De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

“No one has ever promised you a rose garden” Prof. Dr. Beatrice I.J.M. van der Heijden Maastricht School of Management Open Universiteit Nederland Universiteit.

Verwante presentaties


Presentatie over: "“No one has ever promised you a rose garden” Prof. Dr. Beatrice I.J.M. van der Heijden Maastricht School of Management Open Universiteit Nederland Universiteit."— Transcript van de presentatie:

1 “No one has ever promised you a rose garden” Prof. Dr. Beatrice I.J.M. van der Heijden Maastricht School of Management Open Universiteit Nederland Universiteit Twente Lustrumdag Open Universiteit Nederland, 10 Oktober 2009

2 Inhoud van mijn bijdrage Stereotypering en employability. Onderzoek naar veertigplussers in de onderneming in het Nederlandse grootbedrijf. Replicatie studie in het MKB. Employability EU-project in de ICT sector. Beoordelen als randvoorwaarde van employability.

3 Veertigplussers in de onderneming Boerlijst, Van der Heijden & Van Assen  Studie in de jaren negentig.  Perceptie van leidinggevend Nederland.  Grootbedrijf.  Functies en het functioneren van medewerkers op middelbaar en hoger niveau.  Drie leeftijdsgroepen:  Junioren (40-46 jaar)  Medioren (47-52 jaar)  Senioren (53 jaar en ouder)

4 Achtergrond en motieven Veertigplussers: –Op posities die essentieel zijn. –Leveren kwalitatief goed tot uitstekend werk. Echter, ze worden voor hun 50ste en vaak al eerder afgeschreven. Dus het lijkt dat hun employability ernstige gevaren loopt.

5 Het effect van stereotypering in organisaties Ontkenning of verdringing. Handelen op grond van stereotypen. Stereotiepe meningen en oordelen van het management hebben een belangrijke invloed op het beleid!

6 Stereotiepe opvattingen van chefs op afdelingsniveau Prestaties nemen af. Ambities worden minder. Flexibiliteit neemt af. Creativiteit neemt af. Ouderen zijn duurder. Ouderen zijn gefrusteerd. Innoverend vermorgen neemt af.

7 Standpunten over de leeftijdsopbouw 20% van de chefs heeft geen speciale wensen. 10% vindt verschillen in leeftijd niet zo belangrijk. 70% heeft een ideale leeftijdsopbouw: –De gemiddelde leeftijd van de afdeling moet onder de veertig jaar liggen. –Er moet een overwicht zijn van medewerkers onder die gemiddelde leeftijd.

8 Invloed van de leeftijd van de chef zelf Oudere chefs (boven 47 jaar) hebben een wat ouder ogende afdeling dan jongere chef. Hun ideaal tendeert ook naar een jongere leeftijdsopbouw, met een gemiddelde < 40 jaar. Ze zijn wel iets toleranter.

9 Uitkomsten van empirisch onderzoek Nutswaarde niet problematisch. Leerwaarde gaat sterk achteruit. Kwaliteit van het functioneren blijft voldoende tot goed. Participatie in sociale netwerken neemt af. Opleiding en training neemt af en is steeds meer ‘ervaringsgeconcentreerd’. Mobiliteit neemt sterk af.

10 Replicatie in het MKB  Dataverzameling in samenwerking met AWVN.  In lijn met resultaten NL grootbedrijf, doch...  Minder stereotypering, door:  Minder hiërarchie  Meer directe communicatie

11 Voornaamste conclusies Leidinggevenden zijn nauwelijks geïnteresseerd in de lange-termijn ontwikkeling van hun medewerkers (terugverdientijd, verblijfstijd chef). Ook medewerkers zelf nemen steeds minder initiatieven voor hun loopbaan- ontwikkeling met het ouder worden.

12 Concrete aanbevelingen: Ga de kans op autonome en geïmporteerde vergrijzing zo gedetailleerd mogelijk na. Maak een inhoudelijk beleid en ondersteunende arbeidsvoorwaarden om ‘veroudering’ van medewerkers (die allemaal ouder worden!) te voorkomen.

13 Concrete aanbevelingen: W acht niet met het omzetten van beleidsvoornemens in (goed doordachte!) acties en experimenten maar....

14 Concrete aanbevelingen : Richt iedere vorm van personeelsbeleid — dus niet alleen het ouderenbeleid — op de ontwikkeling van ‘human resources’. Ent het op de strategische ontwikkeling van de onderneming of de organisatie.

15 Concrete aanbevelingen : Zorg voor een geïndividualiseerd beleid door rekening te houden met ieders capaciteiten, ervaringen, deskundigheden, belangstellingen en ontwikkelingscapaciteiten (dit vergt een soort ‘boekhouding’).

16 study A cross-cultural study on the measurement and enhancement of employability among ICT professionals in Europe Hoe kunnen we employability of loopbaanpotentieel definiëren en meten? Welke individuele, functie-gerelateerde en organisatorische factoren stimuleren employability in de ICT sector in Europa? Wat is de relatie tussen employability en loopbaansucces van ICT professionals?

17 Nederland, Duitsland, Polen, UK, Griekenland, Noorwegen, Italie Door middel van E-questionnaire (web tool) ICT-professionals en 967 direct leidinggevenden Methodologie voor het bepalen van inzetbaarheid en bevorderende loopbaanmaatregelen

18

19 Goed beoordelen Doorslaggevende randvoorwaarde voor employability!

20 Doeleinden en kenmerken van personeelsbeoordelingen (Thierry) Doel Kenmerken PersoneelsbeheerBegeleiding, Ontwikkeling Wat wordt beoordeeld? ResultatenWerkgedrag GezichtspuntenRelatie doel-middelenKwalitatieve aspecten TijdsoriëntatieVoorbije periodeVerleden en nabije toekomst AccentPositieve aspectenPositieve en negatieve aspecten Belangrijke eisenGlobaliteit, objectiviteitSpecificiteit, inzichtelijk- heid voor betrokkene

21 Doeleinden en kenmerken van personeelsbeoordelingen Doel Kenmerken PotentieelschattingCriterium Wat wordt beoordeeld? Persoonlijkheids- eigenschappen en capaciteiten Prestaties, gedrag GezichtspuntenPredictieve aspectenKwantitatieve aspecten Tijdsoriëntatie(Verdere) toekomstHeden AccentVerwachte groeiNeutrale weergave Belangrijke eisenPredictieve validiteitObjectiviteit, relevantie

22 Een aantal (willekeurige) voorbeelden van drie niveaus van beschrijving van gedrag Incidentele activiteiten Habitueel gedragAbstracte factoren komt steeds op tijdnakomen van afsprakenplichtsbetrachting neemt te lang pauzeskwaliteit werkvoorbereiding zelfstandigheid heeft rapporten tijdig klaar omgang met cliëntensociabiliteit bureau is rommeligbereidheid tot extra inspanning motivatie kan niet tegen aanmerkingen tempo van werkenflexibiliteit is slordig gekleedtechnische competentieanalytisch vermogen

23 Een aantal (willekeurige) voorbeelden van drie niveaus van beschrijving van gedrag Incidentele activiteiten Habitueel gedragAbstracte factoren komt bij verschil van mening moeilijk uit zijn woorden openheid voor nieuwe ideeën organisatie-vermogen geeft fouten toestimulering van ondergeschikten leiderschap leidt OR-vergadering goed bereidheid tot delegeren creativiteit maakt ruzie met onderhoudsmonteurs indien nodig beslissingen kunnen nemen is te amicaal met secretaresses inzicht in eigen tekortkomingen

24 Criteria voor beoordelingssystemen Psychometrische criteria: Relevantie Deficiëntie (-) Excessiviteit (-) Validiteit Predictieve validiteit Begripsvaliditeit Generaliseerbaarheid Over methoden Over beoordelaars Over situaties Over items Gebruikscriteria: onderscheidend vermogen, transparantie, acceptatie en informatiewaarde

25 Succesvolle beoordelingssystemen  Communiceer over de verschillen tussen zelfbeoordelingen en beoordelingen door anderen (360° feedback).  Vraag elkaar regelmatig feedback (chef en medewerkers).  Zorg voor opleidingsprogramma’s waarin beide partijen vertegenwoordigd zijn.  Maak gebruik van persoonlijke ontwikkelingscontracten.

26 Stellingen en discussiepunten Het ‘fenomeen’ loopbaan staat niet hoog op de agenda. Medewerkers moeten meer tijd krijgen om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen, ook ‘on-the-job’. Netwerkparticipatie moet veel meer gestimuleerd worden. Mentorschap moet veel beter benut worden.

27 Stellingen en discussiepunten De employability van medewerkers kunnen we bewaken door ze te laten rouleren binnen de organisatie of in breder verband. Gezondheid is een belangrijke predictor voor employability. Functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn cruciaal, mits goede systematieken worden gebruikt.

28 Tot slot Employability-beleid: Een vloek of een zegen? Wat heeft de OU als studie voor U betekend in het kader van Uw eigen employability?


Download ppt "“No one has ever promised you a rose garden” Prof. Dr. Beatrice I.J.M. van der Heijden Maastricht School of Management Open Universiteit Nederland Universiteit."

Verwante presentaties


Ads door Google