De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Quint Wellington Redwood ©2002 Kunnen, moeten of willen Waarom sourcing noodzakelijk is maar vooruitkijken ook... Eelko van Leeuwen NGI 13 mei 2003.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Quint Wellington Redwood ©2002 Kunnen, moeten of willen Waarom sourcing noodzakelijk is maar vooruitkijken ook... Eelko van Leeuwen NGI 13 mei 2003."— Transcript van de presentatie:

1 Quint Wellington Redwood ©2002 Kunnen, moeten of willen Waarom sourcing noodzakelijk is maar vooruitkijken ook... Eelko van Leeuwen NGI 13 mei 2003

2 Quint Wellington Redwood ©2003 Agenda Introductie Strategisch sourcen: waarom sourcing noodzakelijk is… Sourcing strategie: waarom sourcing vooruitkijken is… Conclusies, tips, vragen

3 Quint Wellington Redwood ©2003 Quint Wellington Redwood Onafhankelijke organisatieverbeteraars 7 landen, thuismarkt Benelux Strategie, sourcing, proces management, HRM, training Top 500 ondernemingen en overheid Ruim 100 professionals, waarvan ruim 15 full-time in in- en outsourcing

4 Quint Wellington Redwood ©2003 Agenda Introductie Strategisch sourcen: waarom sourcing noodzakelijk is… Sourcing strategie: waarom sourcing vooruitkijken is… Conclusies, tips, vragen

5 Quint Wellington Redwood ©2003 Sourcing is meer dan IT…. Nike Apple Volkswagen Friesland Bank Sony / Honda Artikelen dateren vanaf zeventiger jaren… We zijn dus niets nieuws aan het doen…

6 Quint Wellington Redwood ©2003 Wat is strategisch aan Sourcing? Concentreer de eigen middelen van het bedrijf op enkele kerncompetenties Besluit tot een strategische uitbesteding van alle andere activiteiten, waar: de onderneming geen kritische strategische behoefte aan heeft; het evenmin bij uitstek voor geëquipeerd is risico beheersbaar is

7 Quint Wellington Redwood ©2003 Waarom strategische sourcing? 1. Maximaliseren van het rendement op de interne middelen door geld en energie te concentreren op waar het bedrijf goed in is (of goed in wil zijn). 2. Goed ontwikkelde basiscompetenties werpen een hoge drempel op tegen huidige en toekomstige concurrenten 3. Volledige benutting van de investeringen, innovaties en specialisaties van externe leveranciers. Interne ontwikkeling is erg kostbaar of zelfs onmogelijk 4. Bij snel veranderende markten en technologische ontwikkelingen leidt strategische uitbesteding tot minder risico’s en snellere productontwikkelingen en alerter inspelen op behoeften van klanten.

8 Quint Wellington Redwood ©2003 De strategie van kerncompetenties Het optimaal inzetten van een paar kernvaardigheden in een veelheid van markten, mogelijk door het op grote schaal uitbesteden van werk Stamt al uit 1974 Related conglomerates zoals 3M, HP, Sony, Matsushita. Sleutelvaardigheden in house… ….maar een substantieel onderdeel uitbesteed Management heeft moeite de ‘echte’ kerncompenties te vinden

9 Quint Wellington Redwood ©2003 Wat zijn de zeven kerncompetenties? Geheel van kennis en kunde niet van producten of functies Flexibele, lange termijn programma’s ruimte voor aanpassing of evolutie Beperkt in getal twee of drie Unieke bronnen van concurrentievoordeel in de waardeketen van de organisatie Gebieden waar de onderneming kan domineren Elementen die op de langer termijn belangrijk zijn voor afnemers Inbedding in de vezels van de organisatie

10 Quint Wellington Redwood ©2003 Uitbesteden, en dan…? Mogelijke uitbestedingsopties Mogelijke contractverhoudingen Te behalen strategische voordelen Te managen strategische risico’s

11 Quint Wellington Redwood ©2003 Strategische risico’s Het verlies van kritieke vaardigheden of de ontwikkeling van de verkeerde vaardigheden; veranderend speelveld, kennis naar concurrent, flexibiliteit Het verlies van ‘interfunctionele’ vaardigheden onverwachte inzichten, verschillende lokaties het verlies van de greep op de leveranciers prioriteitstelling, persoonlijke relaties, productie-expatriates, openheid

12 Quint Wellington Redwood ©2003 Het is niet de vraag of, maar de vraag wat je gaat outsourcen! Strategische uitbesteding is: beter gebruik maken van de bestaande middelen, door... … een paar goed gekozen kerncompetenties te ontwikkelen… … en de investeringen en de managementaandacht op deze competenties concentreren… … waarna vele andere actvititeiten waarin het bedrijf niet de beste kan of hoeft te zijn kunnen worden uitbesteed… … er zijn echter altijd risico’s aan deze uitbesteding, maar risico’s zijn er intern ook… … de externe risico’s zijn te managen door gebruik te maken van de uitbestedingsopties en strategische aspecten te analyseren… …waardoor men de voordelen kan realiseren.

13 Quint Wellington Redwood ©2003 Agenda Introductie Strategisch sourcen: waarom sourcing noodzakelijk is… Sourcing strategie: waarom sourcing vooruitkijken is… Conclusies, tips, vragen

14 Quint Wellington Redwood ©2003 Waarom is Sourcing vooruitkijken? Het zeven fasen model Strategie Scoping Selectie Due diligence Contracteren Transitie Contract Mgt tijd Sourcing Files

15 Quint Wellington Redwood ©2003 Wat is dat dan, een sourcing strategie? Onder meer de volgende zaken: Voorwaarden om succesvol uit te besteden Aansluiting Bedrijs- en IT-strategie Doelstellingen Scope Business Case(s) Draagvlak en speelveld Personeel Leveranciersbeleid Interface klant - leverancier

16 Quint Wellington Redwood ©2003 Voorwaarden om succesvol uit te besteden Dienstenpakket Helder Volledig beschreven Bewuste keuze van afnemers Dienstenpakket in overeenstemming met business requirements Draagvlak: wie is voor/ tegen en waarom ICT medewerkers Staf BU directeuren ICT directie OR Voorzitter Raad van Bestuur Service level agreements Operationeel Meetbaarheid Relevant, volledig Afstemming Service level rapportages Processen en werkwijzen Incidenten, wijzigingen, productie Processen en werkafspraken opgeschreven en werkend Verantwoordelijkheden belegd Escalaties geregeld Werkbare splitsing taken intern en extern Kosten scherp in beeld Volledig ICT kosten (ook buiten de afdeling ICT) Toegerekend aan activiteiten Toegerekend aan diensten Afstemming met andere processen HRM: personeel aantrekkelijk voor toekomstige supplier Salarishoogte Secundaire voorwaarden Hoeveelheid externen Sense of urgency

17 Quint Wellington Redwood ©2003 Business strategie Aansluiting bij bedrijfs- en IT-strategie Hiërarchie van “strategieën” ICT strategie Sourcing strategie Onderhandelingsstrategie Huidig leveranciersportfolio Juridisch kader SLA

18 Quint Wellington Redwood ©2003 Doelstellingen Kostendaling Kwaliteitsverbetering Flexibilisering Versnellen time-to-market Kostenbeheersing Verlagen management aandacht Goede doelstellingen hebben meer impact dan je vooraf zou denken. Doelstellingen kunnen binnen één IT-organisatie verschillend zijn Maar allemaal vanuit de Business en IT-strategie gedreven!

19 Quint Wellington Redwood ©2003 Scope 1/2 Een matrix van alle ICT activiteiten en objecten helpt Totaal ICT dienstenpakket ICT-objecten ICT activiteiten

20 Quint Wellington Redwood ©2003 Scope 2/2 De scoping matrix

21 Quint Wellington Redwood ©2003 Business case(s) Wat levert outsourcing financieel op HW costs SW costs Staff costs Telecom costs Facilities VAT/Tax Direct cost (HW, SW, Staff, Telco, Fac) Mgt & marketing ovh Margin VAT/Tax Client retained costs Ec. Of Scale savings Savings Switching costs? In-house situationOutsourced situation

22 Quint Wellington Redwood ©2003 Vendor Delivery Vendor Sales Draagvlak & Speelveld stakeholders Board Trade union Works Council Vendor Delivery Vendor Sales Corporate Finance Process Mgt IT department BU Legal department Legal Advisors Directie Other Suppliers HR department Investment Bankers Example of relationship InternalExternal Sourcing Advisors

23 Quint Wellington Redwood ©2003 Personeel Het rouwproces van de medewerker Tijd Het proces is wel te managen, maar niet te voorkomen! Medewerker komt niet meer uit depressie Emoties lopen té hoog op, onherstelbaar? 2. Woede / Schuld 0. Start 4. Depressie 3. Onderhandelen 1. Schok /ontkenning 6. Integratie 5. Acceptatie / Uitproberen Emotie

24 Quint Wellington Redwood ©2003 Leveranciersbeleid

25 Quint Wellington Redwood ©2003 Control Dashboar d Scope wijziging Prijs aanpassing Service Levels To be in control or To be controlled

26 Quint Wellington Redwood ©2003 Beleidsbepa- ling- Planning Uitvoerings- controle en audits Uitvoering Evaluatie Service Proces Interface klant - leverancier Smart Buyer Organisatie ©

27 Quint Wellington Redwood ©2003 Agenda Introductie Strategisch sourcen: waarom sourcing noodzakelijk is… Sourcing strategie: waarom sourcing vooruitkijken is… Conclusies, tips, vragen

28 Quint Wellington Redwood ©2003 Samenvatting en Conclusies Strategisch sourcen: waarom sourcing noodzakelijk is… waar wil (of ben) ik goed in zijn? kerncompetenties bepalen denk aan de risico’s sourcing speelt altijd! Sourcing strategie: waarom sourcing vooruitkijken is… het zeven fasen model geeft handvatten je komt jezelf altijd tegen, nu of over vijf jaar... maar vooruitkijken helpt wel!

29 Quint Wellington Redwood ©2003 w w w. q u i n t g r o u p. c o m phone: +31 (0) phone: +31 (0) Koninginneweg 162, 1075 EG Amsterdam, Tel D a r e t o c h a l l e n g e


Download ppt "Quint Wellington Redwood ©2002 Kunnen, moeten of willen Waarom sourcing noodzakelijk is maar vooruitkijken ook... Eelko van Leeuwen NGI 13 mei 2003."

Verwante presentaties


Ads door Google