De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 4. Strategie en beleidsopties.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 4. Strategie en beleidsopties."— Transcript van de presentatie:

1 Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 4. Strategie en beleidsopties

2 2 Strategiebepaling Interne analyse Sterktes en zwaktes (Strengths, Weaknesses) Interne analyse Sterktes en zwaktes (Strengths, Weaknesses) Externe analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Externe analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Strategische opties Beoordelingscriteria en selectie Strategische opties Beoordelingscriteria en selectie Strategie bepalen en vaststellen doelstellingen Strategie bepalen en vaststellen doelstellingen

3 3 SWOT-analyse In een SWOT-analyse stellen we; de externe ontwikkelingen (kansen en bedreigingen) tegenover de bekwaamheden van de onderneming (sterktes en zwaktes). In de confrontatiematrix benoemen we vier cellen: 1.KS: kansen en sterkten 2.KZ: kansen en zwakten 3.BS: bedreigingen en sterkten 4.BZ: bedreigingen en zwakten Uitgangspunt is altijd eerst de markt: we noemen de cel dus KS en niet SK!

4 4 SWOT; kansen versus sterktes Hoofdvraag Kunnen deze kansen door onze sterktes worden benut? Grote kans op succes want er kan iets en wij kunnen dat! (Interne) Sterktes (Externe) Kansen

5 5 SWOT; kansen versus zwaktes Hoofdvraag Verhinderen onze zwaktes het benutten van deze kansen? Er liggen mogelijkheden maar we hebben er geen goed antwoord op! (Interne) Zwaktes (Externe) Kansen

6 6 SWOT; bedreigingen versus sterktes Hoofdvraag Kan deze bedreiging door onze sterktes worden afgeweerd? Succes wordt bedreigd, want er kan iets niet zo goed en we hebben geen verweer! (Interne) Sterktes (Externe) Bedreigingen

7 7 SWOT; bedreigingen versus zwaktes Hoofdvraag Verhinderen onze zwaktes het afweren van deze bedreiging? Grote kans op falen want we worden bedreigd en we kunnen ons niet verdedigen! (Interne) Zwaktes (Externe) Bedreigingen

8 8 Impactanalyse Kansen en bedreigingen, op zich, zeggen evenwel nog niets! Om de mogelijke gevolgen van kansen en bedreigingen voor een onderneming te kwantificeren gebruiken we een impactanalyse. In een impactanalyse handelen we als volgt: a.benoem het verschijnsel (kans of bedreiging) b.kwantificeer het verschijnsel; wat is de invloed op de marktomvang in afzet, hoeveel zal de algemene prijsstijging zijn, hoe reageert het marktaandeel daarop, enzovoort? c.geef de ontwikkelingen over de komende drie jaren weer; d.vertaal de ontwikkelingen naar omzet, kosten en winst; e.geef aan welke strategische en beleidsacties hiervoor nodig zijn.

9 9 Confrontatieanalyse BS-opties BS 1 BS 2 BS 3 KS-opties KS 1 KS 2 KS 3 KZ-opties KZ 1 KZ 2 KZ 3 BZ-opties BZ 1 BZ 2 BZ 3 KansenBedreigingen Sterktes Zwaktes We zetten, bij voorkeur individuele, kansen tegenover sterktes, kansen tegenover zwaktes, bedreigingen tegenover sterktes en bedreigingen tegenover zwaktes.

10 10 Strategische opties We bespreken nu kort een aantal strategische opties. Vervolgens zullen we deze in een overzicht in relatie brengen met mogelijke beleidsopties, de wijze van uitvoering. De strategische opties zijn: Groeistrategieën van H. Igor Ansoff Generieke strategieën van Michael E. Porter Strategie volgens Hamel & Prahalad Klantwaarde strategieën volgens Treacy & Wiersema

11 11 Strategische opties BS-strategieën Consolideren Beheersen KS-strategieën Ontwikkelen Groeien KZ-strategieën Versterken Verbeteren BZ-strategieën Afbouwen/stoppen Saneren KansenBedreigingen Sterktes Zwaktes OffensiefDefensief

12 12 Groeistrategieën van H. Igor Ansoff Productontwikkeling productverbetering productvariatie productinnovatie nieuw merk introduceren Marktpenetratie extra sales promotion non-users bereiken klanten afsnoepen Marktontwikkeling nieuw segment geografisch nieuw gebied Diversificatie Bestaand productNieuw product Bestaande markt Nieuwe markt

13 13 Groeistrategieën volgens McKinsey Nieuwe competitieve arena’s Nieuwe industriële structuren Nieuwe geografische gebieden Nieuwe logistieke benadering Nieuwe producten en service Bestaande producten naar nieuwe afnemers Bestaande producten bestaande afnemers Hoe? Acquisities Joint Ventures Minderheids aandeelhouder Strategische Allianties Marketing Partnership Organisch Investeren Organisch Investeren RISICORISICO RISICORISICO Algemene opties en investeringsstructuren voor een groeistrategie

14 14 Generieke strategieën volgens Michael Porter Klantwaarde strategieën volgens Treacy en Wiersema Kostenleiderschap Differentiatie Focusstrategie Operational excellence Product leadership Customer Intimacy Generieke strategieën

15 15 Kostenleiderschap In een markt kan maar één onderneming kostenleider zijn: de laagste kosten per eenheid product. Hierdoor is men in staat om: de laagste marktprijs te vragen; prijsverlagingen van concurrenten overbieden (overtreffen). Streven naar kostenleiderschap door: reduceren van kosten van indirect en overhead; reduceren van operationele kosten (lean manufacturing); reduceren van inkoopkosten; Business process outsourcing; optimaliseren industrieel ontwerpen; enzovoort.

16 16 Differentiatiestrategie De onderneming tracht een duurzaam concurrentievoordeel te behalen door zich te onderscheiden van haar concurrenten door differentiële voordelen te bieden. Differentiële voordelen zijn gebaseerd op een uitmuntende prestatie op een of meer kritische succesfactoren (KSF’s) in de markt, bijvoorbeeld: relatief hoge kwaliteit; uitstekende leverbetrouwbaarheid; hoge graad van customer service; compleetheid van het assortiment; innovatief vermogen; enzovoort.

17 17 Focusstrategie De onderneming kiest ervoor slechts één specifiek segment van afnemers te bedienen, vaak in combinatie met customer intimacy. Focusstrategie is dus eigenlijk een segmentatiestrategie! Voorbeeld Waar TNT in 2005 nog de winst heeft zien dalen, was er in het eerste kwartaal van 2006 een sterke groei van het bedrijfsresultaat. De omzetgroei was 8,9 procent. De winst steeg met 6,9 procent. De winst per aandeel was 10,6 procent hoger. De positieve cijfers laten zien dat de focusstrategie goed op koers ligt. Deze strategie is gericht op een focus op de kerncompetentie: het leveren van distributiediensten. Als gevolg hiervan is TNT bezig met het afstoten van het merendeel van de logistieke activiteiten.

18 18 Klantwaarde strategieën Michael Treacy & Fred Wiersema hebben drie klantwaarde- strategieën geformuleerd: 1.Product leadership: beste product door creativiteit en innovatie te commercialiseren. 2.Operational excellence: betrouwbare producten tegen scherpe prijzen. 3.Customer intimacy: aanpassen aan wensen van de individuele klant.

19 19 Operational Excellence De doorloop van een product is ‘end-to-end’ geoptimaliseerd en gestroomlijnd om kosten te minimaliseren. Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager management. Managementsystemen hanteren vaste normen, en zijn gericht op snelle transacties die vastliggen en op elkaar zijn afgestemd. Een bedrijfscultuur waarin efficiëntie wordt beloond en verspilling verafschuwd.

20 20 Product Leadership Het focussen op R&D en de exploitatie van de markt. Een losse ad-hoc-organisatiestructuur die voortdurend wordt aangepast aan nieuwe ondernemingsplannen en koerswijzigingen, die karakteristiek zijn voor het werken op onontgonnen terrein. Resultaatgerichte managementsystemen die het succes van een product evalueren en belonen, en die ruimte bieden voor experimenten. Een bedrijfscultuur die de prestaties en de fantasie van het individu stimuleert, en die onverwachte ideeën en een toekomstmentaliteit aanmoedigt.

21 21 Customer Intimacy Een grote nadruk op de kernprocessen: ‘solution development’ (dat wil zeggen het helpen van de klant bij het begrijpen wat er nodig is), resultaatmanagement (ervoor zorgen dat wat nodig is correct wordt geïmplementeerd), en relatiemanagement. Een organisatiestructuur die de beslissingsbevoegdheid delegeert aan de mensen die het dichtst bij de klant zitten. Een managementsysteem dat zich richt op een goed geselecteerde, met veel zorg omgeven, klantenkring. Een bedrijfscultuur die is ingesteld op specifieke in plaats van algemene maatregelen en op langdurige goede relaties met klanten.

22 22 Product Leadership Customer Intimacy Operational Excellence Huidig profiel ‘Laagste total cost’ ‘Beste product’ ‘Beste total solution’ Klantwaardeprofiel Gewenst profiel

23 23 Waardestrategie en concurrerende waarden Operational excellence Customer intimacy Product leadership Verandering Intern gericht Extern gericht Beheersing Rationeeldoel- model Opensysteem- model Huma- relations- model Internproces- model

24 24 Voorbeelden waardestrategieën Markt Operational Excellence Luchtvaart Supermarkt Auto Kleding Telecom Warenhuis EasyJet Ryanair KLM British Airways Aldi Lidl Toyota Audi Zeeman, Scapino Tele2 BudgetPhone Hema Mercedes Lotus Armani Gucci Nokia Ericsson Speciaal warenhuis Albert Heijn Konmar Lexus Jaguar Piet Zoomers Hout-Brox KPN, UPC Bijenkorf Product Leadership Customer Intimacy

25 25 Waardestrategie en eisen aan onderneming Operational excellence Customer intimacy Product leadership Verandering Intern gericht Extern gericht Beheersing Effectiviteit Creativiteit Flexibiliteit Efficiëntie

26 26 ‘Checklist’: medewerkers Customer Intimacy: helden zijn degenen die, veelal op individuele basis, door een hoge servicegraad de klantrelatie versterken en de klantwensen realiseren. Teams zijn gecentreerd rond de klant. Product Leadership: helden in de organisatie zijn de ontwikkelaars die technologische vernieuwingen teweegbrengen. Focus ligt op de innovatieve kracht. Teams zijn veelal losse cellen of projecten. Operational Excellence: kent in principe geen helden, iedere medewerker moet vervangbaar zijn in het proces. Hooguit erkenning voor degenen die het proces verbeteren in termen van efficiency en effectiviteit. Teams zijn ingedeeld per proces.

27 27 ‘Checklist’: proces Customer Intimacy: alle processen zijn gecentreerd rond, en worden geïnitieerd door klantorders of service. Indien nodig kan decentraal worden besloten een bepaalde procesgang te wijzigen ten behoeve van een klant. Product Leadership: processen gericht op zeer snelle productontwikkeling vanuit een losse organisatiestructuur, veelal bestaand uit multidisciplinaire, zelfsturende cellen, of een voornamelijk projectmatig opererende organisatie. Operational Excellence: centraal gestuurde en beheerde processen, standaardprocessen organisatiebreed.

28 28 ‘Checklist’: processturing Customer Intimacy: klanttevredenheid, klantgerichtheid, aantal klachten, productportfolio breed en diep, sturen op service levels, ‘excelling quality’. Kernprocessen: processen aan de klantkant, zoals account management en service level management. Product Leadership: time-to-market, resultaten per product, kennismanagement. Kernprocessen: processen aan de ontwikkelkant, zoals projectmanagement. Operational Excellence: doorlooptijd van productie, kosten per geproduceerde eenheid, constante kwaliteit. Kernprocessen: processen gericht op sturen van efficiency in de gestandaardiseerde operationele omgeving.

29 29 Strategische opties BS-strategieën Consolideren Beheersen KS-strategieën Ontwikkelen Groeien KZ-strategieën Versterken Verbeteren BZ-strategieën Afbouwen/Stoppen Saneren KansenBedreigingen Sterktes Zwaktes

30 30 KS-strategieën Groeistrategieën Autonome groei Expansie (marktpenetratie, markt- en/of productontwikkeling) Diversificatie Groei door samenwerking Marketing partnership Strategische allianties Joint ventures Groei door overname Minderheidsaandeelhouder Acquisities

31 31 KZ-strategieën Versterkingsstrategieën Verbeteren effectiviteit Productinnovatie/R&D Business Units/Profit centers Waardecreatie en demand driven supply chain management Verbeteren efficiency Business Process Outsourcing Co-makership Kostenbeheersing Lean manufacturing (verspilling) Total Quality Management (TQM)

32 32 BS-strategieën Stabiliteitsstrategieën Consolideren Handhaven marktpositie Kostenbeheersing Ontwijken Specialiseren/concentreren Desinvesteren Reorganiseren

33 33 BZ-strategieën Saneringsstrategieën Saneren Turn around (ombuigen) Reorganisatie Afbouwen / stoppen Specialiseren/concentreren (afstoten PMC’s) Desinvesteren/outsourcing Reorganiseren Management buy out/buy in Verkopen Liquideren/ontvlechten/sterfhuisconstructie GroeienSaneren Turnaround Stabiliteit


Download ppt "Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 4. Strategie en beleidsopties."

Verwante presentaties


Ads door Google