De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Verandermanagement Hoofdstuk 3 Externe analyse, omgevingsdiagnose.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Verandermanagement Hoofdstuk 3 Externe analyse, omgevingsdiagnose."— Transcript van de presentatie:

1 Verandermanagement Hoofdstuk 3 Externe analyse, omgevingsdiagnose

2 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse2 Schema omgevingsdiagnose Interne analyse Sterkten en zwakten (Strengths, Weaknesses) Externe analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Organisatiestructuur Organisatiecultuur Organisatiestructuur Organisatiecultuur Interne processen en innovatief vermogen Financiën Analyse van de marktomgeving Analyse van de algemene omgeving Analyse van de algemene omgeving Concurrentieanalyse Marketing Afnemers & Markten Marketing Afnemers & Markten Visie Missie

3 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse3 Analyse van de algemene omgeving Aan de hand van de zogenaamde DESTEP factoren: Demografisch Economisch Sociaal maatschappelijk Technologisch Ecologisch Politiek

4 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse4 Het bedrijf en de algemene omgeving Bedrijf Concurrentie Aandeelhouders LeveranciersWerknemers VakbondenBanken AfnemersOverheid Management Demografische ontwikkelingen Sociaal culturele ontwikkelingen Economische ontwikkelingen Ecologische ontwikkelingen Technologische ontwikkelingen Politieke ontwikkelingen

5 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse5 Demografische ontwikkelingen 2004 Bevolkingsomvang neemt nauwelijks toe allochtonen als consument steeds grotere groep; meer allochtonen als ondernemer. Vergrijzing senioren zijn belangrijke consumentengroep. Meer eenpersoonshuishoudens en tweeverdieners eenpersoonshuishoudens met bijzondere wensen; tweeverdieners met tijdsdruk; toename arbeidsparticipatie vrouwen.

6 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse6 Economische ontwikkelingen 2004 Conjunctuur afname investeringsbereidheid. Transparantie door euro verkoopprijstransparantie; buitenland aantrekkelijker dan Nederland. Druk op arbeidsmarkt neemt iets af afname arbeidsmobiliteit; verbetering arbeidsproductiviteit noodzakelijk. Verdergaande schaalvergroting meer invloed toeleveranciers; toenemende concentratie op waardetoevoeging.

7 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse7 Sociaal-culturele ontwikkelingen 2004 Verdere individualisering en groepsgedrag steeds meer vraaggestuurde markt. Bewuster consumeren is de trend maatschappelijk verantwoord ondernemerschap; consument laat zich moeilijker overhalen. Toename mondialisering en regionalisering toename aantal buitenlandse ondernemingen; kleine ondernemingen blijven in trek; gevoeligheid voor trends uit buitenland. Groei multiculturele samenleving meer aandacht voor ‘allochtone’ elementen.

8 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse8 Technologische ontwikkelingen 2004 Nieuwe markten door automatisering automatisering blijft toenemen; kloof tussen grote en kleine ondernemers wordt kleiner. Koppeling van systemen neemt toe vermindering van administratieve taken; gevaar van ICT: verlies van essentiële bestanden. Communicatie versnelt ICT vergroot interactiemogelijkheden; meer reclame via internet. Overige technologische ontwikkelingen efficiënte bedrijfsvoering van doorslaggevende betekenis.

9 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse9 Politiek-juridische ontwikkelingen 2004 Bevoegdheden EU sterker geregeld Europese regels beïnvloeden beleid. Privatisering sociale zekerheid inzicht nodig in gevolgen privatisering. Toename verschil in gemeentelijke belastingen stijging gemeentelijke leges; lastenverzwaring voorkomen.

10 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse10 Analyse van de marktomgeving Aan de hand van onder andere: De Boston Consulting Group portfolioanalyse De GE / McKinsey portfolioanalyse De concurrentieanalyse van Michael E. Porter

11 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse11 De BCG portfolioanalyse (1) Investeren Handhaven Groei Cashflow +/- Ontwikkelen Groei Stoppen Cashflow - Oogsten Verkopen Afbouwen Cashflow - Handhaven Benutten Casflow +/+ HoogHoog LaagLaag LaagHoog MarktgroeiMarktgroei Relatief marktaandeel

12 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse12 De BCG portfolioanalyse (2) We onderscheiden vier cellen in de BCG matrix, op basis van de hoeveelheid cashflow, die de producten opleveren of van het bedrijf nodig hebben. We noemen deze question marks, stars, cash-cows en dogs. Indien per productgroep de portfolio wordt ingevuld ontstaat een totaalbeeld inzake de levensvatbaarheid van het productassortiment. De portfolioanalyse vereist één van de volgende drie beslissingen over een product-(groep): afstoten; behouden en investeren; behouden (en ‘uitmelken’).

13 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse13 De GE/McKinsey portfolioanalyse (1) De GE / McKinsey matrix is een meer recente en uitgebreide analyse, in drie aspecten: 1.De marktattractiviteit vervangt de marktgroei; er wordt dus een breder scala aan factoren gebruikt. 2.De concurrentiekracht vervangt het marktaandeel. Concurrentiekracht kent ook een bredere range aan factoren die in ogenschouw worden genomen dan alleen het marktaandeel om de concurrentiekracht van een SBU vast te stellen. 3.Tenslotte werkt de GE / McKinsey matrix met een 3x3 grid tegenover de BCG matrix met een 2x2 grid. Dit geeft de mogelijkheid tot meer uitgebreide en genuanceerde analyse.

14 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse14 De GE/McKinsey portfolioanalyse (2) Hoog Gemiddeld Laag GemiddeldHoog M a r k t a n t r. h e i d Concurrentiekracht

15 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse15 De GE/McKinsey portfolioanalyse (3) Het doel van de portfolio analyse is: 1.het analyseren van de huidige business portfolio en te beslissen welke SBU’s meer of minder investeringsfaciliteiten moeten krijgen; 2.het ontwikkelen van groeistrategieën om nieuwe producten en bedrijven toe te voegen aan de portfolio; 3.te beslissen welke SBU’s of producten niet langer moeten worden gehandhaafd.

16 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse16 Concurrentieanalyse van Michael E. Porter (1) Onderhande- lingsmacht van kopers Onderhande- lingsmacht van leveranciers Dreiging van toetreders Dreiging van substituten Concurrenten Rivaliteit tussen bestaande ondernemingen LeveranciersAfnemers Substituten Potentiële toetreders

17 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse17 Concurrentieanalyse van Michael E. Porter (2) De factoren van elk van de vijf concurrentiekrachten worden voor de betrokken onderneming extern onderzocht, beoordeeld en voorzien van een waardering. Het totaal van de waardering geeft een indicatie omtrent de mate van concurrentiedreiging. 1. Toetreding van nieuwe concurrenten reputatie toegang tot afnemers en leveranciers leveringscondities schaalvoordelen benodigd kapitaal toegang tot distributiekanalen

18 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse18 Concurrentieanalyse van Michael E. Porter (3) 2. Dreiging van substituten 3. Onderhandelingsmacht van kopers concentratie overstapkosten aandeel in de kostprijs dreiging van achterwaartse integratie belang van productkwaliteit voor aanbod van de afnemers informatie van de afnemer

19 Verandermanagement hoofdstuk 3 Externe analyse19 Concurrentieanalyse van Michael E. Porter (4) 4. Onderhandelingsmacht van leveranciers concentratie overstapkosten dreiging van voorwaartse integratie belangrijkheid van de kopers belangrijkheid van het product 5. Rivaliteit tussen bestaande aanbieders marktgroei concentratiegraad in de branche onzekerheid over de strategie van andere aanbieders differentiatie capaciteitsbenutting en vaste kostenaandeel hoogte van uittredingsdrempels strategische motieven


Download ppt "Verandermanagement Hoofdstuk 3 Externe analyse, omgevingsdiagnose."

Verwante presentaties


Ads door Google