De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

11 saxion.nl/strategisch-hrm | twitter.com/lectoraathrm Managing the NEW.

Verwante presentaties


Presentatie over: "11 saxion.nl/strategisch-hrm | twitter.com/lectoraathrm Managing the NEW."— Transcript van de presentatie:

1 11 saxion.nl/strategisch-hrm | twitter.com/lectoraathrm Managing the NEW

2 2 Outline Part 1: Introduction and Context, some Facts & Figures, the Boundaryless carees, what will be the new work reality (Maarten) Part 2: Generatie Y (Stephan) Part 3: Innovative Behavior (Janina) Part 4: Implications for education & discussion

3 part 1: New Labour Reality? Maarten van Riemsdijk Managing the new:

4 4 Fundamental Truth? We have in the west economies in which opportunity, insecurity, flexibility and uncertainty coexist (Arthur & Rousseau, 1996)

5 5 Some reasons why Need for flexibility increases in companies – Strategy, technology, (global) competition In Holland (Europe), demographic trends lead to predicted labour shortages Labour policies are being designed for more flexibility and longer working lives

6 6 Demographics: the Netherlands, The EU Demographic Development Europe Demographic Development Holland

7 7 Continuous training and adaption needed Large cohorts of people (baby boom) will leave the workforce over coming decade. Aging population leads to unsustainable costs (pensions) Too few young people to do the work Hence: older employees have to work longer Retirement age >65 (67 right now) Getting new workers will be a challenge

8 8 New labour Relations Assumption: This leads to a labour reality that is: more prolonged more flexible more volatile more precarious and uncertain But offers new opportunities and challenges as well (for some).

9 9 In it: Employees are more responsible for their own career biography and prolonged employability. Companies will be held accountable for employability in and outside of the organisation. Keeping up will be a joint interest of companies and employees alike.

10 10 Employees know their employment will be temporary; They should ask how the work enables them to develop and stay employed. Companies know work will be temporary, yet they need good quality people; What will they offer to attract them, and keep them developing?

11 11 Boundaryless careers ? “…..Boundaryless careers are the opposite of ‘organizational careers’ – careers conceived to unfold in a single employment setting”. (Arthur & Rousseau, 1996 p.5). Boundaryless career does not characterize any single career form, but, rather, a range of possible forms that defies traditional employment assumptions. The key concepts are flexibility, networking, marketable skills, and continuous learning, which workers exchange for performance in a career that unfolds across organizational boundaries (Sullivan and Arthur, 2006).

12 12 Labour relation of Dutch employees by contract type (and self employed) CBS Statline March 2013

13 13 Average job tenure some EU countries expressed in years OECD extracted March 2012 USA: years; years ( US bureau of labor statistics; sept )

14 14 Job tenure some EU countries 10 years and over expressed as % of total working population CBS statline March 2012

15 15 Job tenure 5-10 years some EU countries expressed as % of total working population CBS Statline March 2012

16 16 Conclusion There seems to be some scant evidence that: – Labour relations might be fundamentally shifting But No evidence that: – People become more mobile in their career. However: – Companies say there is a shift, and do act on it. – Government says so too and adjusts its policies. – People ‘feel’ something is happening We need to take a closer look!

17 17 Human Capital Theory (Ben Porath, 1965) C it = (1- λ)C t-1 + μI t – C= Human Capital – I= Individual – t = Time – λ = Depreciation – μ = Investmentquote – I = Investment

18 18 Depreciation of HC (De Grip et al 2011) Technical – Peoples’ productivity depreciates because of – General wear and tear (getting older) – Atrophy » Lack of use » Work below your level Economical – The market value of your productivity depreciates – The content of your knowledge becomes obsolete – The industry you work in goes down

19 19 Economical Depreciation 1. Function related depreciation – Technological progress and organisational change or strategic choice: Hence competencies and knowledge of employees are no longer sufficient or even no longer relevant. 2. Industry- and company specific depreciation – Caused by reorganisations of company closures, eradicating industry specific skills and knowledge – Changes in the professional structure in an industry, leading to lower or no demand for some knowledge and skills.

20 Gratis (tot nu) toe)

21 Free (till now)

22 High costs

23 Cost versus benefits High costs

24 Costs versus benefits Exteremely High Costs

25 Cost versus benefits High costs Extremely high costs

26 26 Companies need More adaptability Functional flexibility Longer employability at competitive level Be attractive to new generations Offer employability rather than job guaranty

27 27 Maybe HR policies should change Become more differentiated, different offers for different groups of employees. Be less geared towards permanent contracts – Offer temporary jobs right from the start – Force employees to be functionally flexible Different jobs, changing job content – Realistically discuss the work future of individual employees. Use yearly appraisal talks – Offer not only company specific training but labour market related training opportunities

28 28 We are far off Very few companies look ahead Very few managers allow their best workers to train/educate themselves Very few companies can predict technological change and its impact on work Strategic personnel planning is still very traditional Individual workers should therefore take the lead!

29 29 What can you do? Essential is to be employable (able to get and keep a job) In the modern career individuals need to be in pursuit of ‘‘opportunities to obtain training, enhance their human capital, and remain marketable” (Cheramie, Sturman, & Walsh, 2007, p. 360).

30 part 2: Generation Y Stephan Corporaal Managing the new:

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44 44 We hebben het groots aangepakt afstudeerders, minor studenten en stagiaires hebben meegewerkt aan het onderzoek - meer dan 70 bedrijven hebben meegewerkt - we hebben met meer dan 450 laatstejaars vmbo,mbo en hbo studenten gediscussieerd in 34 focusgroepen - meer dan 1600 laatstejaars studenten zijn bevraagd met een vragenlijst. - meer dan 1500 medewerkers zijn bevraagd met een vragenlijst

45 45 Onderzoeksvraag Welke type banen en organisaties zijn aantrekkelijk voor jonge baanzoekers (Generatie Y)? Wat zijn de voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken In hoeverre beleven medewerkers in de zorg, techniek en overheid deze kenmerken. 45

46 46 En grondig Meta-analyse Chapman et al., (2005) op basis van meer dan 60 wervingsonderzoeken

47 47 Jongeren & werkinhoud 47 Uitdaging Autonomie en duidelijkheid Taken doen die aansluiten op bestaande kennis Autonomie en duidelijkheid: vrijheid in de inrichting van het werk Nieuwe dingen leren Autonomie en duidelijkheid: duidelijkheid over verwachtingen Taken doen die impact hebben op klant- tevredenheid/die resultaat voor de klant opleveren Autonomie en duidelijkheid: vertrouwen Afwisseling Afwisseling in sociale contacten Afwisseling in afdeling / fysieke werkplek Afwisseling in in type taken

48 48 Generatie Y & werkomgeving 48 Collega’sOpleiding & Ontwikkeling hulp van collega’s Opleidingsmogelijkheden vriendschappen ontwikkelen Doorgroeimogelijkheden sfeer Fysieke werkplek humor werkomstandigheden Leidinggevende beschikbaarheid van technologie persoonlijke interesse van de leidinggevende type werkplek respect van de leidinggevende Flexibiliteit participatieve stijl van de leidinggevendeflexibiliteit in werkdagen en werktijden duidelijkheid over werktijden werkdagen flexibiliteit in plaats van werk (thuiswerken)

49 49 Wat heeft prioriteit? 49 Kenmerk Sterkte verschil DoorgroeimogelijkhedenZeer groot opleidingsmogelijkhedenZeer groot collega’s: sfeerZeer groot fysieke werkplek: werkomstandighedenZeer groot afwisseling in ruimtenZeer groot autonomie en duidelijkheid: duidelijkheid over verwachtingenGroot uitdaging: nieuwe dingen lerenGroot leidinggevende: participatieve stijl van de leidinggevendeGroot imagoGroot afwisseling in in type takenGroot flexibiliteit: flexibiliteit in plaats van werk (thuiswerken)Gemiddeld fysieke werkplek: type werkplek Gemiddeld afwisseling in sociale contactenGemiddeld leidinggevende: respect van de leidinggevendeGemiddeld

50 50 Conclusies per sector: Techniek: grote tot zeer grote verschillen tussen voorkeuren jonge baanzoekers en kenmerken van het werk in deze sector, met name voor mbo’ers en voor vrijwel alle kenmerken Zorg: grote tot zeer grote verschillen op het gebied van opleiding, werkomgeving en duidelijkheid werktijden Overheid: grote tot zeer grote verschillen op het gebieden van doorgroeien, afwisseling en het leren van nieuwe dingen 50

51 51 Wat heeft ons onderzoek opgeleverd? Hele precieze kennis over de werkvoorkeuren van Generatie Y Een analyse van de verschillen en overeenkomsten van deze voorkeuren met het werk wat wordt aangeboden in de techniek, zorg en overheid Een instrument waarmee de aantrekkelijkheid van een organisatie voor Generatie Y in kaart kan worden gebracht (app is ontwikkeling) Case studies en praktijkartikelen met aanbevelingen over hoe om te gaan met Generatie Y 51

52 52 Aanbevelingen Opvallen tussen baanmogelijkheden door preciezer, begrijpelijker en realistischer te communiceren over baaninhoud en werkomgeving Ontwikkelings- en coachingstraject als aantrekkelijk alternatief voor een vast contract Structuur en duidelijkheid in plaats van ‘het nieuwe werken’ Werkomstandigheden / de fysieke werkplek, een klein detail maar van essentieel belang voor jongeren! 52

53 53 Managers... Toegankelijkheid, participatieve stijl lijkt op orde Sfeer Ervaring opdoen in verschillende type functie Toewijzen van een senior coach, ook betrekken in de gesprekscyclus Ervaringen, ideeën en ambities bespreken in sessies met het management Technologie op orde 53

54 part 3: innovative behavior Janina Banis Managing the new:

55 55 “An organization that depends solely upon its blueprints of prescribed behavior is a very fragile social system” (Katz, 1964, p. 132). Innovation takes a central role in the survival of organizations (Amabile, 1998; Cummings & Oldham, 1997; Seibert, Crant, & Kramer, 1999) It is innovative behavior of employees that is crucial for attaining organizational success (Axtell, Holman, Unsworth, Wall, & Waterson, 2000; Conti, Coon, & Amabile, 1996; Gatignon, Tushman, Smith, & Anderson, 2002; Unsworth & Parker, 2003; West & Farr, 1989; Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993). An excellent professional is an innovative professional

56 56 The world is changing 56

57 57 “An organization that depends solely upon its blueprints of prescribed behavior is a very fragile social system” (Katz, 1964, p. 132). Innovation takes a central role in the survival of organizations (Amabile, 1998; Cummings & Oldham, 1997; Seibert, Crant, & Kramer, 1999) It is innovative behavior of employees that is crucial for attaining organizational success (Axtell, Holman, Unsworth, Wall, & Waterson, 2000; Conti, Coon, & Amabile, 1996; Gatignon, Tushman, Smith, & Anderson, 2002; Unsworth & Parker, 2003; West & Farr, 1989; Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993). An excellent professional is an innovative professional

58 58 “Innovation is the successful implementation of creative ideas within an organization” (Theresa M. Amabile, 1996, p. 1). Innovative behavior can be separated in two different but related processes, the generation of a useful idea and the implementation of an idea (Axtell et al., 2000) ‘Creativity’ is referred to as the generation of ideas (Hennessey & Amabile, 2010) and in fact is often described in many studies with innovation simultaneously (Theresa M. Amabile, 1996). ‘Proactivity’ is: “taking initiative in improving current circumstances or creating new ones; identifying opportunities to improve things, challenging the status quo and creating favorable conditions” (Crant, 2000, p. 436). Innovative behavior

59 59 Creative behavior ‘Creativity’ is referred to as the generation of ideas (Hennessey & Amabile, 2010). Creative behavior often requires a deviation from the standard way of working (Ford, 1996) and exploration of unfamiliar territory (Amabile et al., 2002).

60 60 Proactive behavior “taking initiative in improving current circumstances or creating new ones; identifying opportunities to improve things, challenging the status quo and creating favorable conditions” (Crant, 2000, p. 436)

61 61 Predicting innovative behavior

62 62 Personality predicts innovative behavior Big five (Neuroticism, Extraversion, Opnenness, Agreeableness and Conscientiousness) Conscientiousness, openness and extraversion are more strongly related to proactive behavior concepts than neuroticism and agreeableness (Tornau & Frese, 2013)

63 63 Personality predicts innovative behavior Locus of control refers to the belief individuals have about having control over events. High confidence is important for creativity (Barron & Harrington, 1981) and persistence for proactive behavior (Parker et al. 2006).

64 64 Personality predicts innovative behavior Proactive personality predicts creative (T. Kim, Hon, & Lee, 2010) and proactive behavior (Parker et al., 2006) It is a compound variable that includes both social and non-social behaviors (Bateman & Crant, 1993).

65 65 Testing my model

66

67 part 4: Implication for education Managing the new

68 68 Onderwijs Onderwijs is volgens ons niet zozeer gericht op het aanleren van bepaalde wetenschappelijke en sociale normen, maar vooral op de ontwikkeling van het kritische en creatieve vermogen om nieuwe normen te scheppen. Wij denken dat waarheid niet bestaat en denken dat onderwijs vooral gaat om de vorming van een kritisch individu dat zijn rol in de samenleving zelf kan bepalen. Het gaat dus niet zozeer om waarheid, maar om vrijheid. 68

69 69

70 70

71 71

72


Download ppt "11 saxion.nl/strategisch-hrm | twitter.com/lectoraathrm Managing the NEW."

Verwante presentaties


Ads door Google