De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Grondbeginselen van controle Hoofstuk 17 Management.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Grondbeginselen van controle Hoofstuk 17 Management."— Transcript van de presentatie:

1 negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Grondbeginselen van controle Hoofstuk 17 Management

2 17–2 Overzicht Wat is controle en waarom is het belangrijk? Definieer controle.Definieer controle. Vergelijk de drie benaderingen om controlesystemen te ontwerpen.Vergelijk de drie benaderingen om controlesystemen te ontwerpen. Leg uit waarom controle belangrijk is.Leg uit waarom controle belangrijk is. Verklaar het verband tussen planning en controle.Verklaar het verband tussen planning en controle. Het controleproces Beschrijf de drie stappen van het controleproces.Beschrijf de drie stappen van het controleproces. Leg uit waarom het belangrijker is wat wordt gemeten dan hoe het wordt gemeten.Leg uit waarom het belangrijker is wat wordt gemeten dan hoe het wordt gemeten. Leg uit welke drie corrigerende acties managers kunnen nemen.Leg uit welke drie corrigerende acties managers kunnen nemen.

3 17–3 Overzicht (vervolg) Controle van organisatieprestaties Definieer organisatieprestatie.Definieer organisatieprestatie. Beschrijf de meest gebruikte maatstaven voor organisatieprestatie.Beschrijf de meest gebruikte maatstaven voor organisatieprestatie. Instrumenten om organisatieprestaties te controleren Vergelijk feedforward, gelijktijdige en feedbackcontroles.Vergelijk feedforward, gelijktijdige en feedbackcontroles. Leg uit welke soorten financiële en informatiecontroles managers kunnen gebruiken.Leg uit welke soorten financiële en informatiecontroles managers kunnen gebruiken. Beschrijf hoe de balanced scorecard en benchmarking worden gebruikt bij controle.Beschrijf hoe de balanced scorecard en benchmarking worden gebruikt bij controle.

4 17–4 Overzicht (vervolg) Hedendaagse controlevraagstukken Beschrijf hoe managers controle moeten aanpassen vanwege interculturele verschillen.Beschrijf hoe managers controle moeten aanpassen vanwege interculturele verschillen. Bespreek de problemen op de werkplek die de manager kan tegenkomen en hoe hij deze het hoofd kan bieden.Bespreek de problemen op de werkplek die de manager kan tegenkomen en hoe hij deze het hoofd kan bieden. Leg uit waarom controle belangrijk is voor interacties met klanten.Leg uit waarom controle belangrijk is voor interacties met klanten. Leg uit wat corporate governance is en hoe het verandert.Leg uit wat corporate governance is en hoe het verandert.

5 17–5 Wat is controle? ControleControle  Het monitoren van activiteiten om ervoor te zorgen dat deze zoals gepland verlopen en als nodig bijgestuurd kunnen worden. Het doel van controleHet doel van controle  Een effectief controlesysteem zorgt ervoor dat activiteiten worden uitgevoerd op een manier die tot het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen leidt.

6 17–6 Ontwerpen van controlesystemen Marktgerichte controleMarktgerichte controle  Een controlemethode waarbij de nadruk ligt op het gebruiken van externe marktmechanismen om de voor de controlesystemen te gebruiken prestatienormen vast te stellen.  externe marktmechanismen: prijsvergelijking en relatief marktaandeel Bureaucratische controleBureaucratische controle  Een controlemethode waarbij de nadruk ligt op organisatorische autoriteit en administratieve regels, voorschriften, procedures en beleid. ClancontroleClancontrole  Het werknemersgedrag wordt gereguleerd door gedeelde normen en waarden, tradities, rituelen, overtuigingen en andere aspecten van de bedrijfscultuur.

7 17–7 Figuur 17.1 Kenmerken van controlemethoden Type controle Kenmerken Marktgericht Gebruikt externe marktmechanismen zoals prijsvergelijking en relatief marktaandeel om de voor het systeem te gebruiken prestatienormen vast te stellen. Wordt doorgaans gebruikt door bedrijven die helder omschreven producten of diensten hebben en die actief zijn in markten met veel concurrentie. Bureaucratisch Benadrukt organisatorische autoriteit. Gebaseerd op administratieve en hiërarchische mechanismen zoals regels, voorschriften, procedures, beleid, standaardisatie van activiteiten, heldere functieomschrijvingen en budgetten. Deze zorgen ervoor dat personeel zich correct gedraagt en dat er wordt voldaan aan prestatienormen. Clan Reguleert personeelsgedrag doordat normen, waarden, tradities, rituelen, overtuigingen en andere aspecten van de bedrijfscultuur worden gedeeld. Wordt vaak gebruikt in bedrijven waar veel met teams wordt gewerkt en in branches waar de technologie snel verandert.

8 17–8 Het belang van controle Als de laatste schakel in managementfuncties:Als de laatste schakel in managementfuncties:  Planning  De enige manier waarop managers kunnen weten of hun doelen volgens plan verlopen en welke stappen ze nog moeten nemen.  Empowerment van werknemers  Een effectief controlesysteem kan informatie en feedback geven over medewerkerprestaties.  Veiligheid op de werkplek  Managers controleren om de organisatie en haar bezittingen te beschermen, en zorgen dat er slechts minimale verstoringen zijn van de dagelijkse zakelijke activiteiten.

9 17–9

10 17–10 Het controleproces Het controleprocesHet controleproces 1.Meten van daadwerkelijke prestaties. 2.Vergelijken van prestaties met normen. 3.Nemen van corrigerende stappen.

11 17–11

12 17–12 Meten: hoe en wat we meten Informatiebronnen (Hoe)Informatiebronnen (Hoe)  Persoonlijke observatie  Statistieken  Mondelinge rapportage  Geschreven verslagen Controlecriteria (Wat)Controlecriteria (Wat)  Werknemers  Tevredenheid  Verloop  Verzuim  Budget  Kosten  Productie  Verkoop

13 17–13

14 17–14 Vergelijken Vaststellen van het verschil tussen de daadwerkelijke prestaties en de norm.Vaststellen van het verschil tussen de daadwerkelijke prestaties en de norm.  Hoe belangrijk het verschil is, wordt bepaald door:  De standaardafwijking: verschillen die groter zijn dan deze standaardafwijking verdienen en vereisen de aandacht van de manager.  De grootte en richting van de afwijking.

15 17–15

16 17–16

17 17–17 Corrigerend optreden Corrigerende actieCorrigerende actie  ‘Niets doen’  Alleen als de afwijking niet significant is.  Prestaties corrigeren  Directe corrigerende actie waarbij men problemen direct aanpakt om de prestaties weer op het normale niveau te krijgen.  Elementaire corrigerende actie waarbij men probeert vast te stellen hoe en waarom de prestaties achteruit zijn gegaan, om zo de oorzaak van de afwijking vast te stellen en weg te nemen.  Corrigerende maatregelen –Veranderen van strategie, structuur, compensatieregelingen of trainingsprogramma’s, herindelen van werktaken of ontslaan van werknemers.

18 17–18 Corrigerend optreden (vervolg) Corrigerende actie (vervolg)Corrigerende actie (vervolg)  De norm aanpassen  Bepalen of de norm realistisch, eerlijk en haalbaar is. –De norm handhaven. –Aanpassen van een onrealistische norm, waarvan het doel te hoog of te laag was.

19 17–19

20 17–20 Controle van organisatieprestaties Wat is een prestatie?Wat is een prestatie?  Het resultaat van een bepaalde activiteit. Wat zijn bedrijfsprestaties?Wat zijn bedrijfsprestaties?  De eindresultaten van alle werkprocessen en - activiteiten in een bedrijf.  Managers moeten informatie hebben over de factoren die bijdragen aan hoge bedrijfsprestaties.  Het bedrijf, de afdelingen en de werkgroepen moeten zo goed mogelijk presteren, ongeacht de visie, doelstellingen of strategieën.

21 17–21 Meting van de organisatieprestatie Productiviteit van de organisatieProductiviteit van de organisatie  Productiviteit: De totale output van geproduceerde goederen of diensten gedeeld door de input die nodig was om die output te genereren.  Output: opbrengst van producten of diensten  Input: kosten van bedrijfsbronnen (materiaal, arbeidskosten en faciliteiten)  De productiviteit van een bedrijf is een maatstaf voor de manier waarop werknemers hun werk doen.

22 17–22 Meting van de organisatieprestatie Organisatorische effectiviteitOrganisatorische effectiviteit  Een maatstaf voor de geschiktheid van organisatiedoelen en de mate waarin het bedrijf erin slaagt die doelen te verwezenlijken.  Systeemmiddelenmodel –De mogelijkheden van een organisatie om de omgeving te gebruiken voor het verkrijgen van schaarse en waardevolle middelen.  Het procesmodel –Nadruk op de transformatieprocessen en de manier waarop het bedrijf input in output omzet.  Het stakeholdermodel –Effectiviteitsmetingen die een weerspiegeling zijn van de verschillende stakeholders van de organisatie.

23 17–23 Instrumenten om organisatieprestaties te controleren FeedforwardcontroleFeedforwardcontrole  Vorm van controle die vóór de activiteit plaatsvindt en zich richt op het voorkomen van verwachte problemen.  Inbouwen van kwaliteit door ontwerp. Gelijklopende controleGelijklopende controle  Vorm van controle die plaatsvindt tijdens de uitvoering van taken.  Directe supervisie: direct overzien van activiteiten van werknemers.

24 17–24

25 17–25 Instrumenten om organisatieprestaties te controleren (vervolg) FeedbackcontroleFeedbackcontrole  Een type controle dat na de voltooiing van de activiteiten plaatsvindt.  Corrigerende actie vindt plaats nadat het probleem zich heeft voorgedaan.  Voordelen van feedbackcontrole:  Geeft managers accurate informatie over de effectiviteit van de planning.  Verbetert de motivatie onder het personeel.

26 17–26 Instrumenten om organisatieprestaties te controleren: financiële controle Conventionele controleConventionele controle  Verhoudingen  Liquiditeit  Hefboom  Bedrijvigheid  Rentabiliteit  Budgetanalyse  Kwantitatieve normen  Afwijkingen Andere beheermiddelenAndere beheermiddelen  Economic Value Added (EVA)  Market Value Added (MVA)

27 17–27

28 17–28 Instrumenten om organisatieprestaties te controleren: financiële controle Andere beheermiddelenAndere beheermiddelen  Economic Value Added (EVA)  Een middel om bedrijfs- en divisieprestaties te meten. Het wordt berekend door de totale jaarlijkse kosten van kapitaal af te trekken van de operationele winst na belastingen. –Minder kapitaal gebruiken of kapitaal in rendabele projecten steken.

29 17–29 Instrumenten om organisatieprestaties te controleren: financiële controle Andere beheermiddelen (vervolg)Andere beheermiddelen (vervolg)  Market Value Added (MVA)  Een middel dat aangeeft hoe de beurs de vroegere en verwachte investeringsprojecten van het bedrijf waardeert.  Als de marktwaarde van het bedrijf hoger is dan al het kapitaal dat in het bedrijf is geïnvesteerd, is er vermogen gecreëerd. De praktijk van inkomsten sturenDe praktijk van inkomsten sturen

30 17–30 Controleren van organisatieprestaties Balanced scorecardBalanced scorecard  Een hulpmiddel voor prestatiemeting waarbij wordt gekeken naar de vier gebieden die samen bijdragen aan de bedrijfsprestaties:  Financiën  Klanten  Interne processen  Personeel/innovatie/groei  De balanced scorecard gaat ervan uit dat al deze gebieden belangrijk zijn voor de prestaties en dat er een bepaalde balans tussen deze elementen moet zijn.

31 17–31 Informatieve controlemiddelen Twee manieren om tegen informatiecontrole aan te kijken:Twee manieren om tegen informatiecontrole aan te kijken:  Als een instrument om managers te helpen andere organisatieactiviteiten te controleren.  Managers hebben op het juiste moment de juiste informatie nodig.  Als een organisatiegebied dat managers moeten beheersen.  Managers moeten uitgebreide en veilige controlemaatregelen hebben om informatie van een organisatie te beschermen.

32 17–32 Informatieve controlemiddelen Managementinformatiesysteem (MIS)Managementinformatiesysteem (MIS)  Een systeem dat managers op regelmatige basis van benodigde informatie voorziet.  Gegevens: onverwerkte, niet-geanalyseerde feiten, zoals getallen, namen of aantallen.  Informatie: gegevens die zijn geanalyseerd en verwerkt, zodat ze nuttig zijn voor managers.

33 17–33 Benchmarking van best practices BenchmarkingBenchmarking  Het zoeken naar de werkmethoden van concurrenten en niet-concurrenten die prestaties laten zien die boven het gemiddelde uitstijgen.  Een instrument voor het identificeren van nog niet benutte mogelijkheden voor verbetering.

34 17–34

35 17–35 Hedendaagse controlevraagstukken Interculturele verschillenInterculturele verschillen  Het gebruik van technologie om activiteiten te beheren.  Beperkingen in de corrigerende maatregelen die managers kunnen nemen in andere landen.  Problemen met vergelijken van gegevens die in verschillende landen zijn verzameld.

36 17–36 Hedendaagse controlevraagstukken (vervolg) Problemen op de werkplekProblemen op de werkplek  Privacy en controle:  -, telefoon-, computer- en internetgebruik  Productiviteit, intimidatie, veiligheid, vertrouwelijkheid, bescherming van intellectueel eigendom  Diefstal door werknemers  Het zonder toestemming wegnemen van bedrijfsmiddelen voor eigen gebruik.  Geweld  Geweld en intimidatie op de werkvloer is een serieus probleem dat invloed heeft op de productiviteit van werknemers en het bedrijfsleven per jaar veel geld kost.

37 17–37

38 17–38

39 17–39

40 17–40 Hedendaagse controlevraagstukken (vervolg) Corporate governanceCorporate governance  Het systeem dat wordt gebruikt om een onderneming zo te beheren dat de belangen van de eigenaren worden beschermd.  Hervormingen in de rol van de raden van bestuur  Hervormingen in financiële verslaggeving (Sarbanes-Oxley-wet uit 2002) –Meer openheid en transparantie van financiële bedrijfsinformatie –Senior managers moeten financiële resultaten van hun bedrijf waarmerken


Download ppt "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Grondbeginselen van controle Hoofstuk 17 Management."

Verwante presentaties


Ads door Google