De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Human Resource Management Visie- Ontwikkelingen en trends Corné van Hest.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Human Resource Management Visie- Ontwikkelingen en trends Corné van Hest."— Transcript van de presentatie:

1 Human Resource Management Visie- Ontwikkelingen en trends Corné van Hest

2 Tijd en werk... Werk op Afroep Staande Organisatie Project Organisatie Netwerk Organisatie Landbouw & Visserij Mecha- nisatie Dienst verlening Kennis overdracht MENS TECHNIEK INTEGRATIE TIJD Creativiteit Handen Vaardigheden Denkkracht

3 Halen, benutten & koppelen... Routine Staande Org Eenmalig Nieuw Proj. Org Duurzaam Netwerk Org TIJD Branding Communicatie Persoon Zelfsturing Uitwisseling Coachen Waarderen Functie Arbeidsrecht Stoel Opdrachten Vast werk Management Verzorgen Competentie Mediation Rol Speelruimte Flexibel werk Leiderschap Belonen Brain Drain Brain Gain Brain Chain ARBEIDWERKBESTEMMING

4 Het jaar 2030…  40% is jonger dan 50 jaar en…. 60% is ouder  Er zijn minder inwoners, we hebben elkaar meer nodig  Samenwerking tussen generaties is de kern  Er zijn flexibele werkplekken en werktijden (niet allemaal in de file!)  Mensen stappen directer ergens op af, O.R.’s en vakbonden verdwijnen  Iedereen is breed inzetbaar  HR, management, leidinggeven en communicatie gaan in elkaar op  Er zijn steeds meer ZZP-ers, individueel en in netwerken HRM Performa 2009

5 3 niveaus ontwikkelingen… Macro: Omgeving, de maatschappij  Wet- en regelgeving  Vergrijzing  Technologische ontwikkelingen  Krapte arbeidsmarkt  Twee verdieners Meso: Organisatie, je bedrijf  Steeds minder ‘een gemeenschap’  Uitbesteden taken  Aantrekken ‘goed personeel’  Binden en boeien, zelfsturing Micro: Mens, je personeel  Balans algemene ontwikkeling / vakbekwaamheid  Individualisering  Blijven ontwikkelen is een must  Tweeverdieners  ‘vanaf 18 jaar een Mercedes’ Welke ontwikkelingen ervaar jij?

6 3 niveaus ontwikkelingen, vier trends… Macro: op mens / personeel niveau Micro: op omgeving / maatschappelijk niveau Meso: op organisatie niveau De rode draad: De 4 belangrijkste trends voor HRM Trend 1 Trend 2 Trend 3 Trend 4 Kansen te benutten! Anticiperen op ongewenste effecten !

7 Clustering van trends… Pluriformiteit van de beroepsbevolking Culturele diversiteit: Meer allochtonen Meer mensen met een handicap Meer herintredende vrouwen Vergrijzing: Drastisch meer ouderen Ontgroening: Drastisch minder jongeren Ontwikkelingen rond ICT en arbeid ICT krijgt meer invloed op aard van het werk (het nieuwe werken) Kennisintensivering van diensteneconomie Enorme technische mogelijkheden (door de mens nog niet te bevatten…) Flexibilisering van arbeidsrelaties en Arbeidsverhoudingen Marktachtige arbeidsrelaties (free agent) Werkgever vs werknemer wordt: opdrachtgever vs opdrachtnemer Vaste arbeidsovereenkomst blijft van kracht Afnemende centraliteit betaald werk Vrije tijd & tijd voor gezin winnen aan belang Verregaande individualisering Toenemende welvaart Toenemende keuzemogelijkheden Trend 1 Trend 2 Trend 4 Trend 3

8 De ZZP-er…  Zelfstandige Zonder Personeel / Pensioen  Werkt voor eigen rekening en risico, heeft geen personeel in dienst en verkoopt vooral eigen arbeid  Vrijheid, overgrote deel wil niet terug naar traditionele werkverhoudingen  Bouw, transport, gezondheidszorg en zakelijke dienstverlening  In 2010: , exclusief ‘parttime’ en ‘slapende’  In 2006:  Loondienst kennen we sinds 50’er jaren, voor wie geen vak had geleerd  Wijzigingen sociaal stelsel, zetel SER  Uitdaging persoonlijke ontwikkeling CBS 2010 De markt voor zzp’ers is een open markt. Voor oudere zzp’ers geldt dat ze, als ze moeite hebben om bij te blijven, genoegen moeten nemen met minder inkomsten. Dat is hard, maar onvermijdelijk. Dezelfde ontwikkeling gaat in de toekomst spelen bij werknemers in vaste dienst. (HR monitor 2010)

9 Uitdaging: twee kanten... Organisatie Businessunit Team Individu Team Businessunit Organisatie Organisatorische perspectief Perspectief van het individu Bolweg, J.F. (2006)

10 Toekomstige generatie… De toekomstige generatie is meer mobiel en maakt deel uit van de zap-generatie Vier redenen om zich te binden:  Uitdagend werk  Autonomie  Groei- en ontwikkelingsmogelijkheden  Missie van het bedrijf Vier redenen om te vertrekken:  Onvoldoende groeimogelijkheden  Onvoldoende waardering en erkenning door leidinggevende  Betere arbeidsvoorwaarden elders  Betere ontwikkelings- en leermogelijkheden

11 Organisatieontwikkelingen 1/2…  Verplatting: Beter functioneren met zo laag mogelijk aantal managementlagen.  Chaostheorie: Ordening van boven werkt niet. Het management moet de juiste omstandigheden scheppen; dan ontstaat er spontaan een natuurlijke ordening.  De lerende organisatie: essentie van de lerende organisatie is dat bedrijven niet alleen van hun fouten leren, maar ook ‘leren leren’.  ‘Back to the core business’: vrijwel alle ondernemingen van enige omvang hebben de afgelopen jaren wel een paar niet-passende bedrijfsonderdelen verkocht.  Empowerment: door taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen ontstaat er meer kwaliteit doordat beslissingen genomen worden door mensen die ook direct contact hebben met de klant. Tevens ontstaat er meer ‘ondernemerschap’ en minder bureaucratie. Martijn Jansen, 2005

12 Organisatieontwikkelingen 2/2…  Zelfsturende teams: taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten laag in de organisatie belegd worden - niet bij individuen, maar bij teams.  Virtuele organisatie: organisaties hoeven met moderne ICT niet meer een fysieke invulling te hebben (gebouw met medewerkers). Via communicatiekanalen als Internet kunnen (potentiële) klanten toch zaken doen met de organisatie, ongeacht de fysieke plek van de medewerkers.  Netwerkorganisatie: terug naar de kerncompetenties! Iedere organisatie moet precies weten waar ze onderscheidend in is in de totale waardeketen. Vervolgens moet ze zich daartoe beperken en voor het verlenen van volledige producten/ service samenwerkingsverbanden aangaan met organisaties die zich ook alleen op die zaken richten waar ze echt goed in zijn. Martijn Jansen, 2005

13 HRM "trendmolen" (van Brakel 2002)

14 HRM trend (van Brakel 2002)

15 Kosten versus waarde toevoeging… Spencer, % Toegevoegde waarde HRMTijd/kosten HRM S=strategisch niveau T=tactisch niveau O=operationeel niveau 60 % 30 % 10 % 30 % 60 % S S T O T O

16 HR Trends 2010 (1 van 2)…  1. Boeien en binden betekent aansluiting vinden Boeien en binden is maatwerk. Breng de unieke talenten en drijfveren van uw medewerkers in kaart en biedt perspectieven die daarbij aansluiten – voordat het te laat is. Jong of oud, X of Y, uw mensen zullen zich langer aan uw organisatie binden.  2. Talentmanagement: van moeten naar kunnen In 2009 vond 50 procent (Onderzoek Nyenrode) nog dat de ontwikkeling van medewerkers draait om het sleutelen aan zwakke punten. Een verspilling van talent. Succesvolle organisaties kennen de krachten van hun mensen en zetten die in op de juiste plek. Leidend is niet langer wat mensen moeten, maar wat mensen kunnen. Stelt u zich regelmatig de vraag: hoe ga ik deze medewerker helpen om optimaal te presteren in zijn functie? Draai de vraag dan eens om: in welke functie zou deze medewerker optimaal presteren?  3. Vandaag de toppers van morgen ontwikkelen Laat directie en medewerkers uitspreken wat zij van leidinggevenden verwachten – en - onderzoek welke mensen in uw organisatie die rol het best kunnen invullen. Nu, maar ook in de toekomst. Door toenemende vergrijzing en schaarste op de arbeidsmarkt wordt succession planning steeds belangrijker. Het mes van succession planning snijdt aan meerdere kanten: u bespaart op wervingskosten. U houdt talent vast. En u ontwikkelt effectieve leiders die uw organisatie kennen. Tom Alstein, HFM

17 HR Trends 2010 (2 van 2)…  4. Digitalisering maakt ‘talent dashboard’ mogelijk Structurele informatie over de talenten en de drijfveren van (nieuwe) medewerkers. De opkomst van online assessment, e-learning en digitale loopbaancentra zet zich door in 2010, waardoor bedrijven op steeds grotere schaal talent kunnen identificeren en ontwikkelen. HR staat voor de uitdaging om haar eigen ‘talent dashboard’ te ontwikkelen. Meet en monitor systematisch waar medewerkers goed in zijn en wat zij in hun mars hebben – en benut die kennis zodat uw mensen hun werk beter doen, met meer plezier, op een plek die bij hen past.  5. HR: van dienstverlenend ondersteuner naar klantgericht partner Met systematische kennis over mensen wordt HR steeds belangrijker in het realiseren van de visie en de strategie van de organisatie. HR weet welke kwaliteiten nodig zijn en welke medewerkers die kwaliteiten kunnen bieden – of welke mensen van buiten daarvoor nodig zijn. Daardoor ontwikkelt HR zich steeds sterker van dienstverlenend ondersteuner tot klantgericht business partner. HR denkt proactief mee over de koers van de organisatie en zorgt dat de juiste mensen die koers realiseren.  6. Vernieuwing vraagt om verbinding Trendmoe? Doe een stapje terug en sta stil bij de vraag wat ú als HR-afdeling voor uw eigen organisatie wilt betekenen. Als u nieuwe instrumenten en processen implementeert, let er dan op dat deze bij uw organisatie passen. En dat ze goed op elkaar aansluiten. Losse initiatieven hebben op termijn vaak weinig kans van slagen. Een geïntegreerde aanpak heeft dat wél. Kies voor samenhang in uw HR-beleid. Tom Alstein, HFM

18 Het psychologisch contract… PeriodeHet individu geeftDe organisatie geeft Rond 1970 Loyaliteit, Meegaandheid en goed ‘werknemerschap Veiligheid, promotie en zorg Rond 1990 Verantwoordelijkheid/ Aansprakelijkheid, flexibiliteit, lange dagen / veel uren Een baan, hoger salaris Verwacht rond 2010 Leren, leren te leren, duidelijke toegevoegde waarde Employability / inzetbaarheid, flexibele contracten en individuele beloningen ‘Het Psychologisch Contract is het geheel van onuitgesproken verwachtingen bij manager en medewerker over wat beide partijen, afgezien van basisafspraken over salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, taken, werkomstandigheden e.d., in de relatie zullen geven en ontvangen.’ Edgar Schein (1965)Edgar Schein

19 De HR kansen…  HR-taken worden in de nabije toekomst op verschillende plaatsen gedaan. Door het individu zelf (E-HRM), door de lijnmanager, de HR-manager en via outsourcing.  Veel administratieve taken zullen worden geoutsourced De vijf kansen voor de HR-professionals volgens Ulrich  Coachen van zakenleiders in persoonlijke verandering  Rol van architect aanleren, die van strategie naar actie gaat  Ontwerpen en invoeren van HR-systemen  Faciliteren van het veranderingsproces  Modelfunctie vervullen voor de rest van het bedrijf. " De HR-professional is architect, coach, ontwerper en facilitator”. Kortom, de aandacht moet verschuiven!

20 Human Resource Management Visie- Ontwikkelingen en trends Corné van Hest

21 Trend: outsourcing….. VoordelenNadelen  Externe aanschaf meestal goedkoper  Hogere transactiekosten  Concentratie op kernbedrijf  Ontstaan van onafhankelijkheden  Variabele in plaats van vaste kosten  Informatietekorten en -gebreken bij externe partner  Overdracht van risico’s  Risico’s van samenwerking  Grotere deskundigheid van de aanbieder  Lange communicatiekanalen  Sterke service-gerichtheid  Verlies van know-how  Vermindering van het personeelsbestand Voor- en nadelen van outsourcing (Scherm, 1996)

22 Typische HRM quotes…  ‘Ik wens u veel personeel’  ‘Wie piramides bouwt, creëert mummies’  ‘Iedereen wil werken in de geluksfabriek’  ‘Het kapitaal staat in het veld’  ‘If you pay peanutts, you get monkey-work’  ‘emoties kosten geld’

23 De Rollen… Bron: Dijkstra, Evers en Baarda 2003

24 Mythes en nieuwe realiteiten… Oude mythes Mensen gaan in HRM omdat ze van mensen houden. Iedereen kan aan HRM doen HRM werkt met de zachte kant van de business en is daarom geen rekenschap verschuldigd. HRM legt de focus op kosten die moeten gecontroleerd worden. HRM is de ‘policy police’ en de ‘health- en happiness patrol’. HRM is een bevlieging, een modegril. HRM is bemand met aardige mensen. HRM is de job van de HR- functionaris. Ulrich 1997

25 Mythes en nieuwe realiteiten… Oude mythesNieuwe realiteiten Mensen gaan in HRM omdat ze van mensen houden. HR-departementen zijn niet ontworpen om binnen de organisatie therapie te verlenen of als sociale gezondheids- en geluksinstellingen. HR-professionals moeten die praktijken creëren die de werknemers meer competitief maken, niet comfortabel. Iedereen kan aan HRM doenHR-activiteiten zijn gebaseerd op theorie en onderzoek. HR-professionals moeten zowel theorie als praktijk beheersen. HRM werkt met de zachte kant van de business en is daarom geen rekenschap verschuldigd. De impact van HR-praktijken op de resultaten van de onderneming kan en moet gemeten worden. HR-professionals moeten leren hoe ze hun werk moeten vertalen in financiële prestaties. HRM legt de focus op kosten die moeten gecontroleerd worden. HR-praktijken moeten waarde creëren door de intellectuele capaciteiten binnen de organisatie te bevorderen. HRM moet waarde toevoegen, geen kosten reduceren. HRM is de ‘policy police’ en de ‘health- en happiness patrol’. HR-praktijken bestaan niet om werknemers gelukkig te maken maar wel om hen te helpen betrokken te zijn bij de organisatie. HR-professionals moeten managers helpen om hun medewerkers betrokken te maken en om de beleidslijnen te beheren. HRM is een bevlieging, een modegril. HR-praktijken zijn geëvolueerd doorheen de tijd. HR-professionals moeten hun huidige werk als een deel van een evolutionaire ketting zien en hun werk uitleggen met minder jargon en meer autoriteit. HRM is bemand met aardige mensen. Soms moet HRM een krachtig debat uitlokken. HR-functionarissen moeten zowel uitdagend, confronterend als ondersteunend zijn. HRM is de job van de HR- functionaris. HR-werk is net zo belangrijk voor lijnmanagers als financiën, strategie en andere organisatiedomeinen. HR-professionals moeten samen met lijnmanagers HR-issues nastreven Ulrich 1997

26 Paradigmashift… IndustrieelKennis Productie‘body-workers’‘Mind-workers’ PersoneelProductiemiddelBron van kennis KennisInstrumentBron LeerdoelScheppen nw instrumenten Scheppen nieuwe bronnen MachtHierarchieKennisniveau

27 Oude versus nieuwe tijd… OudNieuw -Vak-Levenslang leren -Baan-Contract -Werving & selectie-Talentspotting -Taak-Toegevoegde waarde -Functiebeschrijving-Competentieprofiel -Vast salaris-Variabele beloning (bonus) -…..

28 … aaa


Download ppt "Human Resource Management Visie- Ontwikkelingen en trends Corné van Hest."

Verwante presentaties


Ads door Google