken van direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen of standaardisatie van output. CITO toetsen, Kerndoelen etc. 51

52  Mintzberg zet zich af tegen teveel theorie en wetenschappelijke onderbouwing die professionals in de praktijk niet bereikt. 52 C3. Waar zet hij/zij zich tegen af? Te veel controle. Dit leidt tot centralisatie en formalisatie van het werk. Technocratische controlemaatregelen hebben een negatief effect op de plichtsgetrouwheid van professionals. Controlemaatregelen verstoren de relatie tussen professional en zijn cliënt, want die relatie is gebaseerd op onbelemmerd persoonlijk contact tussen beide. Bovendien kan de stimulans om te perfectioneren of zelfs om te vernieuwen worden afgezwakt.

53  Besturing van organisaties: 53 De kern van deze figuur is dat bij de uitvoering van een proces er een bepaalde interactie is met de omgeving (input en output). Als we zeer globaal kijken naar een bedrijf, dan zien we dat een bedrijf bepaalde grondstoffen binnen krijgt, hier een aantal bewerkingen op uitvoert en de resulterende producten verkoopt aan de omgeving. Dit proces wordt bestuurd door een besturende instantie, in dit geval het management van het bedrijf, die het proces in de gaten houdt en bijstuurt als dat nodig is. Tenslotte is er ook interactie tussen de omgeving en het besturende orgaan, omdat het de omgeving is die bepaald welke producten gemaakt moeten worden, etc. (bron [de Leeuw, 1982])

54 C4. Kun je herleiden uit welk paradigma/school deze auteur komt? Henry Mintzberg is zelf professor aan de McGill University. Hij komt dus vanuit een autonome positie. Hij beredeneert vanuit de kant van de leraar, en niet vanuit de overheid. Dit is duidelijk te merken aan hoe hij tegen bepaalde fenomenen aankijkt, en deze omschrijft. 54

55 Externe invloed gebruiken: Doel: E-learning pakket voor SW ontwikkelen en beschikbaar stellen. Hoe te bereiken: Deelname aan klankbord groep van SBCM SBCM benoemt Lambert tot beheerder E- learning Portal en vraagbaak voor Volgsysteem. Lambert zoekt opinion leaders bij IBN en organiseert informatiebijeenkomst waarna implementatie volgt. 55

56 56

57 PERSONALIA: Naam:Jaap Jan Boonstra Geboortedatum: Studie:Organisatiepsychologien in 1991 gepromoveerd “Integrale Organisatieontwikkeling” Verbonden aan:Universiteit van Amsterdam Boek:o.a. “Lopen over water” 2001

58 LOPEN OVER WATER Dynamische veranderprocessen worden veroorzaakt door interactie tussen actoren in een omgeving die voortdurend in beweging is. Golven stijgen op onvoorspelbare momenten op, om daarna weer weg te zakken

59 70% van de beleidsveranderingen mislukken, of behaalt de beoogde resultaten niet

60 SOORTEN VERANDERINGEN:

61 VERANDER CONFIGURATIE

62 OORZAKEN: Beleidsperspectief:Deze legt de oorzaak van het falen in de moeizame uitvoerbaarheid van beleid of onvoldoende steun voor de beleidsmaatregelen

63 OORZAKEN: Structuurperspectief: Deze legt de oorzaak van het falen in de bestaande technologie en structuur van de arbeidsverdeling

64 OORZAKEN: Machtsperspectief: Deze legt de oorzaak voor het falen in de bestaande machtsverhoudingen en krachten in de organisatie die deze verhoudingen in stand willen houden

65 OORZAKEN: Individueel psychologisch perspectief: Deze legt de oorzaak voor het falen primair bij het streven naar zekerheid en stabiliteit

66 OORZAKEN: Cultureel perspectief:Deze legt de oorzaak voor het falen bij de weerbarstigheid in de heersende normen en waarden in de organisatie

67 VOORBEELDEN: Bekijk het voorbeeld en stel jezelf de vragen: 1.Onder welke categorie valt dit voorbeeld? a.Beleidsperspectief b.Structuurperspectief c.Machtsperspectief d.Individueel psychologisch perspectief e.Cultureel perspectief 2.Hoe valt het perspectief te doorbreken?

68 VOORBEELDEN: Bekijk het voorbeeld en stel jezelf de vragen: 1.Onder welke categorie valt dit voorbeeld? 2.Hoe valt het perspectief te doorbreken?

69 VOORBEELDEN: Bekijk het voorbeeld en stel jezelf de vragen: 1.Onder welke categorie valt dit voorbeeld? 2.Hoe valt het perspectief te doorbreken?

70 VOORBEELDEN: Bekijk het voorbeeld en stel jezelf de vragen: 1.Onder welke categorie valt dit voorbeeld? 2.Hoe valt het perspectief te doorbreken?

71 VOORBEELDEN: Bekijk het voorbeeld en stel jezelf de vragen: 1.Onder welke categorie valt dit voorbeeld? 2.Hoe valt het perspectief te doorbreken?

72 VOORBEELDEN: Bekijk het voorbeeld en stel jezelf de vragen: 1.Onder welke categorie valt dit voorbeeld? 2.Hoe valt het perspectief te doorbreken?

73 ANTWOORDEN: Voorbeeld 1:Beleidsperspectief Te doorbreken door: Vooraf tussen betrokkenen afspraken maken over de manier waarop het proces van besluitvorming zal verlopen (De Bruin, Ten Heuvelhof en In ‘t Veld, 1998).

74 ANTWOORDEN: Voorbeeld 2:Structuurperspectief Te doorbreken door: Doorbreken van taakdeling door herontwerp.

75 ANTWOORDEN: Voorbeeld 3:Machtsperspectief Te doorbreken door: Inzetten van monitorsystemen om de verandering te controleren en bij te sturen. Nadeel: Als de manager de verandering doorduwt worden er tegenkrachten opgewekt.

76 ANTWOORDEN: Voorbeeld 4:Individueel psychologisch perspectief Te doorbreken door: Weerstand te diagnosticeren en daarop in te spelen d.m.v. bijvoorbeeld interventies. Nadeel: Interventies dragen het gevaar van manipulatie met zich mee.

77 ANTWOORDEN: Voorbeeld 5:Cultureel perspectief Te doorbreken door: Brede cultuurprogramma’s en opleidingsprogramma’s voor leidinggevenden. Nadeel: Boonstra wantrouwt deze interventies als ze worden gebruikt door machthebbers en adviseurs om vooropgezette doelen te implementeren.

78 VERANDER CONFIGURATIES Innovatief veranderen: Uitgangsituatie Doelen & strategie Technologie Structuur Cultuur & Leiding Arbeidsmotivatie Politiek systeem Veranderproces Doelen & aanpak Technologie Spanningen Timing Info-voorziening Draagvlak Verandermanagement Leidinggevenden Betrokkenheid Eigenbelang Steun & inzet

79 VERANDER CONFIGURATIES Verlangend veranderen: Uitgangsituatie Doelen & strategie Technologie Structuur Cultuur & Leiding Arbeidsmotivatie Politiek systeem Veranderproces Doelen & aanpak Technologie Spanningen Timing Info-voorziening Draagvlak Verandermanagement Leidinggevenden Betrokkenheid Eigenbelang Steun & inzet

80 VERANDER CONFIGURATIES Lastig veranderen: Uitgangsituatie Doelen & strategie Technologie Structuur Cultuur & Leiding Arbeidsmotivatie Politiek systeem Veranderproces Doelen & aanpak Technologie Spanningen Timing Info-voorziening Draagvlak Verandermanagement Leidinggevenden Betrokkenheid Eigenbelang Steun & inzet

81 VERANDER CONFIGURATIES Politiek veranderen: Uitgangsituatie Doelen & strategie Technologie Structuur Cultuur & Leiding Arbeidsmotivatie Politiek systeem Veranderproces Doelen & aanpak Technologie Spanningen Timing Info-voorziening Draagvlak Verandermanagement Leidinggevenden Betrokkenheid Eigenbelang Steun & inzet

82 VERANDER CONFIGURATIES Onhandig veranderen: Uitgangsituatie Doelen & strategie Technologie Structuur Cultuur & Leiding Arbeidsmotivatie Politiek systeem Veranderproces Doelen & aanpak Technologie Spanningen Timing Info-voorziening Draagvlak Verandermanagement Leidinggevenden Betrokkenheid Eigenbelang Steun & inzet

83 VERANDER CONFIGURATIES Sceptisch veranderen: Uitgangsituatie Doelen & strategie Technologie Structuur Cultuur & Leiding Arbeidsmotivatie Politiek systeem Veranderproces Doelen & aanpak Technologie Spanningen Timing Info-voorziening Draagvlak Verandermanagement Leidinggevenden Betrokkenheid Eigenbelang Steun & inzet

84 Ontwerpen Organisatie als bron tekortkomingen Nieuw ontwerp met blauwdruk Top - down Oplossingsgericht Stabiele eindsituatie Eenmalig lineair proces Strakke normen en planning Economisch-technische rationaliteit Van abstract naar concreet Scheiding ontwerp en invoering Zeer beperkte tijd voor verandering Drastische veranderingen nodig Uniforme grootschalige invoering Bewuste keuze voor beheersing Routine vraagstukken Aanwezige kennis niet nodig Overeenstemming lastig Grote weerstanden Slechte relatie Management - OR Drastische personeelsinkrimping Ontwikkelen Organisatie als bron van ervaring Verbeteren vanuit bestaande organisatie Gebruik kennis en inzicht personeel Probleemgericht Vergroting veranderingsvermogen Voortdurend iteratief proces Aandacht voor veranderingscapaciteit Sociaal-politieke rationaliteit Van concreet naar abstract Vloeiende overgang tussen fasen Voldoende tijd voor verandering Geen drastische veranderingen nodig Gedifferentieerde doorvoering Bewuste keuze voor flexibiliteit Nieuwe complexe vraagstukken Aanwezige kennis onmisbaar Overeenstemming door participatie Weerstanden beperkt en weg te nemen Vertrouwen tussen Management - OR Beperkte personeelsinkrimping

85 “Het intrigeert mij dat in Nederland in meer dan tachtig procent van de gevallen wordt gekozen voor een ontwerpaanpak van veranderen, terwijl de ervaring leert dat dergelijke aanpakken in meer dan driekwart van de gevallen vastloopt.”

86 VERSCHIL TUSSEN ONTWERPEN EN ONTWIKKELEN

87 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Bevroren Bij een ontwerp- en ontwikkelingsaanpak is er een stabiel startpunt en stabiel eindpunt. “Het gaat om geplande verandering waarin een organisatie eerst wordt ontdooid, dan wordt veranderd, en in de nieuwe situatie weer wordt bevroren. Organisaties zijn dan als bevroren water dat eerst moet worden ontdooid voordat beweging mogelijk is”. (Boonstra, 2000, pag. 17).

88 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid De vraag die hierop moet volgen (volgens Boonstra) is als volgt. Voldoet het streven naar evenwicht en besturing bij een minder voorspelbare omgeving? Vanuit deze startgedachte gaan we kijken naar veranderprocessen die starten met een complexe en dynamische situatie

89 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Dynamische omgeving (of ‘turbulent field’, Emery &Trist, 1965) Grenzen vervagen tussen organisaties en hun omgeving door mondialisering en ontwikkelingen in communicatietechnologie. Dit heeft meerdere gevolgen en zorgt er voor dat we in een kennismaatschappij evolueren. In een dynamische omgeving hebben actoren interactie met elkaar waarbij de omgeving voortdurend in beweging is. Het is als lopen over water. De onzekerheid die hieruit voortkomt kan volgens Emery en Trist alleen worden doorbroken door met elkaar te interacteren en samen te werken om normen en waarden te definiëren.

90 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Dynamische systemen Dynamische systeemtheorie: organiseren vindt plaats in complexe dynamische systemen waarin actoren voortdurend met elkaar interacteren en betekenis geven aan gebeurtenissen. Negatieve feedback => stabiliteit Positieve feedback => instabiliteit => creativiteit en vernieuwing Zelforganisatie ontstaat als (begrensde) stabiliteit en instabiliteit samengaan.

91 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Dynamische systemen De dynamiek van organisatorische netwerken neemt toe en biedt ruimte voor vernieuwing als: Veel actoren met verschillende gezichtspunten interacteren; de mate van interactie tussen actoren hoog is en verschillen zichtbaar zijn; snelle informatie en feedback in het systeem rondgaan; gevoelens en veronderstellingen bij vernieuwingen bespreekbaar zijn; er een sfeer van veiligheid is om onzekerheden te uiten en te hanteren; ruimte wordt geboden aan processen van zelforganisatie.

92 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Dynamische systemen Zuijderhout (1992) geeft aan dat procesbewakers ( vaak management) fluctuaties proberen tegen te gaan. Zuijderhout zou graag zien dat de aard van de veranderingen/ verstarringen onderzocht word, zodat er een bewustwording kan plaatsvinden en er ruimte komt voor vooruitgang.

93 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Processen van betekenisgeving Weijck (1995) geeft aan dat interacties plaats vinden op basis van betekenissen die individuen geven aan sociale situaties en de wijze waarop ze erover praten. Bijvoorbeeld:Verschillen van mening bij politieke partijen over dezelfde onderwerpen. Betekenis, visie, doel en missie ontstaan door wat we hebben gedaan en wat we aan het doen zijn.

94 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Processen van betekenisgeving Sociaal constructionisme ‘Het gaat om de zienswijze dat mensen hun eigen realiteit construeren op basis van hetgeen ze ervaren’. (Boonstra, 2000, pag. 22).

95 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Processen van betekenisgeving Sociaal constructionisme (4-ledig volgens Van Dijk) Ruimte geven aan meervoudige werkelijkheidsconstructies van actoren in interactie; Wenselijk dat samenhangen tussen handelingen constructies en contexten van actoren uitgewisseld worden; Intersubjectieve productie van contexten waarin actoren actief en direct worden betrokken in interventies. Dit biedt mogelijkheden van actoren om hun werkelijkheidsbeelden te herconstrueren; Ruimte voor interactie en reflectie op het eigen handelen en de constructies die daarmee verbonden zijn. (Van Dijk, 1989)

96 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Processen van betekenisgeving Sociaal constructionisme Het uitwisselen van werkelijkheidsbeelden heft een centrale plaats. Om dit voor elkaar te krijgen kan er gedacht worden in vormen als conferenties en workshops. Waarbij het einddoel niet vast staat maar juist het proces van belang is. Waardoor nieuwe inzichten en handelingspatronen ontstaan.

97 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Lerend vernieuwen Dynamische systeemtheorie en sociaal constructionisme Lerend vernieuwen Een handelingsperspectief is zichtbaar geworden waarbij het creëren van contexten en het ondersteunen van processen waarin actoren zelf vormgeven aan vernieuwingsprocessen. De gedachten van Boonstra zijn nog niet uitgekristalliseerd, het is een proces van vernieuwend leren.

98 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Vernieuwend leren Eerste orde leren: Hiervan is sprake als wanneer er een fout wordt ontdekt en hersteld. Dit is van toepassing bij het verbeteren van het eigen handelen vanuit het arsenaal van kennis en ervaring. Tweede orde leren: het reflecteren in het handelen zelf door een interactief proces van vragen stellen, uitproberen, al handelend reflecteren en bijsturen Derde orde leren : het gaat om ‘reflection-on-reflection-in-action’ (Schön, 1983) reflecties en betekenisgeving komen tot stand in directe communicatie en interactie. Feedbackprocessen zijn nodig voor vernieuwing en dat er geen eenduidige werkelijkheid bestaat. Er dienen cyclische interactie- en feedbackprocessen te ontstaan waarin mensen op eerste-, tweede- en derde-orde niveau kunnen leren en hun assumpties en handelingsrepertoire kunnen vernieuwen.

99 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Vernieuwend leren Uitgangspunt volgens Boonstra is dat feedbackprocessen nodig zijn voor vernieuwingen en dat er geen eenduidige werkelijkheid bestaat. Doorgaande interactie (vanwege leercyclus van Kolb): -Achterliggende interpretaties van gebeurtenissen; -aannames over posities; -Gedachtes over mogelijkheden en de assumpties die er aan ten grondslag liggen.

100 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid Lerend veranderen Het leren van individuen en vernieuwen van dynamische systemen vallen samen. Bijvoorbeeld: Vergaderen over zichtbare signalen en dit benoemen en er een mening over vormen, waarbij iedereen zijn aandeel moet kunnen hebben. Door deze handeling komt organiseren, vernieuwen en leren in een dynamisch proces.

101 BEANTWOORDING VAN DE VRAGEN: C1: Hoe kijkt de auteur naar een bepaald fenomeen? Het mislukken (of niet behalen van doelen) van veranderingen komt door processen C2. Hoe verschilt dit perspectief van andere auteurs (noemen deze ook)?

102 BEANTWOORDING VAN DE VRAGEN: C3. Waar zet hij/zij zich tegen af? Boonstra geeft aan dat hij geen voorkeur heeft voor een ontwerpaanpak en in iets mindere mate ook voor een ontwikkelingsaanpak. Naar aanleiding van het grote percentage van falen. Daarbij worden deelnemers van het veranderproces niet positief gebruikt. C4. Kun je herleiden uit welk paradigma/school deze auteur komt? Niet specifiek al geeft Boonstra wel aan dat hij samenwerkt met docenten vanuit het vernieuwend leren die verbonden zijn aan de Sioo leergangen. D. Bedenk zelf een voorbeeld uit de schoolpraktijk, waar je dit fenomeen beschrijft. Probeer buiten de context van je eigen schoolpraktijk te stappen. Durf een ander voorbeeld te geven uit het onderwijs en verdiep je erin.

103 BEANTWOORDING VAN DE VRAGEN: D. Bedenk zelf een voorbeeld uit de schoolpraktijk, waar je dit fenomeen beschrijft. Probeer buiten de context van je eigen schoolpraktijk te stappen. Durf een ander voorbeeld te geven uit het onderwijs en verdiep je erin. Ik ken alleen het voorbeeld van de eigen schoolpraktijk, waarbij er vanuit het college van bestuur veranderingen worden doorgevoerd. Terwijl er in de eigen school niet word gevraagd om mee te denken in mogelijkheden.

104 LEREND VERNIEUWEN Spelend met dynamiek en onzekerheid 1 e, 2 e en 3 e orde verandering

105 BEANTWOORDING VAN DE VRAGEN: C1: Hoe kijkt de auteur naar een bepaald fenomeen? Het mislukken (of niet behalen van doelen) van veranderingen komt door processen, niet door het voordenken over de verandering. Wanneer men komt tot ‘lerend vernieuwen’ zal de 3 de orde verandering beter ten uitvoer gebracht kunnen worden.

106 BEANTWOORDING VAN DE VRAGEN: C2. Hoe verschilt dit perspectief van andere auteurs (noemen deze ook)? Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton sluiten aan bij de visie van Boonstra (Hard Facts, dangerous half-truths and total nonsense, 2006). O.a. Kotter, 1996 stelt een verandering urgent moet zijn, Boonstra bestrijdt dit. Leon Caluwé deelt de opvatting van Boonstra dat het ‘lerend vernieuwen’ een ideale manier is om 3de orde veranderingen uit te voeren.

107 BEANTWOORDING VAN DE VRAGEN: C3. Waar zet hij/zij zich tegen af? Boonstra is ervan overtuigd dat de verandering slaagt wanneer men een lerend kan vernieuwen en om kan gaan met de onzekerheden. Het al dan niet slagen van de verandering heeft weinig van doen met de reden van de verandering en hoe deze wordt ingezet.

108 BEANTWOORDING VAN DE VRAGEN: C4. Kun je herleiden uit welk paradigma/school deze auteur komt? Jaap Boonstra is overtuigd dat corporate learning de manier is om veranderingen in organisaties uit te voeren. Een manier van veranderen waarbij mensen onderling veel van elkaar kunnen leren. De visie die Boonstra heeft op veranderprocessen is in de 70- er jaren ontstaan. Het is een proces wat gericht is op het ontwikkelen van onderop.

109 BEANTWOORDING VAN DE VRAGEN: D. Bedenk zelf een voorbeeld uit de schoolpraktijk, waar je dit fenomeen beschrijft. Probeer buiten de context van je eigen schoolpraktijk te stappen. Durf een ander voorbeeld te geven uit het onderwijs en verdiep je erin. Invoering van techniek in het basisonderwijs. Leraren en leraressen ondervinden praktische problemen omdat het ‘vak’ nieuw is. Door als team veel te overleggen en uit te testen (corporate learning) komt men sneller en beter tot invoering van techniek in het basisonderwijs.


Download ppt "1 Beschrijft welke organisatiestructuren ten grondslag liggen aan een effectieve organisatie - Om dit te verklaren wordt eerst ingaan op de gehanteerde."

Verwante presentaties


Ads door Google