De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Hoofdstuk 1 Het productmanagementproces in de praktijk.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Hoofdstuk 1 Het productmanagementproces in de praktijk."— Transcript van de presentatie:

1 Hoofdstuk 1 Het productmanagementproces in de praktijk

2 Checklist Na dit hoofdstuk kunnen we:  Probleemstelling / onderzoeksvraag formuleren  Doelstellingen formuleren  Doelstellingen kwantificeren  Een beknopte productomschrijving formuleren  Eerste productkenmerken formuleren

3 Probleemstelling De probleemstelling is nodig om tot een goed onderzoek te komen. De probleemstelling is de vraag naar een preciezere uitleg van het onderwerp en geeft aan wat men gaat behandelen. De probleemstelling bestaat uit een algemene onderzoeksvraag. Deze kan verdeeld worden in subvragen.

4 Doelstelling Een doelstelling is een gekwantificeerde eindsituatie die de onderneming door middel van activiteiten nastreeft.

5 Eisen doelstelling Doelstellingen dienen SMART / SMUR te worden geformuleerd. Dit betekent: SpecifiekofSpecifiek Meetbaar Meetbaar Acceptabel Uitdagend RealistischRealistisch Tijdsgebonden

6 Functie doelstelling Wanneer doelstellingen SMART / SMUR zijn geformuleerd geven ze richting aan wat men wil bereiken en wat dit betekent voor (interne) processen en medewerkers. Ze geven aan wanneer iets af moet zijn, zodat er binnen afgesproken tijd daadwerkelijk actie wordt ondernomen.

7 Een doelstelling SMART geformuleerd Het product Calvé biologische pindakaas moet in 2008 een marktaandeel hebben van 5% van de pindakaasmarkt in Nederland.

8 Hoofdstuk 2 Strategisch profiel

9 Checklist Na dit hoofdstuk kunnen we:  de businessdefinition en scope formuleren en toepassen  een visie en missie formuleren en toepassen  kerncompetenties formuleren en herkennen  hygi ë nische en visionaire kritische succesfactoren formuleren en herkennen  doelstellingen en strategie ë n formuleren en uitvoeren

10 Strategisch profiel Het strategisch profiel omvat een aantal onderdelen die voor langere termijn zijn gedefinieerd. Dit zijn: business definition en scope, visie en missie, kerncompetenties en kritische succesfactoren, doelstellingen en strategie.

11 Business definition De business definition is de afbakening van het (potenti ë le) werkgebied van een organisatie. De business definition behoort voldoende ruimte te laten om naast de huidige activiteiten ook nieuwe te gaan ontplooien. (NIMA Marketing Lexicon)

12 Business scope De business scope geeft concreet aan wat het werkgebied is voor een product of dienst. Het belang hiervan is dat men hiermee gericht het werkgebied afbakent.

13 Business definition en business scope (Abell) Het PMT-model van Abell geeft antwoord op de volgende vragen:  Pfuncties die men voor de afnemers wil vervullen (wat)  Msoorten afnemers die men wil bedienen (wie)  Ttechnologie ë n waarmee men die functie wil vervullen (hoe)

14 Visie De visie is de reden waarom een organisatie bestaat. Daarbij worden normen, waarden en cultuur gerespecteerd. De missie is tevens onderdeel van de visie en geeft naast het werkterrein ook de rol en ambitie van de organisatie weer.

15 Missie (1) De missie geeft het werkterrein van de organisatie of productgroep weer. Daarnaast zijn ook de rol en ambitie van de organisatie geformuleerd.

16 Missie (2) De eisen waaraan de mission statement (formele omschrijving) van de organisatie moet voldoen zijn ondermeer (Ashridge Mission Model): De eisen waaraan de mission statement (formele omschrijving) van de organisatie moet voldoen zijn ondermeer (Ashridge Mission Model):  bestaansreden van de organisatie  waarden  concurrentiepositie  kerncompetenties

17 Missie (3) Gedragsconventies volgens Kotler :  De missie moet het werkgebied bevatten waarin de organisatie wil opereren.  De missie moet motiverend zijn.  De missie moet het beleid met de plannen overeenstemming brengen.

18 Kerncompetenties (1) De kerncompetenties beschrijven waarin men zich onderscheidt en wat zijn innerlijke kracht is. innerlijke kracht is. De kerncompetenties zijn concreet en waarneembaar.

19 Kerncompetenties (2) Voorbeelden:  Een duidelijk voordeel bieden voor afnemers?  Uniek zijn ten opzichte van concurrenten?  Ook te gebruiken zijn in andere markten?  In eigen bezit zijn?  Zijn vast te houden in de macro- en meso omgeving?

20 Kritische succesfactoren Zijn de factoren die het succes bepalen van een organisatie of product. De kritische succesfactoren zijn te verdelen in hygi ë nische en visionaire factoren.

21 Hygi ë nische en visionaire factoren Hygi ë nische factoren: personeel, kwaliteit van producten, levertijden, registraties voor producten en productiefaciliteiten. Hygi ë nische factoren: personeel, kwaliteit van producten, levertijden, registraties voor producten en productiefaciliteiten. Visionaire factoren: flexibele mensen, integrale uitwisseling van kennis en kunde, resultaatgericht, ondernemend en proactief.

22 Strategie (1) Operational Excellence (Treacy & Wiersema) Het bedrijfsproces inrichten zodat de afnemer daar ook de voordelen uithaalt of van kan profiteren. Hierbij spelen kostenbesparingen, tijds- en/of gemaksbesparingen een belangrijke rol.

23 Strategie (2) Product Leadership (Treacy & Wiersema) Hierbij is het bedrijfsproces gericht op het zoveel mogelijk nieuwe / innovatieve producten introduceren waardoor de afnemer een bepaalde merkvoorkeur ervaart en automatisch overgaat naar merktrouw. Ervaring met het merk of de onderneming is het sleutelwoord.

24 Strategie (3) Customer Intimacy (Treacy & Wiersema) Bij deze strategie draait het om partnership - het sleutelwoord is luisteren Als onderneming weet je alles van je klant, maar andersom ook. Ontwikkelen en produceren waarbij de klant zelf is betrokken voert de boventoon.

25 Strategie (4) Overall Costleadership (Porter) Uitgangspunt bij deze strategie is op alle fronten het goedkoopste zijn en blijven. Dit betreft alle afdelingen binnen de organisatie waar het lagekostenbesef uitgangspunt is.

26 Strategie (5) Differentation (Porter) Uitgangspunt bij deze strategie is de beste producten van de beste kwaliteit leveren met inherent daaraan het gekoppelde prijsniveau. Deze strategie ziet de markt als gedifferentieerd.

27 Strategie (6) Focus costleadership (Porter) Uitgangspunt bij deze strategie is het op alle fronten het goedkoopste zijn en blijven binnen een specifieke deelmarkt (segment). Deze strategie ziet de markt als geconcentreerd en gaat uit van het zo effici ë nt en goedkoop mogelijk bedienen van dit specifieke segment waarbij het prijsniveau ten opzichte van de concurrentie de doorslag geeft.

28 Strategie (4) Focus differentiation (Porter) Uitgangspunt bij deze strategie is kwalitatief de beste producten leveren binnen een specifieke deelmarkt met een daaraan gekoppelde prijs. Deze strategie ziet de markt als geconcentreerd en bedient een specifieke segment kwalitatief zo goed mogelijk waarbij de kwaliteit ten opzichte van de concurrentie de doorslag geeft.

29 Hoofdstuk 3 Externe analyse

30 Checklist (1) Na dit hoofdstuk kunnen we:  macro- en meso-omgevingsfactoren formuleren, analyseren, herkennen en toepassen  het vijfkrachtenmodel van Porter voor de bedrijfstak formuleren  marktvormen, afnemers en concurrenten met kenmerken formuleren en herkennen

31 Checklist (2) Na dit hoofdstuk kunnen we:  kansen en bedreigingen voor de onderneming formuleren en analyseren  een totale externe analyse van de onderneming formuleren en opzetten

32 Externe analyse  Macro-omgevings analyse  Meso-omgevings analyse

33 Macroanalyse De macroanalyse heeft betrekking op de maatschappij als geheel. Een specifiek kenmerk van macrofactoren is dat ze niet be ï nvloedbaar en beheersbaar zijn.

34 Mesoanalyse De mesoanalyse geeft de verschijnselen weer binnen de bedrijfstak of branche waarin de organisatiewerkzaam is. Hij heeft betrekking op een aantal marktpartijen die niet beheersbaar zijn, maar wel be ï nvloedbaar. Bijvoorbeeld: concurrentie, tussenschakels in de distributie, afnemers, publieksgroepen, toeleveranciers en brancheorganisaties.

35 Macro-omgeving (DEPEST) (1) De zes omgevingsfactoren in de macroanalyse zijn eenvoudig te onthouden met door middel van het acroniem ‘ DEPEST ’. 1.Demografische factoren: leeftijd, huishoudens en samenstelling, vergrijzing 2.Economische factoren: inkomen, koopkracht, ontwikkelde/onderontwikkelde economie, effectenbeurs, inflatie, recessie, conjunctuur, consumentenvertrouwen etc.

36 Macro omgeving (DEPEST) (2) 3.Politieke en juridische factoren: Wet Productaansprakelijkheid, Prijzenwet, Colportagewet, Wet Economische Mededinging, Wet bescherming Persoonsgegevens, Reclame Code Commissie, patenten, etc. 4.Ecologische factoren: klimaat en natuurlijke bronnen (grondstoffen), milieu, verantwoord produceren en ondernemen

37 Macro-omgeving (DEPEST) (3) 5.Sociale en culturele factoren: taal, religie, normen en waarden, emancipatie, arbeidsmoraal, mode, eetpatroon, vrijetijdsbesteding, sport en gezondheid. 6.Technologische factoren: satelliet communicatie, ADSL, internet, chips, mobiele telefonie.

38 Meso-omgeving (vijfkrachtenmodel) (1) Het vijfkrachtenmodel geeft een analyse van de bedrijfstak en de uiteindelijke winstgevendheid, dan wel aantrekkelijkheid om toe te treden. Iedere factor uit het model wordt beoordeeld om zo tot een gezamenlijk oordeel te komen.

39 Meso-omgeving (vijfkrachtenmodel) (2) Onderlinge concurrentie: Concurrentie van aanbieders die op dezelfde markt actief zijn. Bijvoorbeeld op de wasmiddelenmarkt: Unilever en Proctor&Gamble. De supermarktoorlog is hier ook een voorbeeld van.

40 Meso-omgeving (vijfkrachtenmodel) (3) Macht van toeleveranciers: Hier wordt de concurrentie bedoelt die ontstaat vanuit toeleveranciers. Bijvoorbeeld wanneer een productiebedrijf tevens de rol van handelsmaatschappij zou willen overnemen. Of wanneer bouwbedrijven aannemers opkopen.

41 Meso-omgeving (vijfkrachtenmodel) (4) Macht van afnemers: Hier wordt de macht bedoeld die de afnemers hebben ten opzichte van de leverancier. AH paste zijn strategie aan en ontketende een prijzenoorlog. AH dwong daarbij zijn leveranciers bij te dragen aan de kostenreductie.

42 Meso-omgeving (vijfkrachtenmodel) (5) Dreiging van substituten: De kans dat een concurrent of nieuwe aanbieder een innovatief product op de markt zet dat in dezelfde behoefte van de consument voorziet als een huidig product. Denk hierbij aan koffiemelk in poedervorm of ‘ Fruit 2 day ’ ten opzichte van respectievelijk melk en fruit.

43 Marktvormen (1) Volledige mededinging: Dit is een marktvorm waarbij het product homogeen is (in éé n variant verkrijgbaar) en er zich veel aanbieders en vragers in de markt bevinden. De prijs is een gegeven (vaak veilingprijs). Voorbeelden zijn: melk, appels, peren.

44 Marktvormen (2) Monopolie: De marktvorm die door éé n aanbieder in zijn geheel wordt beleverd en beheerst. Voorbeelden zijn: NS, de vroegere PTT en voor de privatisering KPN Telecom.

45 Marktvormen (3) Homogeen Oligopolie: In deze marktvorm is er sprake van een beperkt aantal aanbieders. Een kenmerk is dat producten sterk op elkaar lijken en prijszetting door de grootste aanbieder wordt bepaald. Voorbeeld: Shell, BP,Texaco.

46 Marktvormen (4) Heterogeen Oligopolie: In deze marktvorm is er ook sprake van een beperkt aantal aanbieders. Het verschil t.o.v. de homogene oligopolie is dat de producten verschillen. Men probeert zich te onderscheiden door productverrijkingen door te voeren en de prijs aan te passen. Denk aan avond- en weekendtarieven bij Tele2 of mobiele aanbieders.

47 Marktvormen (5) Monopolistische concurrentie: In deze marktvorm zijn meerdere aanbieders actief en het product en/of de toepassing is verschillend. De aanbieders onderscheiden zich in deze markt door middel van het merk of de toepassing van het product. Denk aan winkelbedrijven als Dixons, C&A en Blokker.

48 Kansen Een kans is de waarschijnlijkheid waarmee een situatie zal voorkomen. Veranderingen in de omgevingsfactoren van een onderneming kunnen leiden tot nieuwe mogelijkheden. Hierbij worden bij kansen positieve voorspellingen gedaan.

49 Bedreigingen Een bedreiging is de waarschijnlijkheid waarmee een situatie zal voorkomen. Veranderingen in omgevingsfactoren van een onderneming kunnen leiden tot nieuwe inzichten. Hierbij worden bij bedreigingen negatieve voorspellingen gedaan.

50 Hoofdstuk 4 Interne analyse

51 Checklist (1) Na dit hoofdstuk kunnen we:  producteigenschappen en -kenmerken formuleren en toepassen  opstellen, toepassen en herkennen van fasen in de productlevenscyclus  de gewenste positionering formuleren en herkennen van  prijszettingsmethodes formuleren en herkennen

52 Checklist (2) Na dit hoofdstuk kunnen we:  prijzen opstellen, herkennen en gebruiken  omgaan met intercompanyprijzen  onze positie in de bedrijfskolom vaststellen  opstellen en herkennen van distributie- intensiteiten  voorkeuren aangeven voor gewenste distributiekanalen  promotionele acties opstellen en formuleren

53 Checklist (3) Na dit hoofdstuk kunnen we:  verwachte en gewenste marktaandelen analyseren, formuleren, toepassen, berekenen en beargumenteren.  sterkten en zwakten binnen de organisatie analyseren, formuleren en uitbaten  interne bedrijfsaspecten herkennen die leiden tot kritische succesfactoren en concurrentievoordelen

54 Interne/micro-omgeving De interne of microanalyse geeft de huidige situatie in de eigen organisatie weer. Hierbij worden sterkten en zwakten beschreven als mogelijkheden en beperkingen. Meestal worden de volgende werkgebieden geanalyseerd: marketing, verkoop, inkoop, logistiek, financi ë n, informatietechnologie en tegenwoordig ook personeel.

55 7S-model (1) Het 7S-model (Peters/McKinsey) is een hulpmiddel om de interne analyse uit te voeren. Het gaat in op de kritische succesfactoren van een organisatie. Strategie, structuur en systemen kunnen worden gezien als de ‘ hardware ’ van de organisatie – de basis voor de organisatie.

56 7S model Peters/McKinsey (2) Stijl van management, staf, sleutelvaardigheden en significante waarden zijn de ‘ software ’ van de organisatie – zonder deze elementen kan de organisatie niet presteren. Het 7S-model streeft naar synergie en afstemming van deze elementen en werd oorspronkelijk door Tom Peters als consultant van McKinsey bedacht.

57 Productlevenscyclus De PLC geeft de in fases opgedeelde omzet van een product weer. Hiermee wordt het verloop van de afzet en omzet van een product in de tijd weergegeven. De volgende fasen worden onderscheiden: introductie, groei, volwassen, verzadiging, neergang.

58 Positionering Positionering is het cre ë ren van een gewenste relatieve breinpositie bij de doelgroep, die hieraan een (gepercipieerde) waarde ontleent.

59 Prijszettingsmethoden (1) Kostprijsgeori ë nteerde prijsvaststelling (cost pricing oriented pricing): Bij deze wordt de verkoopprijs gebaseerd op de kostprijs.

60 Prijszettingsmethoden (2) Concurrentiegeori ë nteerde prijszetting (competitor oriented pricing): Bij deze prijszetting wordt het prijsniveau van de belangrijkste concurrent als uitgangspunt gehanteerd om de verkoopprijs te bepalen.

61 Prijszettingsmethoden (3) Afnemergeori ë nteerde prijszetting (consumer oriented pricing): Bij deze prijszetting wordt de prijs gebaseerd op de prijs die de afnemer bereid is voor het product uit te geven.

62 Distributie-intensiteit (1) Intensieve distributie: Bij deze vorm van distributie worden zoveel mogelijk verkooppunten ingeschakeld om hoofdzakelijk convenience goods zoals levensmiddelen te kunnen verkopen. Consument is niet bereid om veel inspanning te leveren.

63 Distributie-intensiteit (2) Selectieve distributie: Hier wordt selectief gezocht naar verkooppunten. De consument is bereid om inspanning te leveren voor deze shopping goods zoals kleding, wit- en bruingoed.

64 Distributie-intensiteit (3) Exclusieve distributie: Hier wordt meestal over een geografisch gebied éé n verkooppunt ingeschakeld. De consument wil extra inspanning leveren voor deze specialty goods zoals luxe auto ’ s en exclusieve kleding.

65 Distributiekanalen Directe distributie: verkoop van producent rechtstreeks aan consument. Indirecte distributie: deze is te verdelen in:  Lang kanaal:  Producent – Agent / importeur – Grossier – Retailer – Consument  Producent – Grossier – Retailer – Consument  Kort kanaal: Producent – Retailer - Consument

66 Sterkten/Zwakten Sterkten: factoren binnen het eigen bedrijf waarmee men zich positief onderscheidt ten opzichte van de markt. Zwakten: factoren binnen het eigen bedrijf waarmee men zich negatief onderscheidt ten opzichte van de markt.

67 Hoofdstuk 5 SWOT-analyse en strategische aandachtsvelden

68 Checklist Na dit hoofdstuk kunnen we:  Formuleren wat een SWOT-Matrix is en waar deze voor dient  De kwadranten van een SWOT-Matrix invullen en aangeven of dit positieve of negatieve invloed heeft op de onderneming  Strategische aandachtsvelden formuleren en destilleren uit de SWOT-Matrix  Creatief strategische denkrichtingen formuleren  Het ‘ Centraal Probleem ’ defini ë ren met daarbij de kernconclusie en dit in de praktijk toepassen

69 SWOT De SWOT-matrix geeft een systematisch overzicht van de sterkte, zwaktes, kansen en bedreigingen voor een organisatie. Het ondersteunt het strategisch planningproces doormiddel van aandachtsvelden die uit het combineren van kansen en bedreigingen en sterkten en zwakten kunnen worden geformuleerd. De SWOT-matrix wordt gebruikt om de positie op een bepaalde markt duidelijk te maken.

70 SWOT-Matrix  Zie figuur in 5.1

71 Aandachtsvelden & issues Het strategisch aandachtsveld zijn antwoorden op combinaties uit een intern en extern element. Het geeft richting aan een te formuleren strategie die dient te worden gevolgd. Het zijn de belangrijkste conclusies uit de SWOT-analyse.

72 Centraal probleem (1) Het centraal probleem mag nooit een oplossing bevatten. Het zijn oorzaken (alle zwakten en bedreigingen moeten worden geanalyseerd) en gevolgen (laag marktaandeel, lage marges, lage klanttevredenheid, toenemende concurrentie, geen beleid) die dienen te worden geanalyseerd om het probleem op te lossen.

73 Centraal probleem (2) Het probleem dient in maximaal 100 woorden te worden geformuleerd en begint met de vraag:  Hoe kunnen we x (sterkte x) om y (kans y) uit te buiten en daarbij probleemvelden x en y minimaliseren? Tevens dient een conclusie te worden geformuleerd in termen van:  Indien men x (dit beleid ongewijzigd voortzet), dan zal dit y (gevaar opleveren voor winst, continu ï teit en groei).

74 Hoofdstuk 6 Strategische opties en optiekeuze

75 Checklist Na dit hoofdstuk kunnen we:  Opties defini ë ren  Helder en bondig opties formuleren en in de praktijk toepassen  Opties beoordelen aan de hand van kwalitatieve en kwantitatieve criteria en wegingsfactoren  Effici ë nt en weloverwogen een optiekeuze maken

76 Divergentie-analyse Dit is een analyse die de verwachte resultaten vergelijkt met de doelstellingen bij een ongewijzigd beleid. In de praktijk wordt dit ook wel GAP-analyse of kloof-analyse genoemd. Hierbij gaat het om de beste optie om het Centraal Probleem op te lossen.

77 Mogelijke opties ReadSupport Optie A: ReadSupport + Operational Excellence Optie B: ReadSupport + Productleadership Optie C: Licentie productie ReadSupport Optie D: Exclusieve samenwerking retailer Eigen opties:  Franchising  Concentratie op basisversie ReadSupport  Faciliteren in communities, bijvoorbeeld ouderen met gebreken

78 Optiecriteria Kwantitatieve criteria: afzetvolume, prijsniveau, omzet, kosten, verwachte verlies/winst Specifieke afwegingscriteria: de mate waarin de optie het centraal probleem oplost, suitability, feasibility, accepability

79 Wegingsfactoren Wegingsfactoren zijn gebaseerd op de huidige strategie en aansluiting hierop. Dit bepaalt een hoge/lage wegingsfactor.

80 Opties beoordelen Suitability duidt op geschiktheid. Sluit deze aan bij huidige strategie en doelstellingen. Feasability duidt op haalbaarheid en uitvoerbaarheid in de praktijk. Acceptability duidt op het voordeel voor belangengroepen (stakeholders) van de onderneming.

81 Hoofdstuk 7 Implementatieplan

82 Checklist (1) Na dit hoofdstuk kunnen we:  Een implementatieplan maken en uitvoeren in de praktijk  Kerncompetenties ontdekken en uitbuitten voor een onderneming  Een activiteitensysteem opzetten voor een organisatie en bepalen waar synergievoordelen kunnen ontstaan

83 Checklist (2) Na dit hoofdstuk kunnen we:  Doelstellingen bepalen aan de hand van de 7 W ’ s  Het ‘ means-endmodel ’ in de praktijk toepassen en gebruiken  In de praktijk een product-, prijs- promotie- en distributiemix uitwerken voor een product(groep)  Gebruikmaken van de mogelijkheden van cross-selling

84 Implementatieplan Een implementatieplan beschrijft in detail de manier waarop de strategie in het totale plan ten uitvoer wordt gebracht op operationeel gebied. Het gaat er hier om welke handelingen op welke tijdstippen worden volbracht.

85 Voorwaarden kernkompe- tentie Prahalad en Hamel De kerncompetentie heeft een substantieel waardevoordeelvoor de afnemer. De kerncompetentie is uniek en onderscheidend van de concurrentie. De kerncompetentie is uitbreidbaar en is een basisvorm voor nieuwe marktcombinaties. 2 additionele voorwaarden die Aaker formuleerde:  De kerncompetentie moet houdbaar zijn in een macro en meso omgeving  De kerncompetentie moet in eigendom zijn

86 Bereiken kernkompetentie 1.Bepaal de generieke strategie van de organisatie en het onderscheidend vermogen 2.Bepaal het positioneel voordeel van het product of de dienst 3.Bepaal de superieure prestaties van het product of de dienst.

87 Activiteitensysteem Dit zijn de belangrijkste activiteiten van de organisatie die schematisch worden weergegeven en onderling synergie realiseren.

88 Productmix in de praktijk (1) ReadSupport ™ zal als een kwalitatief eenvoudig en goed product op de markt worden gezet, ondersteunt met een T ü V-certificering. De verpakking wordt zo goedkoop mogelijk gehouden d.m.v. standaard-stansmesgrootte en een uitvoering in tweekleurendruk met vernislaag. Zodoende is het een hanteerbare verpakking voor zowel consument en retail.

89 Productmix in de praktijk (2) De verpakking zal een gebruiksaanwijzing bevatten en de merknaam in Duits, Engels en Frans. Daarnaast zal er in meerdere talen een korte omschrijving van het product beschikbaar komen, zodat met éé n product een groot aantal buitenlandse markten wordt afgedekt en kosten gedrukt.

90 Productmix in de praktijk (3) Productverrijkingen zullen toekomstig ook worden toegepast:  Voor de consumentenmarkt een uitbreiding met zuignap om ook bevestiging in bad mogelijk te maken.  Een versie met een leeslampje behoort ook tot de opties.  Voor de zakelijke markt zal er een antidiefstalmodule beschikbaar zijn, met een vaste montage.

91 Prijsmix in de praktijk (1) De prijs van het product wordt gebaseerd op hetgeen de eindconsument wil betalen. De benefits van het ReadSupport ™ spelen hierbij ook een belangrijke rol, aangezien het enige alternatief zelf vast houden is.

92 Prijsmix in de praktijk (2) ReadSupport ™ wil tevens een aantrekkelijke marge voor retail aanbieden om opname in het assortiment te vergroten.

93 Prijsmix in de praktijk (3) Concurrentie dient te worden geweerd door de prijs. De prijs is na consumentenonderzoek gezet op een prijs van € 17,95 om zodoende een snelle penetratie te bewerkstelligen.

94 Plaatsmix in de praktijk (1) Nederland is het ‘ testland ’ waarbij ReadSupport ™ middels intensieve distributie in de markt zal worden gezet waarbij de nadruk ligt op een hoge afzet. Als retailkanaal wordt er gekozen voor het structurele segment waarbij het uitgangspunt is van 50% van 1500 boekenwinkels. De afzet wordt verwacht tussen de 9000 en op jaarbasis.

95 Plaatsmix in de praktijk (2) Introductie van ReadSupport ™ zal ook middels cross-selling moeten worden gerealiseerd. Hier wordt gedacht aan een give-away of premium bij het afsluiten van een abonnement. Hierbij wordt gericht op een afzet van 1000 – 2000 stuks. Tevens wordt een éé nmalige actie bij een discounter overwogen.

96 Promotiemix in de praktijk (1) Promotie is erop gericht om bekendheid te cre ë ren voor ReadSupport waarbij de nadruk ligt op de gebruiksnaam en niet op de productnaam. Via internet zal er aanvullende informatie beschikbaar zijn over het product en de gebruiksaanwijzing. Tevens kan men middels een nieuwsbrief om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen/ versies/uitbreidingen en speciale acties.

97 Promotiemix in de praktijk (2) Om de functie van het product te verduidelijken zullen er demonstraties plaatsvinden voor ouderen, minder validen en Welzorg-winkels.

98 Hoofdstuk 8 Interne communicatie en opstart nieuwe producten

99 Checklist (1) Na dit hoofdstuk kunnen we:  Een stappenplan opstellen voor de introductie van nieuwe producten  Een nieuw product identificeren en weten welke vormen van nieuwe producten er zijn  Strategische elementen defini ë ren voor de introductie en die bewaken  De rol aangeven van de verschillende afdelingen in het productontwikkelingsproces

100 Checklist (2) Na dit hoofdstuk kunnen we:  Beredeneren waarom we ervoor kiezen om als eerste (of juist niet) op de markt te zijn  De plaats van productmanagement aangeven binnen de organisatie  Weten welke sleutelafdelingen we nodig hebben en moeten informeren in de product start-up  Een product van opstarten in de organisatie en van begin tot eind begeleiden

101 Taken Product Management (PM) Ontwikkelen en opstarten van nieuwe producten en de implementatie hiervan binnen de organisatie, zowel binnen de marketing- en salesafdelingen als binnen de productorganisatie.

102 Nieuwe producten  Volledig nieuwe producten voor iedereen: inline-skates, televisie  Nieuwe productlijnen: HP foto camera ’ s, EASY-internetcaf é  Productverbeteringen: Windows vista, Senseo cafe ï nevrij  Herpositionering: Skoda als automerk

103 Opstarten nieuwe producten (1)  Sluit het product aan op de wensen van de doelgroep?  Kan de verpakking worden geproduceerd?  Is de verpakking goed te coderen?  Kan de verpakking makkelijk sluiten?  Vult de inhoud makkelijk af etc.?  Kan de verpakking gedrukt worden?  Zijn de artikelnummers gereserveerd?

104 Opstarten nieuwe producten (2)  Zijn EAN codes aanwezig?  Is de kostprijs van het product niet te hoog?  Zijn er grafische beperkingen aan de verpakkingen of machines?  Zijn de drukkleuren afgetekend en gecontroleerd aan de pers?  Is de afslagtok aanwezig?  Zijn plakranden bij doosjes gecontroleerd?  Zijn zipstrips bij zakken op de goede hoogte getest?

105 Relevante afdelingen bij interne communicatie  R&D  Sales & account management  Graphical department/agency  PR  Database management  Inkoop  Supply chain management  Financiën

106 Hoofdstuk 9 Financieel plan

107 Checklist (1) Na dit hoofdstuk kunnen we:  Het belang van een financieel plan beargumenteren  Een kostprijs berekenen en doorrekenen en het belang ervan beargumenteren  Weten welke kosten invloed hebben op de kostprijs en met welke consequenties  Een verkoopprijs berekenen en het belang ervan beargumenteren

108 Checklist (2) Na dit hoofdstuk kunnen we:  Per product indicatief een marge aangeven en het belang ervan beargumenteren  Vanuit de kostprijs, via de intercompanyprijs naar de dochterprijs en verkoopprijs komen  Een break-evenpunt berekenen en beargumenteren welke onderdelen welke invloed uitoefenen om dit punt te overstijgen  Weten wat een investeringsbehoefte is en hoe die wordt opgebouwd

109 Checklist (3) Na dit hoofdstuk kunnen we:  Met voorbeelden beargumenteren waarom brutowinst en welke brutowinst-percentages voor retail zo belangrijk zijn  Met voorbeelden beargumenteren waarom brutowinst en welke brutowinst-percentages voor een productieorganisatie belangrijk zijn  Beredeneren waarom voortgangscontrole bij een introductie essentieel is

110 Checklist (4) Na dit hoofdstuk kunnen we:  Weten we de consequenties van een leercurve  Scenario ’ s bedenken als we de doelstelling niet halen  Weten dat we een introductie in Europa moeten indelen in ‘ mijlpalen ’

111 Waarom financieel plan Een financieel plan is een van tevoren opgesteld jaarlijkse prognose van kosten, opbrengsten, rendementen en investeringen. Uit oogpunt van organisatiedoelstellingen (winst- continu ï teit-groei) is een financieel plan wenselijk. Daarnaast is het uit oogpunt van concurrentie wezenlijk de relatieve kostenpositie te weten.

112 Waarom kostprijs (1) Een kostprijs is een prijs, waarbij zo goed en effici ë nt mogelijk kosten worden doorbelast die behoren bij de kostendrager/product. Dit leidt tot de kosten per eenheid product. Hiervoor zijn diverse methoden mogelijk zoals deelcalculatie, opslagmethoden en variabele kostencalculaties.

113 Waarom kostprijs (2) Een kostprijs wordt o.a. gebruikt om:  Financi ë le positie te bepalen  Verkoopprijs te bepalen  Marges te bepalen  Break-evenpoint te bepalen  Make-or-buybeslissing te treffen

114 Stijgingen en dalingen in de kostprijs  Verandering in grond- en hulpstoffen  Verandering in kosten van arbeid  Verandering in kosten: machines/ productiemiddelen (bezettingsverschillen)  Verandering in kosten van het vastgoed  Verandering in kosten van derden  Verandering in kosten van belastingen  Verandering in kosten van intrest bij banken/private equity

115 PM Duitse vestiging: IC en verkoopprijs (1) Je bent productmanager op de Duitse vestiging waarbij het hoofdkantoor en productie in Nederland staan. In dit geval ben je onderdeel van de ‘ handelsorganisatie ’. Dit betekent dat vanaf productie of hoofdkantoor al een marge is doorberekend waarin je nagenoeg zelf nooit inzicht krijgt. (Blijf dit altijd vragen.) In ons voorbeeld rekenen we gelijk door aan onze klant, waarschijnlijk een retailorganisatie.

116 PM Duitse vestiging: IC en verkoopprijs (2) Dit komt neer op:  E10 (is intercompany, maar voor ons kostprijs)  E14 is prijs richting retail. Vaak wordt hier uitgegaan van 40%, waarvan de winkelketen ook nog een vaste (jaarafspraak) korting kan aftrekken. Vervolgens zal de inkoopafdeling van de winkelketen verder calculeren. In het boek en bijlagen zijn hiervoor rekenmo- dellen aanwezig om mee te experimenteren.

117 Belang van voortgangs- controle en evaluatie Voortgangscontrole is bij introductie van een nieuw product essentieel. Er kunnen zich nieuwe leereffecten, inzichten, concurrenten en veranderende marktomstandigheden voordoen. Het is daarom altijd verstandig dit wekelijks gedurende een jaar te volgen om snel te kunnen anticiperen.

118 Einde


Download ppt "Hoofdstuk 1 Het productmanagementproces in de praktijk."

Verwante presentaties


Ads door Google