De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

1 Competentiemanagement 23 oktober 2008 Vlaams Welzijnverbond.

Verwante presentaties


Presentatie over: "1 Competentiemanagement 23 oktober 2008 Vlaams Welzijnverbond."— Transcript van de presentatie:

1

2 1 Competentiemanagement 23 oktober 2008 Vlaams Welzijnverbond

3 2 Top - argumenten voor het starten met competentiemanagement 1.Performantiemanagement 2.Verhogen van betrokkenheid 3.Cultuurbeïnvloeding 4.Opleiding & ontwikkeling 5.Rekrutering & selectie 6.Competitiviteit & retentie 7.Loopbaanbeleid 8.Attitudemanagement 9.Flexibiliteit 10.Uitklaring rollen en functies 11.Integratie HRM 12.Verloning 13.Herstructurering 14.Managementontwikkeling 15.Teambuilding 16.Opstarten diversiteitsbeleid 17.Enz.

4 3 Er bestaan geen wondermiddelen Grote meerwaarde maar …..

5 4 Competentiemanagement Recrutering & Selectie Onthaal Opleidng & Vorming Coaching Loopbaanontwikkeling Verloning Integratie HRM !

6 5 MOTIVATIEBETROKKENHEID Recrutering & Selectie Onthaal Opleidng & Vorming Coaching Loopbaanontwikkeling Verloning Integratie HRM !

7 6 Medewerkers raken betrokken wanneer: Ze iets kunnen realiseren en een gevoel van unieke toegevoegde waarde hebben. Dit doen vanuit een eigen keuze om zich te engageren. Daarbij al hun vermogens kunnen aanspreken. Voldoende uitdaging hebben, daadwerkelijk een inspanning moeten leveren. Resultaten samen met anderen kunnen tot stand brengen.

8 7 Alhoewel medewerkers zichzelf ontwikkelen doorheen de dagdagelijkse uitoefening van hun job, is het veelal noodzakelijk om op een meer gestructureerde wijze verbetering in de taakuitoefening te realiseren of de taakuitoefening systematisch op te volgen. Elke organisatie moet bepalen in welke mate de organisatie ontwikkeling al of niet kan baseren op een niet-gestructureerde en voorspelbare aanpak. De toegevoegde waarde van competenties

9 8 Betrokkenheid creëren bij medewerkers door aandacht te besteden aan de link tussen het individu, zijn of haar mogelijkheden en de functie- en competentievereisten ( organisatie ). Maximaal benutten van het beschikbare menselijk potentieel in functie van de organisatiedoelstellingen en ambities. Basisdoelstelling

10 9 De definitie van een competentie Een competentie is een verzameling van kennis, kunde en attitudes, die zich uiten in observeerbare gedragingen en die een voorspelbare waarde hebben naar het succesvol realiseren van performanties.

11 10 Verschillende modellen voor competentiemanagement 1. Het organisatiemodel ( company model ) 2. Het niveaumodel ( layerd model ) 3. Het ‘metier’ model ( departmental model ) 4. Het functiemodel ( functional related model ) 5. Het mixte model

12 11 TIPS & TRICS voor een doelmatige aanpak

13

14

15 14 Mentaal model Benader de materie competentiemanagement niet als een ad hoc interventie : bouw een mentaal model uit met ‘ een aantal vaste leidende uitgangsprincipes’.

16 15 Bewaak oversimplificatie van de realiteit ! Competentiemanagement is niet gerealiseerd op één, twee, drie. Het is geen oplossing voor elke probleem of uitdaging. Het kost tijd, geld en middelen. Hanteer een resultaatsgerichte aanpak van het project.

17 16 Gelijkwaardigheid In tegenstelling tot wat vaak wordt beweerd : Competentiemanagement kan voor alle functies en alle medewerkers worden gehanteerd.

18 17 ZELFREALISATIERESULTAATSGERICHTHEID ONDERSTEUNINGSAMENWERKING ADORIA

19 18 Geldende praktijken rond competentiemanagement – De meeste methodieken voor functieanalyse laten de praktijk aansluiten op de theorie, terwijl het omgekeerd moet zijn. Hierdoor krijgt men een vertekend beeld van de organisatiepraktijk. – Vaak staan methoden bol van de mooie termen zonder dat er een link is met de praktijk. Men weet uiteindelijk niet meer waarover men praat en vaak is dat niet de praktijk. – Meestal resulteren theorieën in een te uitgebreide lijst met heel wat niet-relevante competenties waardoor men moeilijk kan inschatten waar de prioriteiten liggen en wat de kritische competenties zijn. – De resultaten van deze ‘theoretische’ methodieken belanden vaak in de onderste lade en zijn een maat voor niets.

20 19 Geïntegreerde aanpak Combineer 3 basiselementen  Functie  Competentie  Tactische omgeving

21 20 Een methodiek voor functie en competentie - analyse Een analyse resulteert in een uitgebreide inventarisatie van taken en competenties, noodzakelijk voor het met succes uitoefenen van een functie. Wij pleiten voor een praktische methodiek die enerzijds nauw aansluit bij de praktijk op de werkvloer, maar anderzijds ook een ‘ gewenste situatie’ beschrijft. De methodiek verloopt, algemeen beschouwd, volgens vier grote stappen : – Het ontleden van de functie. – Het bepalen van competenties. – Het vertalen in gedragsindicatoren. – Controle tactische omgeving

22 21 Een 360° bevraging Men moet de juiste informatiebronnen raadplegen Men moet de juiste informatiebronnen raadplegen Teneinde de beste resultaten te bekomen, gebruiken we het principe van ‘een 360° bevraging’. Teneinde de beste resultaten te bekomen, gebruiken we het principe van ‘een 360° bevraging’. In de bevraging worden idealiter vier verschillende bronnen betrokken: functiehouders, leidinggevenden, betrokken medewerkers en ‘peers’. In de bevraging worden idealiter vier verschillende bronnen betrokken: functiehouders, leidinggevenden, betrokken medewerkers en ‘peers’. – De ‘functiehouders’ zijn personen die zelf reeds een zelfde functie invullen, bepaalde functieprocessen gemeenschappelijk hebben met de functie of in het verleden reeds ervaringen opgedaan hebben met betrekking tot de functie of bepaalde functieprocessen. – ‘leidinggevenden’ staat eenvoudigweg voor de direct leidinggevenden die onder andere instaan voor de evaluatie van de medewerker voor een bepaalde functie. – De ‘klantposities’ zijn personen die werken op basis van de output die door de functiehouders worden gerealiseerd – De ‘peers’ zijn personen die op één of andere wijze expertise of zicht hebben op de processen en uitdagingen binnen de functie maar in de praktijk niet rechtstreeks met de functie te maken hebben

23 22 Het ontleden van de functie De methodiek voor functieanalyse benadert een functie als bestaande uit ‘processen’, die zich telkens opnieuw kunnen afspelen. De methodiek voor functieanalyse benadert een functie als bestaande uit ‘processen’, die zich telkens opnieuw kunnen afspelen. Met deze methodiek kiezen we voor een procesmatige benadering van de functiebeschrijving en zien we een organisatie als een aaneenschakeling van functies, bestaande uit functieprocessen. Met deze methodiek kiezen we voor een procesmatige benadering van de functiebeschrijving en zien we een organisatie als een aaneenschakeling van functies, bestaande uit functieprocessen. Deze functieprocessen zijn telkens opgebouwd uit drie aspecten: input, verloop en output. Deze drie elementen maken de verschillende fasen uit van de functieprocessen: Deze functieprocessen zijn telkens opgebouwd uit drie aspecten: input, verloop en output. Deze drie elementen maken de verschillende fasen uit van de functieprocessen: INPUT Wat? Van wie? TRANSFORMATIEResultaats-gebiedenBijdrage OUTPUTWat? Aan wie?

24 23 Het ontleden van de functie Input: – De ‘input’ staat algemeen voor het ‘basismateriaal of informatie’ op grond waarvan een medewerker werkt naar een bepaald resultaat toe. – Deze input is in principe de voorwaarde voor het bestaan van een functie. Zonder input heeft een functie geen zin. – Indien men eerst grondig de input bepaalt waarmee men dient te werken in een bepaalde functie dan kan men juister bepalen wat een medewerker werkelijk zal moeten doen in een bepaalde functie; Vb. ontvangen van klachten. Vb. ontvangen van klachten. Verloop: – In de volgende fase van het proces, het ‘verloop’, dient de medewerker met en op grond van deze input te werken. – Binnen het verloop gaat het vaak om een bepaalde manier van verwerken die door de organisatie gewenst is. Vb. De medewerker luistert naar de persoon met een klacht, vult samen een klachtenformulier in en speelt deze informatie door aan de juiste persoon, enz. Vb. De medewerker luistert naar de persoon met een klacht, vult samen een klachtenformulier in en speelt deze informatie door aan de juiste persoon, enz. Output: – Tenslotte eindigt het proces met een bepaalde, gewenste ‘output’. Vb. Zo moet de medewerker een klantvriendelijk en bevredigend antwoord geven op de klacht van een klant. De verwerkte klacht door één medewerker is de input voor een manager om de dienstverlening of werking te optimaliseren. Vb. Zo moet de medewerker een klantvriendelijk en bevredigend antwoord geven op de klacht van een klant. De verwerkte klacht door één medewerker is de input voor een manager om de dienstverlening of werking te optimaliseren. – De output van het ene proces wordt de input van het andere. Een organisatie is een aaneenschakeling van functieprocessen.

25 24 De centrale vragen die bij een functieopbouw dienen beantwoord : Doelstellingen Input Resultaatsgebieden Taken Output / Evaluatiecriteria Tactische voorwaarden

26 25 Het ontleden van de competenties INPUT Wat? Van wie? TRANSFORMATIEResultaats-gebiedenBijdrageOUTPUTWat? Aan wie? Competenties Kennen Kennen Kunnen Kunnen Willen Willen gedragsindicatoren

27 26 Deze specifieke, praktische en procesgerichte aanpak maakt het mogelijk om tot een meer overkoepelend niveau over te stappen. Van individueel profiel naar woordenboek !

28 27 De tactische werkomgeving – Met de tactische werkomgeving richten we ons op de organisatie en analyseren we de mate waarin de werkomgeving met haar middelen en mogelijkheden het succesvol uitvoeren van een functie mogelijk maken.. – Het gaat om de noodzakelijke voorwaarden die een medewerker ter beschikking heeft om optimale resultaten te behalen. – Dit stelt een organisatie in staat de juiste en efficiënte veranderingen aan te brengen in de werkomgeving. – Het geeft tevens aan of de functiesamenstelling motiverend werkt en bijgevolg voor voldoende betrokkenheid zorgt.

29 28 Informatievoorzie-ning Tijdigheid, volledigheid en betrouwbaarheid Autonomie Regeling werktempo, -volgorde en -methode Arbeids-omstan-digheden Opleidings- en loopbaanmoge- lijkheden Middelen Moeilijkheids-graad van de functie Tijdsdruk, mentale belasting, vereiste concentratie,... Contactuele mogelijkheden Werkoverleg, sociale contacten, ondersteuning door collega’s en andere afdelingen, … Volledigheidfunctie Variatie in taken, taakverdeling, …Competentie-omgeving

30 29 Analyse van de tactische werkomgeving Contactuele mogelijkheden Werkoverleg.Werkoverleg. Sociale contacten.Sociale contacten. Ondersteuning.Ondersteuning. Enz.Enz. Volledigheid functie Variatie in taken.Variatie in taken. Taakverdeling.Taakverdeling. Enz.Enz. Arbeidsomstandigheden Opleidingsmogelijkheden.Opleidingsmogelijkheden. LoopbaanmogelijkhedenLoopbaanmogelijkheden Moeilijkheidsgraad van de functie Tijdsdruk.Tijdsdruk. mentale belasting. mentale belasting. Vereiste concentratie.Vereiste concentratie. Enz.Enz. Autonomie Regeling werktempo.Regeling werktempo. Werkvolgorde.Werkvolgorde. Werkmethode.Werkmethode. Informatievoorziening Tijdigheid.Tijdigheid. VolledigheidVolledigheid Middelen

31 30 Borging Hanteer de uitgewerkte competenties binnen de diverse personeelssystemen Maak iemand eindverantwoordelijk voor het onderhoud van de competenties

32 Toekomst Heden Verleden evaluatiegesprek werkoverleg functioneringsgesprekken

33 BEOORDELINGSGESPREKFUNCTIONERINGSGESPREK Nadruk op verleden Accent op toekomst Beoordelen, evalueren Analyseren, oplossen, plannen Chef aan het woord Overleg Conclusies worden meegedeeld Conclusies na overleg Passieve houding van de medewerker (receptief gesprek) Actieve houding van de medewerker (participatief gesprek) Hiërarchische afstand (chef – ondergeschikte) Evenwaardigheid (leidinggevende – medewerker) Machtsrelatie Begeleidende relatie Koppeling met beloning en/of straf Motivatie en ontwikkeling Partiële benadering (gericht op de persoon) Geïntegreerde benadering (gericht op totale werksituatie)

34 Een regelmatig terugkerend gesprek tussen een medewerker en de directe leidinggevende over het functioneren van de dienst, van de medewerker, van de chef, met als doelen - valoriseren en versterken van wat goed loopt - via concrete afspraken en acties tot verbeteringen te komen. Het gaat in eerste instantie om de beleving van de medewerker. Functioneringsgesprekken hebben dus als doel de inspanningen van medewerkers te optimaliseren en op elkaar af te stemmen in functie van de doelstellingen van de organisatie

35 S 3 - Beschikt over voldoende kennis en/of ervaring - Is nog onzeker en/of onvoldoende gemotiveerd S 2 - Beschikt over onvoldoende kennis / ervaring - Is wel gemotiveerd en /of heeft zelfvertrouwen S 4 - Beschikt over voldoende kennis/ervaring - Is voldoende gemotiveerd en heeft zelfvertrouwen S 1 -Beschikt over onvoldoende kennis / ervaring - Is onvoldoende gemotiveerd en/of zelfvertrouwen U en uw medewerker situeert de 10 kritische taken en competenties :


Download ppt "1 Competentiemanagement 23 oktober 2008 Vlaams Welzijnverbond."

Verwante presentaties


Ads door Google