De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Competentiemanagement

Verwante presentaties


Presentatie over: "Competentiemanagement"— Transcript van de presentatie:

1 Competentiemanagement
23 oktober 2008 Vlaams Welzijnverbond

2 voor het starten met competentiemanagement
Top - argumenten voor het starten met competentiemanagement Performantiemanagement Verhogen van betrokkenheid Cultuurbeïnvloeding Opleiding & ontwikkeling Rekrutering & selectie Competitiviteit & retentie Loopbaanbeleid Attitudemanagement Flexibiliteit Uitklaring rollen en functies Integratie HRM Verloning Herstructurering Managementontwikkeling Teambuilding Opstarten diversiteitsbeleid Enz.

3 Er bestaan geen wondermiddelen
Grote meerwaarde maar ….. Er bestaan geen wondermiddelen

4 Competentiemanagement Loopbaanontwikkeling
Integratie HRM ! Opleidng & Vorming Onthaal Coaching Competentiemanagement Loopbaanontwikkeling Recrutering & Selectie Verloning

5 Loopbaanontwikkeling
Integratie HRM ! Opleidng & Vorming Onthaal Coaching MOTIVATIE BETROKKENHEID Loopbaanontwikkeling Recrutering & Selectie Verloning

6 Medewerkers raken betrokken wanneer:
Ze iets kunnen realiseren en een gevoel van unieke toegevoegde waarde hebben. Dit doen vanuit een eigen keuze om zich te engageren. Daarbij al hun vermogens kunnen aanspreken. Voldoende uitdaging hebben, daadwerkelijk een inspanning moeten leveren. Resultaten samen met anderen kunnen tot stand brengen.

7 De toegevoegde waarde van competenties
Alhoewel medewerkers zichzelf ontwikkelen doorheen de dagdagelijkse uitoefening van hun job, is het veelal noodzakelijk om op een meer gestructureerde wijze verbetering in de taakuitoefening te realiseren of de taakuitoefening systematisch op te volgen. Elke organisatie moet bepalen in welke mate de organisatie ontwikkeling al of niet kan baseren op een niet-gestructureerde en voorspelbare aanpak.

8 Basisdoelstelling Betrokkenheid creëren bij medewerkers door aandacht te besteden aan de link tussen het individu, zijn of haar mogelijkheden en de functie- en competentievereisten ( organisatie ) . Maximaal benutten van het beschikbare menselijk potentieel in functie van de organisatiedoelstellingen en ambities.

9 De definitie van een competentie
Een competentie is een verzameling van kennis, kunde en attitudes, die zich uiten in observeerbare gedragingen en die een voorspelbare waarde hebben naar het succesvol realiseren van performanties.

10 Verschillende modellen voor competentiemanagement
1. Het organisatiemodel ( company model ) 2. Het niveaumodel ( layerd model ) 3. Het ‘metier’ model ( departmental model ) 4. Het functiemodel ( functional related model ) 5. Het mixte model

11 TIPS & TRICS voor een doelmatige aanpak

12 DARE TO KISS THE FROG

13 NO PAIN NO CHANGE THE BOILING FROG

14 Mentaal model Benader de materie competentiemanagement niet
als een ad hoc interventie : bouw een mentaal model uit met ‘ een aantal vaste leidende uitgangsprincipes’.

15 Bewaak oversimplificatie van de realiteit !
Competentiemanagement is niet gerealiseerd op één , twee , drie. Het is geen oplossing voor elke probleem of uitdaging. Het kost tijd, geld en middelen. Hanteer een resultaatsgerichte aanpak van het project.

16 Gelijkwaardigheid Competentiemanagement kan voor alle functies
In tegenstelling tot wat vaak wordt beweerd : Competentiemanagement kan voor alle functies en alle medewerkers worden gehanteerd.

17 RESULTAATSGERICHTHEID
ZELFREALISATIE RESULTAATSGERICHTHEID ONDERSTEUNING SAMENWERKING ADORIA

18 Geldende praktijken rond competentiemanagement
De meeste methodieken voor functieanalyse laten de praktijk aansluiten op de theorie, terwijl het omgekeerd moet zijn. Hierdoor krijgt men een vertekend beeld van de organisatiepraktijk. Vaak staan methoden bol van de mooie termen zonder dat er een link is met de praktijk. Men weet uiteindelijk niet meer waarover men praat en vaak is dat niet de praktijk. Meestal resulteren theorieën in een te uitgebreide lijst met heel wat niet-relevante competenties waardoor men moeilijk kan inschatten waar de prioriteiten liggen en wat de kritische competenties zijn. De resultaten van deze ‘theoretische’ methodieken belanden vaak in de onderste lade en zijn een maat voor niets.

19 Geïntegreerde aanpak Combineer 3 basiselementen Functie Competentie
Tactische omgeving

20 voor functie en competentie - analyse
Een methodiek voor functie en competentie - analyse Een analyse resulteert in een uitgebreide inventarisatie van taken en competenties, noodzakelijk voor het met succes uitoefenen van een functie. Wij pleiten voor een praktische methodiek die enerzijds nauw aansluit bij de praktijk op de werkvloer, maar anderzijds ook een ‘ gewenste situatie’ beschrijft. De methodiek verloopt, algemeen beschouwd, volgens vier grote stappen : Het ontleden van de functie. Het bepalen van competenties. Het vertalen in gedragsindicatoren. Controle tactische omgeving

21 Een 360° bevraging Men moet de juiste informatiebronnen raadplegen
Teneinde de beste resultaten te bekomen, gebruiken we het principe van ‘een 360° bevraging’. In de bevraging worden idealiter vier verschillende bronnen betrokken: functiehouders, leidinggevenden, betrokken medewerkers en ‘peers’. De ‘functiehouders’ zijn personen die zelf reeds een zelfde functie invullen, bepaalde functieprocessen gemeenschappelijk hebben met de functie of in het verleden reeds ervaringen opgedaan hebben met betrekking tot de functie of bepaalde functieprocessen. ‘leidinggevenden’ staat eenvoudigweg voor de direct leidinggevenden die onder andere instaan voor de evaluatie van de medewerker voor een bepaalde functie. De ‘klantposities’ zijn personen die werken op basis van de output die door de functiehouders worden gerealiseerd De ‘peers’ zijn personen die op één of andere wijze expertise of zicht hebben op de processen en uitdagingen binnen de functie maar in de praktijk niet rechtstreeks met de functie te maken hebben

22 Het ontleden van de functie
De methodiek voor functieanalyse benadert een functie als bestaande uit ‘processen’, die zich telkens opnieuw kunnen afspelen. Met deze methodiek kiezen we voor een procesmatige benadering van de functiebeschrijving en zien we een organisatie als een aaneenschakeling van functies, bestaande uit functieprocessen. Deze functieprocessen zijn telkens opgebouwd uit drie aspecten: input, verloop en output. Deze drie elementen maken de verschillende fasen uit van de functieprocessen: TRANSFORMATIE Resultaats- gebieden Bijdrage INPUT Wat? Van wie? OUTPUT Wat? Aan wie?

23 Het ontleden van de functie
Input: De ‘input’ staat algemeen voor het ‘basismateriaal of informatie’ op grond waarvan een medewerker werkt naar een bepaald resultaat toe. Deze input is in principe de voorwaarde voor het bestaan van een functie. Zonder input heeft een functie geen zin. Indien men eerst grondig de input bepaalt waarmee men dient te werken in een bepaalde functie dan kan men juister bepalen wat een medewerker werkelijk zal moeten doen in een bepaalde functie; Vb. ontvangen van klachten. Verloop: In de volgende fase van het proces, het ‘verloop’, dient de medewerker met en op grond van deze input te werken. Binnen het verloop gaat het vaak om een bepaalde manier van verwerken die door de organisatie gewenst is. Vb. De medewerker luistert naar de persoon met een klacht, vult samen een klachtenformulier in en speelt deze informatie door aan de juiste persoon, enz. Output: Tenslotte eindigt het proces met een bepaalde, gewenste ‘output’. Vb. Zo moet de medewerker een klantvriendelijk en bevredigend antwoord geven op de klacht van een klant. De verwerkte klacht door één medewerker is de input voor een manager om de dienstverlening of werking te optimaliseren. De output van het ene proces wordt de input van het andere. Een organisatie is een aaneenschakeling van functieprocessen.

24 De centrale vragen die bij een functieopbouw dienen beantwoord :
Doelstellingen Input Resultaatsgebieden Taken Output / Evaluatiecriteria Tactische voorwaarden

25 Het ontleden van de competenties
INPUT Wat? Van wie? TRANSFORMATIE Resultaats- gebieden Bijdrage OUTPUT Wat? Aan wie? Competenties Kennen Kunnen Willen gedragsindicatoren

26 Deze specifieke , praktische en
procesgerichte aanpak maakt het mogelijk om tot een meer overkoepelend niveau over te stappen. Van individueel profiel naar woordenboek !

27 De tactische werkomgeving
Met de tactische werkomgeving richten we ons op de organisatie en analyseren we de mate waarin de werkomgeving met haar middelen en mogelijkheden het succesvol uitvoeren van een functie mogelijk maken.. Het gaat om de noodzakelijke voorwaarden die een medewerker ter beschikking heeft om optimale resultaten te behalen. Dit stelt een organisatie in staat de juiste en efficiënte veranderingen aan te brengen in de werkomgeving. Het geeft tevens aan of de functiesamenstelling motiverend werkt en bijgevolg voor voldoende betrokkenheid zorgt.

28 Contactuele mogelijkheden contacten, ondersteuning
Competentie-omgeving Volledigheid functie Variatie in taken, taakverdeling, Contactuele mogelijkheden Werkoverleg, sociale contacten, ondersteuning door collega’s en andere afdelingen, … Arbeids- omstan- digheden Opleidings- en loopbaanmoge- lijkheden Autonomie Regeling werktempo, -volgorde en -methode Moeilijkheids- graad van de functie Tijdsdruk, mentale belasting, vereiste concentratie, ... Informatievoorzie- ning Tijdigheid, volledigheid en betrouwbaarheid Middelen

29 Analyse van de tactische werkomgeving
Arbeidsomstandigheden Opleidingsmogelijkheden. Loopbaanmogelijkheden Volledigheid functie Variatie in taken. Taakverdeling. Enz. Contactuele mogelijkheden Werkoverleg. Sociale contacten. Ondersteuning. Enz. Moeilijkheidsgraad van de functie Tijdsdruk. mentale belasting. Vereiste concentratie. Enz. Informatievoorziening Tijdigheid. Volledigheid Middelen Autonomie Regeling werktempo. Werkvolgorde. Werkmethode.

30 Borging Hanteer de uitgewerkte competenties binnen de diverse personeelssystemen Maak iemand eindverantwoordelijk voor het onderhoud van de competenties

31 2. DEFINITIE SOORTEN GESPREKKEN functioneringsgesprekken
Toekomst Heden Verleden evaluatiegesprek werkoverleg functioneringsgesprekken

32 FUNCTIONERINGSGESPREK
2. DEFINITIE FUNCTIONERINGS- VS BEOORDELINGGESPREKKEN BEOORDELINGSGESPREK FUNCTIONERINGSGESPREK Nadruk op verleden Accent op toekomst Beoordelen, evalueren Analyseren, oplossen, plannen Chef aan het woord Overleg Conclusies worden meegedeeld Conclusies na overleg Passieve houding van de medewerker (receptief gesprek) Actieve houding van de medewerker (participatief gesprek) Hiërarchische afstand (chef – ondergeschikte) Evenwaardigheid (leidinggevende – medewerker) Machtsrelatie Begeleidende relatie Koppeling met beloning en/of straf Motivatie en ontwikkeling Partiële benadering (gericht op de persoon) Geïntegreerde benadering (gericht op totale werksituatie)

33 2. DEFINITIE ALGEMENE DEFINITIE Een regelmatig terugkerend gesprek
tussen een medewerker en de directe leidinggevende over het functioneren van de dienst, van de medewerker, van de chef, met als doelen valoriseren en versterken van wat goed loopt via concrete afspraken en acties tot verbeteringen te komen. Het gaat in eerste instantie om de beleving van de medewerker. Functioneringsgesprekken hebben dus als doel de inspanningen van medewerkers te optimaliseren en op elkaar af te stemmen in functie van de doelstellingen van de organisatie

34 U en uw medewerker situeert de 10 kritische taken en competenties :
Beschikt over voldoende kennis en/of ervaring Is nog onzeker en/of onvoldoende gemotiveerd S 2 Beschikt over onvoldoende kennis / ervaring Is wel gemotiveerd en /of heeft zelfvertrouwen S 4 Beschikt over voldoende kennis/ervaring Is voldoende gemotiveerd en heeft zelfvertrouwen S 1 Beschikt over onvoldoende kennis / ervaring Is onvoldoende gemotiveerd en/of zelfvertrouwen 34


Download ppt "Competentiemanagement"

Verwante presentaties


Ads door Google