De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Beleid en communicatie Deel Beleid Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg Hilde Dierckx 2007-2008 18.03.2008.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Beleid en communicatie Deel Beleid Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg Hilde Dierckx 2007-2008 18.03.2008."— Transcript van de presentatie:

1 Beleid en communicatie Deel Beleid Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg Hilde Dierckx

2 Thema’s van de cursus Inleiding Organisatieleer Kwaliteit Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Timemanagement Netwerken Overheidsbeleid …. Met enkele oefeningen!

3 Thema’s van de cursus Inleiding Organisatieleer: feedback testen organisatiecultuur Kwaliteit Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Timemanagement Netwerken Overheidsbeleid …..

4 Organisatieleer Een organisatie kenmerkt zich door zijn: structuur: het patroon van regels, rollen & relaties; wijze van taakverdeling en coördinatie; visueel voorgesteld via een organogram en zijn cultuur: het geheel van professionele waarden en opvattingen

5 Organisatiecultuur Algemeen Definitie Geheel van - waarden die vanzelfsprekend worden geacht - onderliggende veronderstellingen - verwachtingen - het collectieve geheugen - de dominante leiderschapsstijlen - de taal en de symbolen - definities die in de organisatie aanwezig zijn De wijze waarop men het “hier nu eenmaal doet”

6 Organisatiecultuur Algemeen Organisatiecultuur zorgt voor: een gevoel van identiteit ongeschreven en vaak onuitgesproken richtlijnen stabiliteit van het sociaal systeem Organisatiecultuur is bepalend voor: effectiviteit van organisatie motivatie medewerkers

7 Organisatiecultuur Drie onderwerpen Algemeen Organizational Culture Inventory (OCI) Organizational Culture Assessment Inventory (OCAI)

8 OCI Testresultaten: Groepsresultaat (8/8 deelnemers): laag>hoog

9 OCI Testresultaten: Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)

10 OCAI Testresultaten: Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers) Ervaren organisatiecultuur: Adhocratiecultuur:0 deelnemer Familiecultuur:6 deelnemers Hiërarchische cultuur:2 deelnemers Marktcultuur:0 deelnemer

11 OCAI Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers) Gewenste organisatiecultuur: Adhocratiecultuur:1,5 deelnemers Familiecultuur:5,5 deelnemers Hiërarchische cultuur:1,0 deelnemer Marktcultuur:0,0 deelnemers

12 Thema’s van de cursus Inleiding Organisatieleer Kwaliteit Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Timemanagement Netwerken Overheidsbeleid ….

13 Zelfkennis Behandelde onderwerpen: SWOT(ev) MBTI LSI Kernkwaliteiten

14 SWOT(ev)-analyse SWOT(ev) staat voor een uitgebreide SWOT: Strenghts: sterke kanten Weaknesses: zwakke punten Opportunities: kansen Threats: bedreigingen Expectations: verwachtingen Values: waarden

15 SWOT(ev)-analyse 1. Strenghts (wat zijn mijn sterke kanten?) Wat motiveert mij? Wat zijn mijn talenten? Waar ben ik spontaan goed in? Waar ben ik bijzonder goed in (volgens anderen)? Wat kost mij geen moeite? Waar schep ik plezier in? Waarin kan ik mij uitleven?

16 SWOT(ev)-analyse 2. Weaknesses (wat zijn mijn zwakke kanten?) Wat demotiveert mij? Wat doe ik meestal verkeerd? Wat kost mij moeite? Wat doe ik het minst graag? Wat maakt mij spontaan kwaad of wekt mijn spontane ergernis of schrik op? Welke gezondheidsproblemen spelen me parten?

17 SWOT(ev)-analyse 3. Opportunities (wat zijn mijn kansen?) Welke mogelijkheden uit de omgeving kan ik benutten? Welke elementen staan er ter mijner beschikking? Welke relaties/contacten kan ik gebruiken? Wie kan mij steunen?

18 SWOT(ev)-analyse 4. Threats (wat zijn mijn bedreigingen?) Wie of wat kan ervoor zorgen dat mijn inspanningen mislukken? Wie of wat kan ervoor zorgen dat mijn inspanningen vruchteloos zijn? Wie of wat kan mij tegenwerken? Wie zijn mijn vijanden?

19 SWOT(ev)-analyse 5. Expectations (wat zijn mijn verwachtingen?) Wat verwacht ik van mijn leven, wat verwacht ik van mijn werk, wat verwacht ik van mijn omgang met collega’s? Welke functie vind ik de moeite waard om naar te streven? Welke ambities koester ik?

20 SWOT(ev)-analyse 6. Values (welke waarden hanteer ik?) Welke waarden moeten in mijn leven aanwezig zijn om de moeite waard te zijn? Welke waarden moeten in mijn werk aanwezig zijn om de moeite waard te zijn?

21 SWOT(ev)-analyse Analyse kan knelpunten duidelijk maken: Overvraagd worden is gevolg van functieomschrijving die te weinig beroep doet op jouw talenten en die bekwaamheden eist die je niet hebt Vruchtbaar werk is niet mogelijk, wanneer je geen kansen krijgt binnen de organisatie én jouw meerderen en collega’s je niet liggen Je kan je niet echt ontplooien, wanneer jouw waarden, doelen en prioriteiten botsen met de waarden, doelen en prioriteiten van de organisatie

22 SWOT(ev)-analyse Vriendelijk zijn voor jezelf = Jezelf niet overbelasten (b.v. door alle moeilijke en belangrijke zaken op één dag te willen oplossen) Delegeren/schrappen van taken die je niet dringend en niet belangrijk acht

23 Zelfkennis Behandelde onderwerpen: SWOT(ev) MBTI LSI Kernkwaliteiten

24 MBTI MYERS-BRIGGS Type Indicator ontworpen door Isabelle BRIGGS MYERS ( ) en haar dochter Katherine COOK BRIGGS ( ) geïnspireerd door Carl JUNG ( )

25 MBTI Vier bouwstenen Inspiratiebron Aandachttrekkers Benaderingswijze Beslissingswijze

26 MBTI 1° tegenstelling: inspiratiebron Extravert Intravert E(xtravert)I(ntrovert) Op de buitenwereld gericht Op de binnenwereld gericht Door de buitenwereld Door de binnenwereld geïnspireerdgeïnspireerd Van buiten uit gestuurd Van binnen uit gestuurd

27 MBTI 2° tegenstelling: aandachttrekker Zintuiglijke wereld Gedachtewereld S(ensitief)(i)N(tuïtief) Aangetrokken door wereld Aangetrokken door wereld van de verschijnselen van de ideeën Opmerkzaam Intuïtief Focus realisaties/resultaten Focus mogelijkheden/ideeën

28 MBTI 3° tegenstelling: benaderingswijze Subjectief  Objectief F(eeling)T(hinking) Gericht op mensenGericht op zaken GevoelsmatigReflectief

29 MBTI 4° tegenstelling: beslissingswijze Situationeel  Georganiseerd P(ercieving)J(udging) Afhankelijk van de situatieVanuit een visie Waarnemend Oordelend Geen mogelijkheden uitsluitendZwart/wit SynthetischAnalytisch

30 MBTI Samenvatting

31 MBTI Vier levenswijzen Belevend: SP ESFP, ESTP, ISTP, ISFP Vasthoudend: SJ ESFJ, ESTJ, ISFJ, ISTJ Idealistisch: NF ENFP, ENFJ, INFP, INFJ Conceptualistisch: NT ENTP, ENTJ, INTP, INTJ

32 MBTI Vier oriëntaties Op realisaties: S ESFP, ESTP, ISFJ, ISTJ Op potenties: N ENFP, ENTP, INFJ, INTJ Op subject: F ISFP, ESFJ, INFP, ENFJ Op object: T ISTP, INTP, ESTJ, ENTJ

33 MBTI ESFP: de entertainer (0000) Omgang met mensen  warm, hartelijk, vriendelijk en benaderbaar  oprechte interesse in andere mensen  voelt zich onbehaaglijk bij conflicten en spanningen tussen mensen  is het gelukkigst indien omgeven door mensen  vrij discreet over zijn diepste, persoonlijke gevoelens

34 MBTI ESFP: de entertainer (0000) Omgang met taken  ongecompliceerd, bescheiden en nuchter  heeft een echte levenslust  praktisch ingesteld  vermoedelijk gemakzuchtige natuur  beslist met zijn hart i.p.v. met zijn hoofd  geen strateeg, ziet enkel korte termijn  heeft druk sociaal leven en vele interesses

35 MBTI ISFP: de vriend (1000) Omgang met mensen  vriendelijk, gevoelig en meedogend  drukt zich uit in zijn handelen en bewegingen, niet in woorden  meest bescheiden en nuchtere type  leeft zeer teruggetrokken en is heel selectief i.v.m. wie hij in vertrouwen neemt  wil anderen eerder plezier doen dan controleren  past zich eerder aan dan kritiek te leveren  vermijdt confrontatie en argumentaties  wil anderen te vriend houden

36 MBTI ISFP: de vriend (1000) Omgang met taken  is geduldig en flexibel  is gemakzuchtig en ontspannen  zal zijn werk zelden belangrijker vinden dan zijn familiale of persoonlijke leven  heeft moeite zich te organiseren  geen strateeg  niet ambitieus, maar wél toegewijd  wil zich concreet inzetten voor mensen  verliest vaak zijn objectiviteit  is tolerant en aanvaardt het leven

37 MBTI ENFP: de zinzoeker (0100) Omgang met mensen  is enthousiast, energiek  is hartelijk, vriendelijk  is bezorgd, bekommerd  is zeer gevoelig  is onconventioneel  neigt soms naar droefgeestigheid en pessimisme  bouwt netwerken uit  houdt vriendschapsrelaties in stand  deelt diepste gevoelens niet vaak

38 MBTI ENFP: de zinzoeker (0100) Omgang met taken  heeft onbevredigbare nieuwsgierigheid  niet onder de indruk van autoriteit of regels  heeft talent om problemen op te lossen en hindernissen te overwinnen  weinig aandacht voor detail en verliest daardoor vaak iets  kan zich moeilijk concentreren op een langdurige taak  heeft inzicht en empathie en is daardoor goede motivator  wil zijn creativiteit en spontaneïteit uitleven ten dienste van anderen

39 MBTI ESTP: de deelnemer (0010) Omgang met mensen  is vriendelijke, gezellige, hartelijke persoon  is energiek en actief  geniet ervan in het centrum van de aandacht te staan en is populair  is zich bewust van de indruk die hij op anderen maakt  houdt er niet van dat de conversatie te ernstig of te theoretisch wordt  houdt er niet van dat de zaken te veel gepland zijn

40 MBTI ESTP: de deelnemer (0010) Omgang met taken  zit vol energie  is gemakzuchtig en vluchtig  pragmatisch ingesteld en bekwaam om snel van richting te veranderen als hij denkt dat er een betere benadering bestaat  neemt actief deel aan elk aspect van het fysieke leven  is realistisch, maar impulsief  houdt van fysieke inspanning, die vorm van risico inhouden  meest atletische type van de 16

41 MBTI ESFJ: de helper (0001) Omgang met mensen  het meest vriendelijk en tegemoetkomend van de 16 types  bijzonder sterke behoefte om aan de wensen van anderen te voldoen  sterke behoefte om door anderen graag gezien en gewaardeerd te worden  wil zijn waarden aan anderen doorgeven  extreem gevoelig, neemt alles persoonlijk op en kan daarom vriendschap beëindigen als hij gekwetst wordt  heeft de neiging zich met anderen te identificeren op wie hij betrokken is

42 MBTI ESFJ: de helper (0001) Omgang met taken  is nuchter, realistisch en praktisch ingesteld  is geneigd zijn zaken netjes en proper te houden  is meestal sterk georganiseerd en productief  neigt ertoe een project met vuur en vastberadenheid op te nemen  is plichtsgetrouw en hardwerkend  heeft er moeite mee om situaties fair en objectief te evalueren  spreekt en handelt met grote overtuiging  houdt vast aan zijn routines

43 MBTI INFP: het voorbeeld (1100) Omgang met mensen is het meest idealistische type van alle 16 voelt dingen heel diepgaand houdt ervan anderen te helpen en is een geboren raadgever wekt de indruk eerder gereserveerd en zelfs onbezorgd te zijn voor mensen neemt alles persoonlijk op en wordt dus vaak gekwetst heeft de neiging relaties te idealiseren is ondersteunend en verdraagzaam is zelden agressief

44 MBTI INFP: het voorbeeld (1100) Omgang met taken  wordt gedreven door diepe persoonlijke waarden  is creatief en vol verbeeldingskracht  is niet gebonden door conventies om iets te doen  is heel nieuwsgierig over de wereld  is vergeetachtig i.v.m. dagelijkse dingen  is het minst praktisch van de 16 types  houdt ervan lange tijd alleen door te brengen  wil zich volledig onderdompelen in project dat persoonlijk betekenisvol is  is niet bijzonder ambitieus

45 MBTI ISTP: de pragmaticus (1010) Omgang met mensen  is onafhankelijk, zelfgenoegzaam en op privacy gesteld  is altijd kalm en ongeëmotioneerd  vindt pretentieuze mensen of mensen met verborgen agenda’s vervelend  wil zelden controle over anderen uitoefenen  wil persoonlijke vrijheid en persoonlijke ruimte  kan niet goed omgaan met conflicten  geniet van elk goed moment

46 MBTI ISTP: de pragmaticus (1010) Omgang met taken  is realistisch en extreem praktisch  is vindingrijk en past zich aan  is hoogst kalm en objectief, gelijkgestemd en onverstoorbaar  is op z’n best wanneer hij antwoordt op uitdagingen die spontaan ontstaan  werkt liever met voorwerpen dan met mensen  houdt ervan alleen te werken en dingen uit te dokteren zonder hulp of inbreng van anderen  houdt van werk waarbij hij iets onafhankelijks of zelfs gevaarlijk doet

47 MBTI ISFJ: de dienaar (1001) Omgang met mensen  heeft een sterke behoefte erbij te horen  is stil en gereserveerd  is warmhartig en behulpzaam  is gevoelig en sympathiek  houdt van privacy  houdt niet van confrontaties  voelt zich onbehaaglijk wanneer mensen zich ongelukkig voelen  is stil, ingetogen en geduldig

48 MBTI ISFJ: de dienaar (1001) Omgang met taken  loyale en toegewijde medewerker  neemt zijn verantwoordelijkheid t.a.v. anderen zeer ernstig  angstvallig accuraat als hij met feiten werkt  heeft aandacht voor details  houdt ervan gegevens te verzamelen, te analyseren en toe te passen  is met tegenzin supervisor of manager  voelt zich het best als hij achter de schermen kan werken  houdt niet van verrassingen en onbetreden wegen

49 MBTI ENTP: de motivator (0110) Omgang met mensen  is zeer charmant, hartelijk, vriendelijk  is innemend  houdt van mensen en wil hen plezieren  wil indruk maken op anderen  is zich sterk bewust van zijn imago  neemt behaaglijk het centrum van het gebeuren in; komt tot leven in het spotlicht  wil graag gezien zijn  is nieuwsgierig en observeert graag  is verrassend scherpzinnig wat mensen betreft en snel in het uiten van zijn inzichten

50 MBTI ENTP: de motivator (0110) Omgang met taken  is in extreme mate waarnemend  is nieuwsgierig en open van geest  is enthousiast en energiek  is verstandig en studeert vlug  is bekwaam het geheel te overzien en trends te anticiperen  is een meester in het ombuigen van regels in zijn voordeel  is zeer flexibel en aanpassend  is bereid om redelijke risico’s te nemen  heeft een enorm vertrouwen  bekwaam te communiceren met iedereen

51 MBTI ENFJ: de bruggenbouwer (0101) Omgang met mensen  is warm, medelevend en vriendelijk  harmonie handhaven in relaties is zijn doel  is tactvol en diplomatisch  vermijdt actief confrontaties en is snel met verontschuldigingen en vergiffenis schenken  is ertoe gedreven mensen gelukkig te maken  munt uit in het creatief helpen van mensen bij het oplossen van hun persoonlijke problemen  kan overdreven gevoelig zijn en zaken persoonlijk opnemen wanneer dat zo niet bedoeld is

52 MBTI ENFJ: de bruggenbouwer (0101) Omgang met taken  voelt zich overvraagd en niet gewaardeerd, omdat hij te veel taken op zich neemt om anderen tevreden te stellen en indruk op hen te maken  is bekwaam gelijktijdig te jongleren met verschillende gedachten en/of projecten  is het gelukkigst wanneer hij met anderen kan samenwerken om zijn doelen te bereiken  vindt de grootste voldoening als hij anderen kan helpen hun volle mogelijkheden te bereiken  bewust van en bekommerd om globale kwesties  soms een ernstig gebrek aan objectiviteit

53 MBTI ESTJ: de manager (0011) Omgang met mensen  is over het algemeen vriendelijk  kan levendig optreden  vermijdt over het algemeen met emoties en gevoelens van hemzelf of van anderen geconfronteerd te worden  is zeer verbaal ingesteld  heeft een sterke wilskracht en zal vlug minder assertieve mensen intimideren

54 MBTI ESTJ: de manager (0011) Omgang met taken  is bekwaam de situatie op een realistische manier te taxeren, doelen te stellen, beschikbare bronnen te bepalen en het personeel te organiseren en te superviseren  is een snelle beslisser  is objectief en eerlijk  voelt zich het best wanneer iedereen de basisregels kent en wanneer de procedures en verwachtingen duidelijk bepaald zijn  kan soms onopzettelijk ongevoelig zijn  veelal een hoog energieniveau

55 MBTI INTP: de denker (1110) Omgang met mensen  niet zo bekwaam op het vlak van de interpersoonlijke relaties  vergeet dat mensen gevoelens hebben  vergeet dat anderen kwesties niet zo evident vinden dan hijzelf  hij wordt veelal niet begrepen, omdat zijn denkprocessen zo complex zijn  blijft op een afstand en is gereserveerd

56 MBTI INTP: de denker (1110) Omgang met taken  is een intensief, logisch en analytisch persoon  voelt zich op zijn best wanneer hij concepten, ideeën en problemen in zijn geest overdenkt  is een onbevangen, intellectuele en complexe persoon  is onafhankelijk, sceptisch en vaak briljant  is van nature een zelfverzekerd iemand  is in een crisis algemeen onverstoorbaar en verbazend kalm  wordt gefascineerd door macht en wordt zelden geïntimideerd door iemand of iets

57 MBTI INFJ: de ontwerper (1101) Omgang met mensen  is een complexe, creatieve persoon met diepe gevoelens en sterke overtuigingen  is zo eerlijk en ernstig, dat hij integriteit uitstraalt  is vriendelijk, bedachtzaam, zorgdragend en gevoelig  is in hoge mate waarnemend en vol empathie  is meestal gereserveerd en soms een beetje ongemakkelijk in sociale situaties  heeft vaak sterke opvattingen die gebaseerd zijn op zijn waarden en overtuigingen

58 MBTI INFJ: de ontwerper (1101) Omgang met taken  heeft visie en is creatief  is vaak extreem productief door zijn beslistheid, zijn georganiseerd zijn, zijn plannen, zijn doelbewustheid en zijn soms meedogenloze vastberadenheid  houdt er niet van de aandacht op zichzelf te vestigen  zijn perfectionisme kan hem halsstarrig en onverzettelijk maken  ontwerpt graag projecten en laat de details en uitvoering ervan aan anderen over

59 MBTI ISTJ: de werker (1011) Omgang met mensen  is nuchter, precies en no-nonsense type  is stil en serieus  is verantwoordelijke, betrouwbare, hardwer- kende persoon die zich aan zijn woord houdt  is erg gesloten, vooral over persoonlijke zaken, en voelt zich er goed bij vele uren alleen door te brengen

60 MBTI ISTJ: de werker (1011) Omgang met taken  is over het algemeen rustig  is extreem wilskrachtig  meest realistische, nuchtere en praktische type van de 16  is vooral afgestemd op de bijzonderheden en de details  is angstvallig nauwgezet en grondig  is zorgvuldig en accuraat i.v.m. de feiten  plant en gaat met zijn werk om op een gedachtevolle en nauwgezette manier  is extreem plichtsgetrouw

61 MBTI ENTJ: de strateeg (0111) Omgang met mensen  is meestal vriendelijk en hartelijk  waardeert eerlijkheid en directheid  is zeer duidelijk in zijn uitdrukkingen  denkt snel  kan zeer effectieve publieke speeches houden  is niet verlegen om zijn ideeën met anderen te delen of zijn sterke opinies uit te drukken  neemt uiteindelijk de leiding

62 MBTI ENTJ: de strateeg (0111) Omgang met taken  heeft veel energie en houdt enorm van leren  is gedreven door het verlangen carrière te maken  zijn bekwaamheid en sterkte lokken bij anderen vertrouwen en respect uit  is niet gemakkelijk te intimideren  is georganiseerd en productief  kan efficiënt en verstandige moeilijke beslissingen nemen  is creatief en vaak innovatief  wordt aangetrokken door de leiderspositie

63 MBTI INTJ: de (zelf)ontplooier (1111) Omgang met mensen  meest onafhankelijke van alle 16 types  is veelal stil en gereserveerd, onverschillig en formeel in zijn omgang met mensen  is meer opgewonden wanneer hij kan praten over belangrijke projecten of over thema waar hij uitgebreide kennis of ervaring mee heeft  neigt ertoe abstract en theoretisch te zijn  is zich soms niet bewust van de emotionele reacties of toestand van anderen  moet eraan herinnerd worden dat hij tijd moet nemen om anderen te waarderen en relaties actief te voeden  een veeleisende baas of ouder

64 MBTI INTJ: de (zelf)ontplooier (1111) Omgang met taken  is creatief en heeft groot voorstellingsvermogen  alomvattend denker met originele gedachten  ziet lange termijnimplicaties van handelingen en gebeurtenissen  bekwaam haarscherp te analyseren  is intellectueel nieuwsgierig en vermetel  heeft uniek talent om van bijna elke kwestie of zaak te zien hoe die kan verbeterd worden  een harde werker die bekwaam is te volharden tegen grote overmacht  heeft een benijdenswaardige concentratie en vastberadenheid

65 MBTI Testresultaten groep (8/8 deelnemers):

66 MBTI Testresultaten: ExtrovertSensitivFeelingPercieving IntrovertIntuitivThinkingJudging

67 Zelfkennis Behandelde onderwerpen: SWOT(ev) MBTI LSI Kernkwaliteiten

68 LSI LSI = Life Styles Inventory = 12 stijlen cf OCI Nederlands: Individuele levensstijlen = ILS De LSI is opgesteld door J. Clayton LAFFERTY

69 LSI Er zijn 4 passief/defensieve levensstijlen zelfbeschermende manier van denken en gedrag draagt bij tot: bevrediging van behoefte aan veiligheid door interactie met anderen

70 LSI Er zijn 4 agressief/defensieve levensstijlen zelfbegunstigende manier van denken en gedrag draagt bij tot: handhaving status/positie bevrediging van behoefte aan veiligheid door taakverwante activiteiten

71 LSI Er zijn 4 constructieve levensstijlen zelfverbeterende manier van denken en gedrag draagt bij tot: grotere mate van bevrediging vermogen met anderen gezonde relaties aan te gaan vermogen doelmatig met anderen te werken vaardigheid in het uitvoeren van taken

72 LSI De 4 passief/defensieve levensstijlen 1. Bekrachtigende stijl Is geneigd tot besluiteloosheid, uitstel en onvermogen handelend op te treden Delegeert werk op een inconsequente wijze Lost conflicten op een onbevredigende wijze op Is participatief uit vrees niet populaire maatregelen te moeten nemen, niet uit “overtuiging” Stijl wordt geneutraliseerd door de zelfactualiserende en de mensgerichte- stimulerende stijl

73 LSI De 4 passief/defensieve levensstijlen 2. Conventionele stijl Creëert een voorspelbare werkomgeving gebaseerd op regels en gestandaardiseerde procedures Doet alles volgens het boekje en houdt strikt vast aan de communicatiehiërarchie Schiet te kort in het motiveren van medewerkers tot het stellen van doelen en verbeteren van eigen functioneren Stijl wordt geneutraliseerd door de zelfactualiserende stijl

74 LSI De 4 passief/defensieve levensstijlen 3. Afhankelijke stijl Denkt dat zijn inzet er niet toe doet, zodat hij nalaat de leiding in handen te nemen en effectief leiding te geven Neigt ertoe om voor leiding steeds op anderen te steunen Waagt het niet iets te betwijfelen en neemt geen risico Stijl wordt geneutraliseerd door de prestatie- gemotiveerde en de zelfactualiserende stijl

75 LSI De 4 passief/defensieve levensstijlen 4. Vermijdende stijl Ervaart de verantwoordelijkheid van zijn positie als bedreigend Voelt zich veelal overdonderd Geneigd de problemen te negeren in de hoop dat deze zichzelf oplossen Biedt medewerkers geen realistische doelstellingen Medewerkers weten niet wat zij kunnen verwachten Geneigd medewerkers uit de weg te gaan en dus indirect te communiceren (bv. via ) Stijl wordt geneutraliseerd door de zelfactualiserende stijl

76 LSI De 4 agressief/defensieve levensstijlen 1. Oppositionele stijl Neemt de houding van een waakhond aan Voortdurend geneigd tot kritiek geven en afkraken van ideeën van medewerkers Wacht tot andere standpunt inneemt vóór hij een beslissing neemt en levert dan kritiek op standpunt Wisselt halverwege van standpunt en geeft dan kritiek op eerder ingenomen standpunt Zijn vermogen tot vernieuwing en creativiteit is gering Stijl wordt geneutraliseerd door de mensgerichte- stimulerende stijl

77 LSI De 4 agressief/defensieve levensstijlen 2. Machtsgerichte stijl Houdt zich liefst op afstand van het personeel Lukt er niet in medewerkers te steunen en tot vruchtbare werkrelaties te stimuleren Creëert verminderde communicatie, creativiteit en algemene effectiviteit Medewerker wordt afhankelijk gemaakt of zal macht van leidinggevende pogen te ondermijnen Stijl wordt geneutraliseerd door de relatiegerichte stijl

78 LSI De 4 agressief/defensieve levensstijlen 3. Competitieve stijl Is vooral bezorgd over hoe hij bij anderen overkomt Stelt onhaalbare hoge doelen voor medewerkers Gaat soms met de eer strijken voor wat medewerker verwezenlijkte Verliest het doel van het plan uit het oog door concentratie op “concurrent” Zet vaak personeelsleden tegen elkaar op Stijl wordt geneutraliseerd door de mensgerichte- stimulerende stijl

79 LSI De 4 agressief/defensieve levensstijlen 4. Perfectionistische stijl Zijn benadering is contraproductief Aandacht voor details doet hem doelen stellen zonder medewerkers te raadplegen Aandacht voor details doet het geheel uit het oog verliezen Neigt ertoe eigen initiatief van medewerkers te ontmoedigen Is in de ogen van personeel emotioneel geïsoleerd en moeilijk te benaderen Stijl wordt geneutraliseerd door de mensgerichte- stimulerende stijl

80 LSI De 4 constructieve levensstijlen 1. Prestatiegemotiveerde stijl Geeft leiding door zelf het voorbeeld te geven Stimuleert medewerkers om zich voor elk project 100 % in te zetten Stelt realistische prestatienormen vast Stimuleert teamwork door consequent naar inbreng van medewerkers te vragen Stijl wordt geneutraliseerd door de afhankelijke stijl

81 LSI De 4 constructieve levensstijlen 2. Zelfactualiserende stijl Ontdekt mogelijkheden en kansen Lukt erin realistische lange termijndoelen vast te stellen en te ontwikkelen Heeft veel mensenkennis Kiest creatief en onconventioneel personeel Stimuleert actief het samenwerken aan het succes van een project Vindt evenwicht taak- en mensgerichtheid Heeft plezier in werk en weet anderen aan te steken met zijn “levenslust” Stijl wordt geneutraliseerd door de vermijdende stijl

82 LSI De 4 constructieve levensstijlen 3. Mensgerichte-stimulerende stijl Stimuleert medewerkers tot denken, tot groeien en tot zelf verantwoordelijkheid nemen Toont consequent vertrouwen in vermogen van medewerker om zichzelf te verbeteren en steunt hen daarin Gevolg van stijl: - medewerker respecteert leidinggevende - is gemotiveerd topprestaties te leveren Stijl wordt geneutraliseerd door de oppositionele stijl

83 LSI De 4 constructieve levensstijlen 4. Relatiegerichte stijl Is populair bij collega’s en medewerkers Toont interesse voor (behoeften van) medewerkers Benadrukt teamwork en beloont samenwerking Heeft neiging taak te verwaarlozen Stijl wordt geneutraliseerd door de conventionele, de afhankelijke en de vermijdende stijl

84 LSI Testresultaten: Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)

85 LSI Testresultaten: Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)

86 Zelfkennis Behandelde onderwerpen: SWOT(ev) MBTI LSI Kernkwaliteiten

87 Daniël OFMAN heeft visie over kernkwaliteiten ontwikkeld, die kan helpen om zelfkennis te verwerven

88 Kernkwaliteiten Definitie Kernkwaliteit = Eigenschap die tot het wezen van een persoon behoort Specifieke sterkte die anderen bij hem opmerken Uiting van wie we zijn Te herkennen aan iemands bijzondere vaardigheid (door hemzelf niet bijzonder geacht) Manier van omgaan met mensen en dingen

89 Kernkwaliteiten Voorbeelden van kernkwaliteit Zorgzaamheid Zorgvuldigheid Ordelijkheid Ontvankelijkheid Invoelingsvermogen Daadkracht

90 Kernkwaliteiten Valkuil Te veel van kernkwaliteit  goed Te veel van het goede (de kernkwaliteit) wordt door omstanders als ergerlijk ervaren Dit is zijn valkuil, Voorbeeld:

91 Kernkwaliteiten Uitdaging Positief tegenovergestelde van valkuil = uitdaging Voorbeeld:

92 Kernkwaliteiten Uitdaging Hoe voorkomen dat men in zijn valkuil trapt: Uitdaging ontwikkelen Men moet balans vinden tussen kernkwaliteit en uitdaging dus en-en-denken en niet of-of denken dus niet minder daadkracht maar geduldige daadkracht ontwikkelen

93 Kernkwaliteiten Allergie Allergie is “te veel van het goede” van de uitdaging: Een mens is allergisch voor een teveel van zijn uitdaging Men weet zich geen raad met dat waarvoor men allergisch is

94 Kernkwaliteiten Voorbeeld van allergie

95 Kernkwaliteiten Allergie: Allergie lokt uit dat men in de eigen valkuil trapt Niet de valkuil, maar de allergie is het probleem

96 Kernkwaliteiten

97 Omgang met anderen verschilt: Omgang met soortgenoot = lastig, maar men respecteert elkaar Omgang met tegenpool  Moeilijk omdat jouw allergie zijn teveel van zijn kernkwaliteit is  Je trapt in je valkuil Je kan het meeste leren van degene waarvoor je het meest allergisch bent Je mist namelijk dat wat hij in grote mate heeft

98 Thema’s van de cursus Inleiding Organisatieleer Kwaliteit Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Timemanagement Netwerken Overheidsbeleid ….

99 Teams Behandelde onderwerpen: Team: wat + voordelen Teamontwikkelingsmodel Teamrollen Evaluatie teamfunctioneren Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel

100 Teams Wanneer spreken we van een team? Een groep mensen is niet noodzakelijk een team. Een team heeft nodig:  Gemeenschappelijk doel  Betrokkenheid op doel en op elkaar  Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden  Heldere werkafspraken en procedures  Onderling vertrouwen en respect

101 Teams Voordelen van een team? Als team kan men meer presteren dan als individu. Werken in teamverband heeft als effect:  Grotere slagkracht en snelheid  Versterking van samenwerking  Verbeterde continuïteit  Sneller inspelen op verandering  Individuele bijdrage = zichtbaar

102 Teams Behandelde onderwerpen: Team: wat + voordelen Teamontwikkelingsmodel Teamrollen Evaluatie teamfunctioneren Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel

103 Teamontwikkelingsmodel 4 fasen van teamontwikkeling (Bruce TUCKMAN) 1.Vorming  teamleden kennen elkaar nog niet  verbondenheid teamleden ontbreekt  aandacht vooral gericht op teamleider  teamleider moet zich als leider tonen: autoriteit uitstralen die leden van hem verwachten

104 Teamontwikkelingsmodel 4 fasen van teamontwikkeling (Bruce Tuckman) 2.Storm  fase van conflict en chaos  elk teamlid streeft zijn standpunten en belangen na  verschillen, irritaties en conflicten komen naar boven  ‘ik’-gevoel > ‘wij’-gevoel  contouren van groepsrollen worden duidelijk

105 Teamontwikkelingsmodel 4 fasen van teamontwikkeling (Bruce Tuckman) 3.Norm  groepsnormen duidelijker als teamleden hun rol als teamlid aanvaarden  samenwerking komt op gang  wijze van samenwerken wordt expliciet of impliciet vastgelegd  teamleden beseffen andere nodig te hebben om resultaten te bereiken

106 Teamontwikkelingsmodel 4 fasen van teamontwikkeling (Bruce Tuckman) 4.Prestatie  individuen worden teamspelers  ontstaan van een grote betrokkenheid op elkaar en op teamdoelen  open interne communicatie  conflicten worden uitgesproken  teamleden geven elkaar constructieve feedback

107 Teamontwikkelingsmodel Dynamisch gegeven Geen lineair gegeven Wankel evenwicht kan verstoord worden b.v. door komst nieuw lid 4° fase wordt niet bereikt indien:  verschillen tussen de teamleden = te groot  voorwaarden waarin team moet werken = te slecht

108 Teams Behandelde onderwerpen: Team: wat + voordelen Teamontwikkelingsmodel Teamrollen Evaluatie teamfunctioneren Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel

109 Teamrollen R. Meredith BELBIN Gedrag = gevolg van 6 elementen Mensen bouwen uiteindelijk met collega’s een stabiel patroon op in de omgang met elkaar dat gebaseerd is op hun persoonlijke houding, die wordt gewijzigd door hun denkproces en verder nog door hun persoonlijke waarden, die worden belemmerd door omstandigheden waarin zij zich geremd voelen

110 Teamrollen

111 Testresultaten: Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)

112 Teams Behandelde onderwerpen: Team: wat + voordelen Teamontwikkelingsmodel Teamrollen Evaluatie teamfunctioneren Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel

113 Teams Behandelde onderwerpen: Team: wat + voordelen Teamontwikkelingsmodel Teamrollen Evaluatie teamfunctioneren Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel

114 Persoonlijke waarden/organisatiecultuur Persoonlijke waarden bepalen waarmee iemand voor zichzelf betekenis vindt Overeenstemming persoonlijke waarden en functie leidt tot: Verhoging effectiviteit van zijn prestaties Verhoging van zijn productiviteit Verhoging van zijn loyauteit met bestuur Verhoging van zijn motivatie Verhoging van zijn welbevinden

115 Persoonlijke waarden/organisatiecultuur Leven is betekenisvol indien: men een positieve commitment heeft t.a.v. opvatting over betekenis van het leven deze opvatting een kader/doel geeft om het leven te beoordelen men zichzelf ziet als iemand die dat doel verwezenlijkt heeft of bezig is te verwezenlijken men hierdoor het gevoel heeft belangrijk te zijn

116 Persoonlijke waarden/organisatiecultuur Organisatiecultuur = geheel van waarden, normen en gedragingen die mede bepalen hoe mensen in een organisatie met elkaar omgaan en in welke mate zij energie in hun werk en in de organisatie investeren

117 Persoonlijke waarden/organisatiecultuur De 'theorie van de persoonlijkheden‘: Jobtevredenheid is afhankelijk van overeenstemming tussen persoonlijkheid van de medewerker en de organisatiecultuur M.a.w. overeenstemming tussen: Iemands persoonlijke ideeën over wat goed, wenselijk en slecht is Wat de organisatie goed of slecht vindt vanuit een gevoel van “zo doen wij dat hier” m.a.w. de grondbeginselen en waarden van de organisatie

118 Persoonlijke waarden/organisatiecultuur De 'theorie van de persoonlijkheden‘: Waarden die medewerkers hanteren zijn moeilijk beïnvloedbaar De organisatiecultuur bepaalt wat men ziet en hoe men daarop reageert (cf Sociale constructionisme) Leidinggevende moet organisatiecultuur beïnvloeden, maar is er tevens van afhankelijk Elke cultuur heeft zijn leidinggevende

119 Persoonlijke waarden/organisatiecultuur Als persoonlijke waarden en organisatiecultuur overeenkomen, dan: ‘klikt’ het, m.a.w. dan zit men op dezelfde golflengte kent men “shared values” (McKinsey) heeft men commitment (betrokkenheid)

120 Levenswijzen Testresultaten: Groepsresultaat (8 deelnemer/8 deelnemers)

121 LSI Testresultaten: Groepsresultaat (8 deelnemer/8 deelnemers)

122 Teams Behandelde onderwerpen: Team: wat + voordelen Teamontwikkelingsmodel Teamrollen Evaluatie teamfunctioneren Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel

123 Teamaudit Test Teamaudit meet logische niveau waarop teamlid problemen heeft

124 Teamaudit Logische niveaus: 7. Bezieling: Van welke eenheid maak jij deel uit? 6. Identiteit: Wat maakt jou uniek? 5. Waarden/normen: Welke waarden en normen zijn heilig voor jou? 4. Overtuigingen: Waar is het jou om te doen? 3. Vermogens: Welke capaciteiten bezit je? 2. Gedrag: Welk gedrag vertoon je? 1. Omgeving: Waar reageer je op?

125 Teamaudit Cijfer geeft aan of er problemen zijn op dat niveau: = hoge score 7-9 = gemiddelde score 1-5 = lage score

126 Teamaudit Resultaten: Vooral hoge scores = Je goed bent ‘uitgelijnd’ in relatie tot jouw team en de doelen die het team nastreeft Je zet jouw energie in voor betekenisvolle taken en opdrachten

127 Teamaudit Resultaten: Vooral gemiddelde scores = Let op de niveaus waarop je dient te handelen om de uitlijning tussen jezelf en jouw team te verbeteren Je verdoet enige energie in betekenisloos werk

128 Teamaudit Resultaten: Vooral lage scores = Serieuze aandacht voor het verder uitlijnen is hard nodig Veel energie wordt verspild aan niet-productieve taken en opdrachten

129 Teamaudit Testresultaten: Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)

130 Teamaudit Oplossing probleem: 7. Bezieling: 6. Identiteit: 5. Waarden/normen:Verander lagere niveau 4. Overtuigingen:door hogere niveau 3. Vermogens:te veranderen 2. Gedrag: 1. Omgeving:

131 Teamaudit Logische niveaus: 7. Bezieling:  blikveld   bezieling 6. Identiteit:  bezieling   identiteit 5. Waarden/normen:  identiteit   principes 4. Overtuigingen:  principes   overtuiging 3. Vermogens:  overtuiging   vermogens 2. Gedrag:  vermogens   gedrag 1. Omgeving:  gedrag   omgeving

132 Teams Behandelde onderwerpen: Team: wat + voordelen Teamontwikkelingsmodel Teamrollen Evaluatie teamfunctioneren Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel

133 Diagnose-instrument Ontworpen door Irwin M. RUBIN, Mark S. PLOVNICK en Ronald E. FRY teamdoelmatigheidsmodel laat toe oorzaak van het slecht functioneren van een groep, dienst of afdeling, op het spoor te komen

134 Teamdoelmatigheidsmodel Teamdoelmatigheidsgebieden 1.Doelen  Wat moet het resultaat van onze samenwerking zijn?  Doelen moeten:  verstaanbaar zijn, anders zinloos doel  aanvaardbaar zijn, anders minder inzet

135 Teamdoelmatigheidsmodel Teamdoelmatigheidsgebieden 2.Rollen  Wie gaat wat bijdragen tot het resultaat van de samenwerking?  Rollen moeten:  onmiskenbaar zijn, anders onduidelijk wat zij moeten doen en wat zij van anderen kunnen verwachten  verzoenbaar zijn, anders tegenstrijdige verwachtingen van diverse teamleden  rolconflicten

136 Teamdoelmatigheidsmodel Teamdoelmatigheidsgebieden 3.Procedures  Hoe gaan we het resultaat van onze samenwerking tot stand brengen?  Procedures moeten het team:  bestuurbaar maken, anders onduidelijk welke richting men uit moet gaan  mobiliseerbaar maken, anders zetten de leden zich niet in voor het doel  leefbaar maken, anders leiden de procedures tot vermijdingsgedrag, compromissen of machtsevocaties

137 Teamdoelmatigheidsmodel Teamdoelmatigheidsgebieden 4.Interpersoonlijke relaties  Waardoor gaat het resultaat van onze samenwerking verbeteren?  Relaties moeten:  het team smeedbaar maken: leden moeten het gevoel hebben dat er “naar hen omgekeken wordt”  de organisatie aanneembaar maken, zodat er commitment ontstaat, een uitnodiging om zich 200 % in te zetten

138 Teamdoelmatigheidsmodel Samenwerkingsproblemen Samenwerking is niet evident: impliceert “offer” Problemen uiten zich via signalen  interne en/of externe cliënt = ontevreden over hulpverlening  team werkt ondermaats  teamleden = niet tevreden over hun werk

139 Teamdoelmatigheidsmodel Aanpak samenwerkingsproblemen Spontane aanpak: ‘schuldige’ zoeken  goede oplossing:  men kan persoonlijkheid van andere niet veranderen  men kan andere geen emotionele intelligentie bijbrengen

140 Teamdoelmatigheidsmodel Aanpak samenwerkingsproblemen Goede oplossing = logische aanpak van teamdoelmatigheidsgebieden  eerst beslissen wat men wil doen, dan beslissen wie dat moet doen  eerst beslissen wie het moet doen, dan beslissen hoe het moet gebeuren  eerst beslissen hoe men het moet doen, dan beslissen uitvoerder = onbekwaam of onwillig

141 Thema’s van de cursus Inleiding Organisatieleer Kwaliteit Zelfkennis Teamrollen Leiderschapsstijlen Timemanagement Netwerken Overheidsbeleid ….

142 Leiderschapsstijlen Behandelde onderwerpen: De drie machten Overzicht van leiderschapsstijlen Effect leiderschap op werksfeer Het matchen van leiderschap

143 Drie machtsbasissen Macht heeft verschillende gedaanten: Positionele macht: macht die verbonden is met de functie die men uitoefent, d.i. het wettelijke recht om macht uit te oefenen Penale macht: sanctioneringsmacht, macht om invloed uit te oefenen door te belonen en/of te straffen d.i. de reële bekwaamheid anderen tot een bepaalde manier van handelen aan te zetten Persoonsmacht: macht die men heeft door het prestige dat men in de groep verworven heeft d.i. de mate waarin anderen iemand respecteren of tot voorbeeld nemen

144 Drie machtsbasissen Machtsmiddelen: Soorten (volgens Ann MOREELS)  Macht tot belonen  Macht tot sanctioneren Voorwaarde: gezag of positionele macht  De directie/raad moet de leidinggevende “indekken”, of hij verliest zijn machtsmiddelen  ‘omzeilen’ komt vaak voor en ondermijnt het gezag van de leidinggevende

145 Drie machtsbasissen Machtsbronnen (volgens Ann MOREELS): Legitieme macht = positionele macht Expertmacht = macht op basis van (specifieke) kennis Prestigemacht = macht op basis van status, imago en reputatie Referentiemacht = macht van leider door identificatie van volgeling met leider

146 Drie machtsbasissen Samenhang van de drie machten: hoge ontwikkelingspeil van medewerker legt klemtoon op persoonsmacht i.p.v. op positionele macht medewerker is professional, dus allergisch voor positionele en penale macht die niet samengaat met deskundigheid hoe meer persoonsmacht, hoe minder penale macht titularis nodig heeft

147 Drie machtsbasissen Andere focus: : positionele macht (zie functiebeschrijving)  formele leider persoonsmacht (zie werkelijk opgenomen taken)  informele leider groepsleden verwachten dat gedrag van hem

148 Drie machtsbasissen Optimale situatie = leidinggevende heeft én positionele macht én persoonsmacht Een organisatie is niet rationeel: men moet zich bewust zijn van de ‘politieke’ dimensie van het managementgebeuren

149 Drie machtsbasissen Machtsspelletjes Machtsspelletjes wijzen op een organisatieziekte Joep SCHRIJVERS gebruikt de term ‘rattengedrag’ voor: - roddelen - sporen vernielen - meer laten vertellen dan spreker lief is - liegen - fronten kiezen - pas afsnijden - ondermijnen - lobbyen - mensen tegen elkaar uitspelen - enz.

150 Drie machtsbasissen Machtsspelletjes Negatieve gevolgen van machtsspelletjes  zorgen voor verdeeldheid en conflicten individuen worden opgezet tegen legitieme invloedssystemen en tegen elkaar  leiden tot hogere kosten  verspillen energie die positief zou kunnen aangewend worden in algemeen belang  veroorzaken onderling wantrouwen  leiden tot minder goede werksfeer  toename ziekteverlet en verloop van personeel

151 Drie machtsbasissen Machtsspelletjes Positieve gevolgen van machtsspelletjes  kunnen sterkere teamleden aan macht brengen  kan blik verruimen, zodat afgewezen oplossingen toch een kans krijgen  kan noodzakelijke veranderingen tot stand brengen

152 Drie machtsbasissen Machtsspelletjes Oorzaken van machtsspelletjes  Joep SCHRIJVERS: beleden waarden  nageleefde waarden discrepantie tussen ‘zeggen’ en ‘doen’  ETHICON:  verkeerde voorbeeldgedrag van de leidinggevenden  verschil in behandeling van ondergeschikten  jaloezie tussen medewerkers

153 Leiderschapsstijlen Behandelde onderwerpen: De drie machten Overzicht van leiderschapsstijlen Effect leiderschap op werksfeer Het matchen van leiderschap

154 Overzicht van leiderschapsstijlen Behandelde onderwerpen Taak- of mensgericht Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende Indeling i.f.v. inbreng medewerker

155 Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl De twee functies van een leidinggevende: Zorg dragen dat resultaten behaald worden Zorg dragen voor goede relatie met medewerkers Klemtoon bepaalt onderscheid tussen taak- of mensgericht leiderschap

156 Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl Vier mogelijkheden: laag taakgericht/laag mensgericht laag taakgericht/hoog mensgericht hoog taakgericht/laag mensgericht hoog taakgericht/hoog mensgericht Klemtoon bepaalt onderscheid tussen taak- of mensgericht leiderschap

157 Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl 1. Taakgericht leiderschap: Klemtoon ligt op het behalen van resultaat, dus op: Definiëren van de verschillende taken en rollen van de medewerkers Structureren van taken van medewerkers

158 Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl 1. Taakgericht leiderschap: Hoge taakgerichtheid =  Veel instructies geven  Veel controle uitoefenen  Veel zelf beslissen (autocratisch) Lage taakgerichtheid =  Weinig uitleg geven  Weinig controle uitoefenen  Samen of pas na overleg beslissen (democratisch)

159 Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl 2. Mensgericht leiderschap: Klemtoon ligt op goede samenwerking, dus op: Zorg dragen voor elkaar Vertrouwen in elkaar Openheid Aandacht voor de gevoelens Aandacht voor de inbreng van de groep

160 Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl 2. Mensgericht leiderschap: Hoge mensgerichtheid =  Veel vragen stellen  Veel stimuleren, aanmoedigen en ondersteunen  Medewerkers betrekken in zoeken van oplossingen Lage mensgerichtheid =  Veel zelf vertellen  Weinig aandacht en ondersteuning geven  Medewerkers laten doen (laisser faire)  Problemen zelf oplossen of volledig doorschuiven

161 Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl Geen of-of-tegenstelling:

162 Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl Er wordt niet meer gepresteerd dan minimaal noodzakelijk is om in dienst van de organisatie te blijven. De leider neemt zijn leiderschap niet op.

163 Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl Zorgzame aandacht voor behoeften van de mensen leidt tot een gezellige sfeer en een comfortabel werktempo. Leidt niet tot een optimale werk- tevredenheid.

164 Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl Grote productie-efficiëntie resulteert in zodanige werkomstandigheden dat het menselijke element slechts minimale aandacht krijgt.

165 Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl Zowel de aandacht voor de taken, de resultaten als voor de mens is aanwezig.

166 Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl Hoge mate van betrokkenheid met het werk bij de mensen die het uitvoeren en onderlinge afhankelijk- heid via gezamenlijke inzet voor het organisatiedoel. Creëert meer motivatie en werktevredenheid dan andere leidersstijlen.

167 Overzicht van leiderschapsstijlen Behandelde onderwerpen Taak- of mensgericht Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende Indeling i.f.v. inbreng medewerker

168 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker De vraag in welke mate de medewerker inspraak heeft, leidt tot volgende stijlen, geordend volgens de morele groei van individuen.

169 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 1. Actiegericht leiderschap Uitgangsgedachte  Ondergeschikte heeft afkeer van - werken - verantwoordelijkheid Persoonlijkheidskenmerken van leidinggevende  Taakgericht en instrumenteel  Onzeker

170 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 1. Actiegericht leiderschap Leidinggevende  Geeft strikte aanwijzingen en opdrachten  Oefent controle uit  Dreigt met sancties Ondergeschikte  Heeft geen of weinig inbreng  Moet taken op vraag en volgens instructies uitvoeren  Wordt gemotiveerd via negatieve sancties

171 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 1. Actiegericht leiderschap Situaties waarin deze leiderschapsstijl geschikt is:  Is niet meer van deze tijd  Wél in crisissituaties of tijdens interventies door veiligheidspersoneel

172 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 2. Transactioneel leiderschap Uitgangsgedachte  De medewerker is bereid tot samenwerking vanuit verantwoordelijkheidsgevoel  Leiding geven is dienstverlening  Organisatie en medewerker hebben ruilrelatie (transactie = ruilhandel)

173 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 2. Transactioneel leiderschap Persoonlijkheidskenmerken van leidinggevende  Mensgericht  Loopt op eieren  Stelt alles opnieuw in vraag

174 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 2. Transactioneel leiderschap Kenmerken van de leiderschapsstijl  Taakgericht  Leidinggevende creëert structuren om onderlinge afhankelijkheid niet-vrijblijvend te bespreken  Leiding geven op basis van afspraken die regelmatig ter discussie worden gesteld  Er wordt een draagvlak gecreëerd rond tijdelijke overeenstemming  Leidinggevende zorgt voor overlegplatform  Afstemming individuele doelen op organisatiedoelen

175 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 2. Transactioneel leiderschap Situatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is  Wanneer men op korte termijn iets belangrijks wil verwezenlijken en de medewerkers weinig gemotiveerd zijn om hun taken spontaan uit te voeren  Nadeel: schept verwachtingen voor volgende keer: verworven rechten na éénmalig voorval

176 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 3. Democratisch leiderschap Uitgangsgedachte  Doelstellingen medewerker en doelstellingen organisatie zijn niet tegengesteld  Medewerker wil voor zichzelf en de organisatie het beste  Medewerker werkt graag en neemt graag verantwoordelijkheid op  Elke mens is een bron van creativiteit  Mensen werken vanuit verlangen naar zelfverwerkelijking, niet vanuit behoefte naar geld

177 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 3. Democratisch leiderschap Persoonlijkheidskenmerken van leidinggevende  Mensgericht  (Vaak) gebrek aan slagkracht  (Vaak) weinig besluitvaardig

178 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 3. Democratisch leiderschap Kenmerken van de leiderschapsstijl  Overleg, discussie, het samen zoeken naar probleemoplossing  Inspraak en openstaan voor visies  Leidinggevende steunt ondergeschikten  Leidinggevende vertrouwt integriteit en bekwaamheid van medewerker  Leidinggevende koestert hoge verwachtingen van het prestatieniveau van de medewerker  Leidinggevende zorgt voor goede opleiding  Leidinggevende helpt degenen die onder de norm presteren

179 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 3. Democratisch leiderschap Situatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is  Deze stijl is veelal geschikt  Deze stijl is niet geschikt, wanneer onder tijdsdruk knopen moeten worden doorgehakt

180 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 4. Laisser faireleiderschap Uitgangsgedachte  De medewerker zal zijn werk goed doen  De medewerker zal geen misbruik maken van zijn vrijheid  De medewerker is bekwaam

181 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 4. Laisser faireleiderschap Persoonlijkheidskenmerken van leidinggevende Stijl kan gevolg zijn van:  Onkunde van leidinggevende  Innerlijk ontslag in hoofde van leidinggevende

182 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 4. Laisser faireleiderschap Kenmerken van de leiderschapsstijl  Geeft zeer veel vrijheid aan medewerker  Controleert zo goed als niets  Geeft geen ondersteuning

183 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 4. Laisser faireleiderschap Situatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is:  De medewerker is bekwaam, zelfzeker en bereid om zijn taken tot een goed einde te brengen  Vaststelling: lakse leidinggevende = oorzaak van: - Niet nakomen afspraken - Pesterijen (ook bij hiërarchische structuur)

184 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 5. Transformationeel leiderschap Uitgangsgedachte  Leidinggevende is inspiratiebron voor medewerkers  Leidinggevende moet uitstraling hebben  Leidinggevende moet voorbeeldfunctie vervullen

185 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 5. Transformationeel leiderschap Persoonlijkheidskenmerken van leidinggevende  Straalt iets uit  Heeft (intellectuele) creativiteit die verder reikt dan men gewoon is  Ziet bijzondere in het gewone  Brengt mensen tot hoger niveau van denken en ontwikkeling  Bekwaam om moeilijke situaties om te buigen tot een succes  Heeft charisma

186 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 5. Transformationeel leiderschap Kenmerken van de leiderschapsstijl  Leidinggevende neemt vaderrol op  Leidinggevende regelt, maar stelt besluiten uit  onzekerheden en chaos

187 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 5. Transformationeel leiderschap Situatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is  Past bij organisatie met volgende kenmerken - medewerker hoort bij de “familie” - er heerst een zekere speelsheid, creativiteit - werk heeft betekenis voor de medewerker  Past bij organisatie die nood heeft aan flexibiliteit  Past bij organisatie die snel moet reageren op complexe ontwikkelingen in omgeving

188 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 6. Coachend leiderschap Uitgangsgedachte  Hoe meer de medewerker zichzelf wordt, hoe beter hij functioneert voor de organisatie  De leidinggevende is een ‘vroedvrouw’ geen ‘leipaal’  Als we de medewerker bevrijden van zijn ‘ketenen’, zal hij optimaal presteren  De coach is bekommerd om de medewerker

189 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 6. Coachend leiderschap Persoonlijkheidskenmerken van leidinggevende  Brengt mensen tot hoger niveau van denken en ontwikkeling  Bekwaam om moeilijke situaties om te buigen tot een succes  Ziet mogelijkheden  Betrokken op mensen

190 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 6. Coachend leiderschap Kenmerken van de leiderschapsstijl  Laat medewerker weten dat zijn werk voor de coach van belang is  Acht iedereen verantwoordelijk voor eigen gedrag  Geeft medewerker initiatiefruimte én foutmarge  Onderricht door voorbeeld en ‘vroedvrouw’ te zijn i.p.v. raadgevingen te geven  Beseft dat vasthouden & leidinggeven loslaten vereist  Is betrokken op medewerker  Gaat ervan uit dat medewerker positieve intenties heeft

191 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker 6. Coachend leiderschap Situatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is  De medewerker heeft talenten die hij nog niet aangesproken heeft  De medewerker was tot nu toe sterk gemotiveerd, maar blijkt zijn motivatie te verliezen  De medewerker moet nieuwe taken opnemen of zal bevorderd worden

192 Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker Persoonlijke leiderschapsstijl zegt iets over opvatting over motivatie van medewerkers

193 Overzicht van leiderschapsstijlen Behandelde onderwerpen Taak- of mensgericht Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende Indeling i.f.v. inbreng medewerker

194 Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende De motivatie van de leidinggevende leidt tot vijf types van leidinggevenden De leidinggevende wil bekwaam zijn  de deskundige De leidinggevende wil erbij horen  de behulpzame De leidinggevende wil overleven  de beschermende De leidinggevende wil spelen  de ondernemende De leidinggevende wil integer zijn  de ontwikkelde

195 Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende 1. De deskundige leidinggevende Voornaamste motief: bekwaam willen zijn Persoonlijkheidskenmerken  Streeft naar professionele kennis en vaardigheden  Streeft naar technische perfectie  Legt nadruk op regels en procedures (Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot starre bureaucraat) Vaak te vinden in: professionele dienstverlenende organisaties

196 Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende 1. De deskundige leidinggevende Positieve kanten:  Delegeert  Neemt risico’s  Beslist snel  Is op efficiëntie gericht Negatieve kanten:  Neemt risico’s  Wekt indruk alles beter te weten  Machtswellustig Eerder deskundig in vak, dan in leiding geven?

197 Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende 2. De behulpzame leidinggevende Voornaamste motief: ergens bij willen horen Persoonlijkheidskenmerken  Sterk in het creëren van teamgeest en samenhorigheid  Heeft veel idealisme  Is ondersteunend, is met mensen bezig (Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot naïeve goedzak) Vaak te vinden in: organisaties voor verzorgende beroepen

198 Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende 2. De behulpzame leidinggevende Positieve kanten:  Geeft om mensen  Heeft idealen  Kan goed samenwerken  Neemt het goede van mensen als uitgangspunt Negatieve kanten:  Overschat zichzelf  Maakt anderen afhankelijk  Te idealistisch  Te naïef Een gouden hart, maar geen doel?

199 Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende 3. De beschermende leidinggevende Voornaamste motief: willen overleven Persoonlijkheidskenmerken  Wil toezicht houden om individuen en de organisatie als geheel te beschermen  Verlangt loyaliteit en openheid van medewerkers (Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot achterdochtige gelijkhebber) Vaak te vinden bij: de overheid

200 Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende 3. De beschermende leidinggevende Positieve kanten:  Coacht  Beschermt waarden  Creëert loyaliteit  Verwijdert struikelblokken Negatieve kanten:  Creëert wij/zij-verhoudingen  Creëert aanhangers  Ontwijkt conflicten Eerder een “rijkswachter”, dan een richtinggevende?

201 Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende 4. De ondernemende leidinggevende Voornaamste motief: willen spelen Persoonlijkheidskenmerken  Goed in het bedenken en uitvoeren van nieuwe of vernieuwende strategieën  Organisatie is geen vast gegeven, maar een speelveld (Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot een blinde gokker) Vaak niet te vinden in: organisaties die hem onvoldoende (speel-) ruimte geven

202 Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende 4. De ondernemende leidinggevende Positieve kanten:  Denkt holistisch  Probeert en experimenteert  Heeft een visie  Is enthousiast Negatieve kanten:  Is utopisch  Manipuleert  Is onverdraagzaam  Dramt door Eerder een “dwangmatig dromer”, dan een richtinggevende?

203 Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende 5. De ontwikkelde leidinggevende Voornaamste motief: integer willen zijn Persoonlijkheidskenmerken  Is van nature een facilitator  Beschouwt mensen als gelijkwaardig  Geeft medewerkers nieuwe kansen  Goed in het bouwen van gemotiveerde teams (Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot op zichzelf gerichte en met zichzelf tevreden ijdele figuur) Vaak niet te vinden in: organisaties die onvoldoende in beweging zijn

204 Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende 5. De ontwikkelde leidinggevende Positieve kanten:  Creëert voor anderen kansen  Heeft humor  Toont echte belangstelling  Bouwt teams Negatieve kanten:  Is onzeker  Is wispelturig  Geeft teveel om zichzelf Eerder een “narcist”, dan een richtinggevende?

205 Overzicht van leiderschapsstijlen Behandelde onderwerpen Taak- of mensgericht Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende Indeling i.f.v. inbreng medewerker

206 De omgeving oefent invloed uit op de leiderschapsstijl van een leidinggevende Een effectief leider  Poogt zijn medewerkers zo goed mogelijk te begrijpen  Ondersteunt de medewerkers om ze zelfstandig te maken

207 Indeling i.f.v. inbreng medewerker Goede medewerker is volwassen M.a.w. goede medewerker = Technisch competent Heeft zelfvertrouwen Heeft zelfrespect i.v.m. nastreven van doelen en opnemen van verantwoordelijkheden

208 Indeling i.f.v. inbreng medewerker Competentieniveau van medewerker bepaalt hoe leidinggevende met hem om moet gaan

209 Indeling i.f.v. inbreng medewerker De medewerker evolueert naar een hoger niveau. Groei is ook afhankelijk van: De structuur van de organisatie De cultuur van de organisatie Collega's en andere leidinggevenden Inhoud van het werk Druk vanuit de omgeving

210 Leiderschapsstijlen Behandelde onderwerpen De drie machten Overzicht van leiderschapsstijlen Effect leiderschap op werksfeer Het matchen van leiderschap

211 Effect leiderschap op werksfeer (Overmatige) stress wijst op een slechte werksfeer. Een goed organisatieklimaat weet stress te verminderen.

212 Effect leiderschap op werksfeer Het niveau van stress wordt bepaald door: Persoonlijke inschatting van de situatie: de medewerker stelt (te) hoge eisen aan zichzelf Sociale context kan ondersteuning bieden, waardoor stress afneemt. De directe chef is de belangrijkste factor, vaak meer dan het gezin van de medewerker

213 Effect leiderschap op werksfeer De werksfeer wordt bepaald door mentaliteit van medewerkers.

214 Effect leiderschap op werksfeer Een goed werksfeer (of organisatieklimaat) vereist: Duidelijkheid over doelen Duidelijke taakomschrijvingen en bevoegdheden Flexibiliteit van werkgever en werknemer Voldoende ruimte voor sociale contacten Vertrouwen van medewerker in leidinggevende en in het bestuur

215 Effect leiderschap op werksfeer Factoren die bijdragen tot een goede werksfeer zijn: Vertrouwen  Dat de taken eerlijk verdeeld worden  Dat ieder met de beste bedoelingen samenwerkt Samenhorigheid  Elk heeft het gevoel erbij te horen  Vaststelling: er is meer openlijke onenigheid Ondersteuning  Zorg dragen voor elkaar  Elkaar respecteren

216 Leiderschapsstijlen Behandelde onderwerpen De drie machten Overzicht van leiderschapsstijlen Effect leiderschap op werksfeer Het matchen van leiderschap

217 Behandelde onderwerpen Leiderschap  organisatiecultuur Leiderschap  teamrol Leiderschap  persoonlijkheid

218 Leiderschap  organisatiecultuur OCI-LSI

219 Levenswijzen Testresultaten: Groepsresultaat (8 deelnemer/8 deelnemers)

220 Leiderschap  organisatiecultuur OCAI

221 MSAI Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers) Eigen leiderschapscultuur: Adhocratiecultuur:2 deelnemers Familiecultuur:6 deelnemers Hiërarchische cultuur:0 deelnemers Marktcultuur:0 deelnemers

222 Het matchen van leiderschap Behandelde onderwerpen Leiderschap  organisatiecultuur Leiderschap  teamrol Leiderschap  persoonlijkheid

223 Leiderschap  teamrol

224 Het matchen van leiderschap Behandelde onderwerpen Leiderschap  organisatiecultuur Leiderschap  teamrol Leiderschap  persoonlijkheid

225 Vereiste competenties om leidinggevende functie te kunnen vervullen? Vroeger: Goed vakman zijn Administratie op orde hebben Persoonlijk overwicht over anderen

226 Leiderschap  persoonlijkheid Vereiste competenties om leidinggevende functie te kunnen vervullen? Nu: Strategische competentie  verbanden zien en ontwikkelingen begrijpen Sociale competentie  Procescompetentie: bekwaamheid om processen af te stemmen op bevattingsvermogen van medewerkers  Chaoscompetentie: bekwaamheid om rustig te blijven in acute conflict- en crisissituaties (stressbestendig) Persoonlijkheid  openheid, eerlijkheid, zelfvertrouwen en moed om voor eigen mening uit te komen

227 Leiderschap  persoonlijkheid Factoren die bijdragen tot effectiviteit van de leidinggevende: Zijn persoonlijkheid Drie situationele factoren  de persoonsmacht van de leidinggevende  de taakstructuur (mate waarin taken gestructureerd en gedefinieerd zijn met heldere doelen en procedures)  de penale macht FIEDLER (contingency theory): het is gemakkelijker de situatie te veranderen, dan de invloed van de persoonlijkheid te verminderen.

228 Leiderschap  persoonlijkheid LSI en leiderschapsstijl

229 Leiderschap  persoonlijkheid Leidinggevende zou elke leiderschapsstijl moeten kunnen hanteren, vanuit het principe van het situationeel leiderschap (afhankelijk van de noden). Praktijk bewijst echter het tegendeel; de witte raven zijn zeldzaam. Bepaalde profielen van leidinggevenden worden voor een tijdelijke periode aangetrokken, afhankelijk van de noden van de organisatie op dat moment.


Download ppt "Beleid en communicatie Deel Beleid Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg Hilde Dierckx 2007-2008 18.03.2008."

Verwante presentaties


Ads door Google