De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

MENSEN EN CALAMITEITEN CRISIS, COMMUNICATIE & LEIDERSCHAP CHEMELOT 4 juni 2009.

Verwante presentaties


Presentatie over: "MENSEN EN CALAMITEITEN CRISIS, COMMUNICATIE & LEIDERSCHAP CHEMELOT 4 juni 2009."— Transcript van de presentatie:

1 MENSEN EN CALAMITEITEN CRISIS, COMMUNICATIE & LEIDERSCHAP CHEMELOT 4 juni 2009

2 OPBOUW INLEIDING CRISIS COMMUNICATIE LEIDERSCHAP RATIO

3 HET LEVEN, EEN GEVECHT Kenmerkend voor het leven is dat het bij uitstek gehoorzaamt aan de wet van Murphy Deze luidt: als er iets vout kan gaan, gebeurdt dat ook We moeten dus eigenlijk streven naar systemen waarin niets fout kan gaan. Dat gaat maar voor beperkte tijd lukken door grote, ingewikkelde en strakke organisaties te creëren Een eenvoudige oplossing zou zijn om niets te verwachten en geen doelen of beleid te hebben. Dit lijkt nogal onrealistisch. We moeten dus de capaciteit om fouten op te vangen maximaliseren, zonder verwachtingen, doelen en beleid af te schaffen: Flexibiliteit ofwel resilience Resilience is de mate waarin een systeem een aanvaardbaar service niveau kan leveren ondanks onverwachte uitdagingen, problemen en fouten.

4 HET SYSTEEM Calamiteitenorganisatie Chemelot – Directeuren (RBT), Plantmanagers, Staffunctionarissen (ROT) en ondersteuners & voorlichterrss in piket (110) – Bedrijfsbrandweer 3 blus ploegen( 125 beroeps en 35 vrijwilligers) – BHV –organisatie (200 personen) – Meetplanorganisatie (~70 personen) – 1e lijns-beveiliging ( ~70 personen) – Security stafofficers ( ~20 personen) – Medisch 5 bedrijfssartsen/ pool verpleegkundigen

5 Ramp & crisis Een ramp is als er iets fysiek fout gaat DAN KOMT DE CALAMITEITENORGANISATIE IN ACTIE EN BLIJKT: Een crisis is het als het er op of er onder is Crisis is meestal niet fysiek, want fysiek duurt niet zo lang Dus is het menselijk en dan vaak bestuurlijk Bij crisis merk je duidelijk dat een systeem meer is dan het lijkt Daarom hebben we de Wet van Pleuris ontwikkeld

6 De wet van Pleuris P = VRM² P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid R= relevantie M= mediageniekheid

7 INDEXEN VOOR VERWIJTBAARHEID Is er een persoon of instantie die de schuld kan krijgen? Bezit deze ook formele verantwoordelijkheid? Is deze verantwoordelijkheid juridisch te onderbouwen? Hebben verantwoordelijken een persoonlijk belang? Hebben verantwoordelijken Idiosyncratisch crediet (draagvlak) Is er door verantwoordelijken in het verborgene gehandeld? Houdt men nog steeds dingen achter? Was gebeurtenis voorzienbaar? Is zoiets al eens eerder gebeurd? Is er achteraf een betere oplossing denkbaar?

8 PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers

9 INDEXEN VOOR RELEVANTIE Sluit gebeurtenis aan op belangrijke ontwikkelingen? Tast de gebeurtenis de belangen van mensen aan? Is gebeurtenis symbolisch voor andere zaken? Toont de gebeurtenis inherente fouten in organisatie? In hoeverre is er maatschappelijke onrust waar gebeurtenis op aansluit? Tast gebeurtenis vertrouwen van burger aan? Leidt gebeurtenis tot ontstaan van een vijandbeeld? Wat zijn kosten die met gebeurtenis samenhangen? Hoe groot is geografische en psychologische afstand?

10 INDEXEN VOOR MEDIAGENIEKHEID Hebben de verantwoordelijken een hoge positie? Hebben de verantwoordelijken eerder fouten gemaakt? Ernst van gevolgen: hoeveel slachtoffers en schade? Zijn er saillante details die beklijven kunnen? Mogelijkheden tot identificatie? Mooie plaatjes met symboolfunctie? Is het probleem op begrijpelijke wijze uit te leggen? Is er überhaupt informatie te krijgen (foto’s, interviews, toegang terrein) Worden de media door andere hypes gedomineerd?

11 Deel 1 CRISIS makkelijk woord!

12 Model van uitbreiding van gedrag (Chaos model) A N T A L Be- Trok- kenen STERKTE STIMULUS

13 WAAR ZIT DE CRISIS? PREPARATIE REPRESSIE NAZORG CRISIS KAN OVERAL ZITTEN: VOOR TIJDENS EN NA

14 CRISIS Crisis: Ernstige verstoring van normale gang van zaken en organisatievormen. Gevolg: Nieuwe normen en organisatievormen zijn nodig. Dit resulteert meestal in CHAOS. Vandaar dat men tracht de crisis voor te zijn door reorganisatie: Dit resulteert meestal in CHAOS In crisis is richting nodig en elke richting is beter dan geen. In crisis zoeken mensen naar leiderschap : voorwaarde voor EEN richting Leider moet geschikt zijn voor identificatie Als leider als een van ons en dus als eerlijk wordt gezien, is hij effectief in richting geven en effectief tegen geruchten

15 Wat bepaalt ernst crisis? 1.De mate van onverwachtheid 2.De organisatiegraad van de eenheid in crisis ofwel het tegenovergestelde :De veerkracht van de organisatie 3.De (verwachte) gevolgen in mensenlevens, goederen en geld BELANGRIJKE FACTOREN Polarisatie (Wij/Zij), BIJV. PUBLIEK-PROFESSIONALS Groupthink (tijdsdruk, cohesie, leiderschapsstijl, trots) Organisatievorm (grootte en autonomie eenheden) Ervaring van hulpverleners (EVENTUEEL GEOEFENDHEID) Kennen en gekend worden

16 Wat gebeurt in Crisis? Meeste gedrag is gewoontegedrag. Als situatie niet meer gewoon is: ONZEKERHEID en AROUSAL Mensen raken zelden tot nooit in paniek. Hun gedrag kan wel raar lijken, omdat de situatie raar is In crisis ontstaan spontaan projecten, die eigen dynamiek hebben Deze werken vaak in massasituaties, ook weer met eigen dynamiek Het gaat nooit om de objectieve situatie, maar altijd om de waargenomen situatie Daarom bestaat grote behoefte aan nieuws, desnoods geïmproviseerd: Geruchten

17 Onderzoek naar gedrag bij rampen Beste Boek: Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster: An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag Bellamy (1989) omroepinstallatie effectief bij evacuaties Proulx & Sime (1991) relevante factoren bij ontruimingen Gwynn & Galea (2002) slecht 5% van gedrag bij evacuatie is irrationeel. NIBRA (2005) Zelfredzaamheid en fysieke veiligheid van burgers [geeft goed overzicht] Weil, (1973) –1. Crowd panic, that is, headlong and terror-stricken flight, is a very rare occurrence in disasters. –2. Looting is a relatively minor problem in most disasters. –3. There are very few instances of a breakdown in moral codes. –4. Populations which have been struck by a disaster are not a dazed, helpless crowd. –5. Disaster victims are seldom reduced to the level of thinking only of their personal survival. –6. Disaster-stricken people generally do not exhibit outbursts of hysteria, screaming and weeping. –7. Emotional and physical reactions are fairly widespread following a disaster, but they tend to be temporary. –8. There is no clear evidence that disasters produce an increase in neurosis, psychosis and other mental illnesses. However, prolonged stresses may produce or evoke psychological disturbances, especially in predisposed individuals. –9. Children generally do not cause special problems, especially if they are not separated from their parents

18 vredesorganisatie en oorlogsorganisatie Opleidingen lang Selectie op bestuurlijke capaciteiten Carrière gebaseerd op foutvermijding Alle onderdelen zitten in 1 hiërarchische lijn Doelen langere termijn Democratische instelling en leiderschap Zorg voor correcte procedures Sancties voor relatief kleine afwijkingen Rivaliteit tussen diensten Opleidingen kort Selectie op inspiratie en enthousiasme Carrière gebaseerd op prestaties Er ontstaan veel autonome groepen Doelen korte termijn Autoritaire instelling en leiderschap “Cutting the red tape” Polarisatie in sancties Overkoepelend doel reduceert rivaliteit

19 Deel 2 COMMUNICATIE noodzakelijke actie

20 Risico bewustzijn: Rationele visie Wat zijn voordelen van verhoging risico Bewustzijn? –Verandert waargenomen ‘information sufficiency’ (Chaiken, 1989) –Daardoor gaan mensen zelf op zoek (risico-kaart, gesprekken) –Daardoor kunnen mensen voorbereidingen treffen –Daardoor zullen ze zelfredzamer zijn bij werkelijke crisis AANNAMEN: –Mensen zullen de gegeven informatie onthouden –Daardoor krijgen ze een realistischer kijk op risico's –Daardoor stijgt hun vertrouwen in overheid –Daardoor zullen ze minder angstig worden AANNAMEN OVER CRISISGEDRAG –Mensen zijn onzeker en daardoor geneigd de adviezen van deskundigen (politie, brandweer, overheid, bedrijfsleven) op te volgen

21 © 2006 JP van de Sande RuG Wat is waarheid? Twee visies Immanuel Kant: waarheid bestaat wel (das Ding an sich), maar we kunnen hem niet kennen Daarom zijn vele verschillende meningen over één zaak mogelijk Daarom is zorgvuldige toetsing van meningen nodig Wetenschap reduceert chaos maar lost niet op Thomas: Things that people believe to be real, are real in their consequences Waarheid is daarom een te abstract begrip Waarheid is eerder een waarde dan een feit Feiten kunnen dus meer of minder waar gevonden worden De verwachte consequenties spelen hierbij een grote rol 2 dimensies beinvloeden waarheids-gevoel sterk: Angsten en Wensen

22 communicatie in soorten Alles is communicatie (bv uitstoot, of rijgedrag chauffeurs) Zender ontvanger model: Gatekeepers Belangrijkst is niet gemedieerde communicatie: –Binnen bedrijf –Naar buiten toe Lange termijn: Public Relations (?) Korte termijn: vaak via media Media: zeer complicerende factor: er gebeurt niet wat er gebeurt: Schijn belangrijker dan werkelijkh. Toch kunt U er niet omheen. Voorlichting belangrijk: Soort PR naar pers toe

23 Crisiscommunicatie Heeft twee doelen: 1.Efficiënt verloop van crisis processen 2.Geruststelling, image en andere attitudecomponenten –Doel 1 richt zich meestal alleen tot de professionals. Bevolking wordt als slachtoffers/vee behandeld –Doel 2 lijkt vooral gericht op het behalen van positieve evaluatie achteraf (Pleurisvermijding) –Er is weinig neiging het waarom van de regels en richtlijnen uit te leggen –Men acht het overbodig, ja zelfs gevaarlijk openheid te geven. Men claimt meer controle dan men heeft. –Er is weinig neiging na te denken over sociale technologie, men concentreert zich op de techniek

24 Problemen bij Crisiscommunicatie Veruit het belangrijkst: Onvermogen zich in te leven in positie van de anderen 1.Door drukke besognes van iedereen 2.Door sterke preoccupatie met eigen problemen 3.Door aanwezigheid van vele met de streek onbekende hogeren 4.Door uitval van normale kanalen (bv. door storingen) 5.Door ontbreken sitraps mbt toestand van mensen die niet bereikt kunnen worden Vanzelfsprekende aanname dat iedereen gelijk is en dus gelijk bereikt moet worden Veel beter is het van te voren de gatekeepers te selecteren en voor te bereiden.

25 Rol van de media Things that people believe to be real, are real in their consequences Media zijn voornamelijk geïnteresseerd in zaken waarin het publiek geïnteresseerd is Het publiek is voornamelijk geïnteresseerd in dingen die misgaan en gevaarlijk zijn en in wensen Media hebben functie van dorpsomroeper overgenomen (McLuhan, 1964) Media hebben, wegens winstoogmerk, belang bij Hypes Hype is oorspronkelijk: Blatant or sensational promotion. Dus: media trachten op blatante en sensationele manier opwinding te creëren LUKT DAT OOK? Ja, maar gelukkig niet lang: je kunt het uitzitten

26 De geruchten rond het grote ongeluk Bijlmerramp (4 oct 1992) –4000 eerste schatting. Na 14 dagen 43 Enschede (13 mei 2000) –4400 eerste schatting. Na 10 dagen 21 WTC aanslag (11sept 2001) –30000 eerste schatting. Na 3 weken 2800 Wie is verantwoordelijk voor slachtoffertellingen? Wat moet je hiermee? Hoe voorkom je het?

27 Wetmatigheden bij geruchten Algemene onzekerheid Stress Spanning Belangrijk onderwerp Levelling Sharpening Assimilation Wordt geloofd als: Plausibel, past bij vooroordelen Verrassend Aansprekende details Geloofwaardige bron Verdere ontwikkeling: In dat geval even grote invloed als écht nieuws Laag vertrouwen

28 Wat te doen? Twee stappen: Bedrijf > Media > Publiek Boodschap valt nooit in vacuum: Voorbereiding! Publiek wenst info over gevaar Media overdrijven gaarne gevaar Onfeilbaarheid is onnodig Zet dus bij crisiscommunicatie status overwegingen opzij Toon zoveel mogelijk directe betrokkenheid Denk aan koningen en premiers Hou er rekening mee dat er op twee niveaus gewerkt wordt: het publieke (hulpverlening, herstel) en het private (zwarte pieten, letselschade, aansprakelijkheid)

29 DEEL 3 ratio sterk overschat begrip

30 Wat is rationeel? Een duidelijk doel hebben dat individualistisch is Alle mogelijkheden en hun kansen kennen Alles, dus ook onvergelijkbare zaken, tegen elkaar kunnen afwegen Weten voor welke termijn men kiest DAAROM GROOT VERSCHIL TUSSEN RATIONALITEIT VOORAF EN NADIEN Uit onderzoek blijkt dat ratio redelijk goed fungeert voor technische problemen Het is irrationeel technische oplossingen te zoeken voor menselijke problemen

31 - Ja, wacht effe, wacht effe. Dus jij hebt trek om te fleppen? - Ja. - En dan kruip-ie de lucht in... - Ja. - Maar voordat jij in de suikerpot hebt kennen roeren gaat-ie weer plat? - Precies! Ja. Dus duik ik maar weer in de leesportefeuille. Begrijp je? - Nee, maar dan zit jij waarschijnlijk in een poreuze cirkel. - Zou jij denken? - Ja, dat is waarschijnlijk psychisch. Dat is waarschijnlijk psychisch. - Wat heb mijn jongeheer nou met psychisch te maken? - Fysiek is altijd psychisch! Is psychisch wel altijd fysiek?

32 Een raadselachtige ziekte Mass psychogenic illness (MPI) is the collective occurrence or self-report of physical symptoms in the absence of an identifiable pathogen. HOEDT U VOOR HET VRESELIJKE OF-OF MONSTER! Bedacht moet worden dat als er wel een ‘echt’ incident is het onbekend blijft hoeveel van de getroffenen nu echt getroffen zijn en hoeveel MPI-achtige verschijnselen vertonen

33 Twee jaar onverklaarbaarheid in Nederland Per jaar dus ca 8 uitbraken 90 slachtoffers Waarvan 1/3 kinderen Geen gevallen in Zeeland

34 Voorbeelden van MPI Dancing mania (1450) Hysterische besmetting in kloosters en scholen Sick building syndrome Allerlei scares –Voor insecten, ziekteverwekkers, chemische substanties, hekserij, geneesmiddelen, technische fenomenen (flikkerende schermen) Recente voorbeelden –Oncontroleerbare schokken bij 21 meisjes (Vientiane 1999) –57 onwel op vliegveld Mebourne (2005) –Maleisische meisjes in paniek door geesten (2008)

35 Kenmerken van MPI Er is steeds een ‘triggering accident’, vaak geur Treedt plotseling en acuut op na ‘sense making’ Altijd meerdere gevallen tegelijk Treft vooral vrouwen (>70%) Treft dikwijls relatief jonge mensen Besmetting loopt via sociale netwerken Vaak in groeperingen of organisaties met stress Snel en spoorloos herstel, zeker na aftransport Symptomen: Hoofdpijn, duizeligheid, toevallen, flauwvallen, gapen Maagklachten, misselijkheid, braken, benauwdheid Huiduitslag, jeuk, pijn, allergische reacties, hoesten Moeheid, uitputting, depressie, dwanglachen, dwangvoorstellingen

36 Conclusies 1.Crisis geeft chaos en onvoorspelbaarheid. Communicatie gaat minder goed. 2.In normale leven werkt ratio al niet zo goed, in crisis is hij afwezig 3.In crisis kan gemakkelijk Wij-Zij situatie ontstaan 4.Uitvoerenden met publiekstaak zullen geen goede waarnemers zijn (hoge spanning & hoge cognitieve belasting) 5.Door veranderingen in toestand bij te houden (sitrap) wordt aanpassing aan ontwikkelingen mogelijk. 6.Te strakke voorbereiding maakt aanpassingen moeilijk (cf WTC ramp New York) 7.Maak dus uitvoerenden zoveel mogelijk autonoom 8.Preparatie is kwestie van organiseren van mensen, niet van structuren

37 Ga terug!! Hier hield de lezing op! Onbegeleid verder lezen kan de hersenen schaden! Zeker als het over leiderschap gaat!

38 DEEL 3 LEIDERSCHAP voorwaarde voor alles

39 © 2006 JP van de Sande RuG GROEPSSTRUCTUUR OP 2 DIMENSIES STATUSSTATUS INCLUSION KERNGROEP   PERIFERE LEDEN

40 Twee soorten beïnvloeding Invloed door MENS(en) of door NORMEN Invloed door Mens impliceert onderschikking Dit wordt vaak als onaangenaam ervaren –De machtige kan grillig zijn (controleverlies) –Het is vaak zaliger te geven dan te ontvangen –Manieren van machtsuitoefening kunnen aversief zijn Invloed door Normen impliceert nevenschikking Invloed door Normen of Regels vaak prettiger –Bij minder machtigen wegens grotere voorspelbaarheid –Bij meer machtigen wegens minder slijtage –In lijn met moderne ideologie Normen zijn mechanismen om machtsuitoefening te voorkomen

41 MACHT Macht is potentiële invloed (Thibaut & Kelley, 1959) Invloed is iemand iets laten doen, wat hij uit zichzelf niet zou doen Soorten Machtsbasis (French & Raven, 1959 ) –Beloning –Straf –Identificatie –Autoriteit –Expertise –Informatie Bronnen van macht berusten alle op de behoeften van minder machtige (in formele hiërarchieën lijkt dat niet zo!) Macht uit zich in groepen als status Formeel vs. informeel

42 Macht wordt gegeven Om macht te krijgen moet men zich bewijzen Als lageren geen vertrouwen hebben, heeft machtige geen werkelijke invloed De evaluatie van gedrag (vaak prestaties) is het draaipunt Daarbij hoort duidelijk: Bejegening & Sociale vaardigheid Vandaar belang van sociaal netwerk (de Waal, 1982) Coalities vormen de motor van evaluaties en daarmee van statustoekenning Meeste mensen zijn onrealistisch optimistisch Ook ondergeschikten, collega’s, familieleden en vrienden beoordelen Uw gedrag onrealistisch optimistisch Ze proberen dit optimisme te beschermen tot het niet meer kan. Dan desertie

43 LEIDERSCHAP Leiderschap impliceert iets dat geleid wordt Is dat “de organisatie”? Het is steeds een groep mensen, en de processen daarbinnen. Deze processen kunnen niet te ver afwijken van wat als ‘natuurlijk’ ervaren wordt. Twee hoofdsoorten: Taakleider en Sociaal-emotionele leider (Bales) Soms scoren leiders hoog op beide Andere onderverdeling: Transactioneel-Transformationeel Laatste afgeleid van Charismatisch leiderschap

44 Charismatisch of transformationeel leiderschap. Basisidee –Mens heeft ingeboren sociale mechanismen –In formele organisatie spelen deze toch mee Uitgangseisen –Leider heeft of verwerft bijzondere competenties in woord en daad en fascinatie met idee –Leider heeft Narcistische persoonlijkheid –Leider heeft daardoor grote behoefte aan zelfbevestiging –Leider heeft voor alle onderschikten persoonlijke belangstelling Ontwikkeling –Op grond van deze competenties verwerft leider crediet –Crediet wordt door leider gezien als steun voor narcistische keuze –Volgers beginnen zich te identificeren met leider –Deze identificatie wordt gretig geaccepteerd Gevolgen: –Door identificatie wordt wens leider als eigen wens gevoeld –Leider wordt steeds sterker –Elke volger heeft idee van persoonlijke band met leider

45 © 2006 JP van de Sande RuG De persoonlijkheid van varkens: Proactief en Reactief

46 © 2006 JP van de Sande RuG Een fundamentele persoonseigenschap (Koolhaas, 2000) Proactief –Eerst doen, dan denken, –Initiatiefrijk, –Stoort zich niet aan bezwaren, –Niet gauw bang. –Raakt in war bij onverwachte, –Gesteld op vaste patronen en voorspelbaarheid. –Grote druk: Overactief Reactief –Voorzichtig, kat uit boom kijken –Opmerkzaam op omgeving, gevoelig voor indrukken –Passen gedrag handig aan omgeving aan –Grote druk: Verlamming

47 Een fundamentele persoonseigenschap (Koolhaas, 2000) Organisaties overvragen wanneer ze uitgaan van groot aanpassingsvermogen medewerkers: mensen zijn moeilijk fundamenteel te veranderen. Training en coaching verhoogt zelfinzicht maar fundament blijft gelijk Gedreven en ongeduldige managers zijn ongevoelig voor omgeving Is tegelijk kracht (in normale situaties) en zwakte (in crisis). Typische reactie op mislukking: Verrassing, gekrenkt, boos. Gedreven en ongeduldige managers reageren alleen op krachtige feedback vanuit directe omgeving Beide types hebben een hekel aan zelfsturende teams: Proactieven wegens voorkeur voor baas spelen, Reactieven wegens weerzin tegen eigen initiatief. Dus: mixen!


Download ppt "MENSEN EN CALAMITEITEN CRISIS, COMMUNICATIE & LEIDERSCHAP CHEMELOT 4 juni 2009."

Verwante presentaties


Ads door Google