De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hulpmiddelen en technieken voor planning Hoofdstuk 8 Management.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hulpmiddelen en technieken voor planning Hoofdstuk 8 Management."— Transcript van de presentatie:

1 negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hulpmiddelen en technieken voor planning Hoofdstuk 8 Management

2 9–2 Overzicht Technieken voor het beoordelen van de omgeving Noem de verschillende benaderingen om de omgeving te beoordelen.Noem de verschillende benaderingen om de omgeving te beoordelen. Leg uit wat een concurrentieanalyse is en hoe managers dit wettelijk en ethisch kunnen doen.Leg uit wat een concurrentieanalyse is en hoe managers dit wettelijk en ethisch kunnen doen. Beschrijf hoe managers de effectiviteit van voorspellen kunnen verbeteren.Beschrijf hoe managers de effectiviteit van voorspellen kunnen verbeteren. Noem de stappen van het benchmarkingproces.Noem de stappen van het benchmarkingproces. Technieken voor het toewijzen van middelen Noem de vier technieken voor middelenallocatie.Noem de vier technieken voor middelenallocatie. Beschrijf de verschillende soorten budgetten.Beschrijf de verschillende soorten budgetten. Leg uit wat een Gantt-diagram en een bezettingsdiagram voorstellen.Leg uit wat een Gantt-diagram en een bezettingsdiagram voorstellen.

3 9–3 Overzicht (vervolg) Technieken voor het toewijzen van middelen (vervolg) Beschrijf hoe een PERT-netwerkanalyse werkt.Beschrijf hoe een PERT-netwerkanalyse werkt. Weet hoe je een break-evenpunt berekent.Weet hoe je een break-evenpunt berekent. Leg uit hoe managers lineaire programmering kunnen gebruiken.Leg uit hoe managers lineaire programmering kunnen gebruiken. Moderne planningstechnieken Leg uit waarom flexibiliteit zo belangrijk is voor hedendaagse planningstechnieken.Leg uit waarom flexibiliteit zo belangrijk is voor hedendaagse planningstechnieken. Beschrijf projectmanagement.Beschrijf projectmanagement. Noem de stappen van het projectplanningsproces.Noem de stappen van het projectplanningsproces. Bespreek waarom scenarioplanning een belangrijk planningsinstrument is.Bespreek waarom scenarioplanning een belangrijk planningsinstrument is.

4 9–4 Beoordelen van de omgeving OmgevingsanalyseOmgevingsanalyse  De analyse van grote hoeveelheden informatie om veranderingen in de omgeving te voorspellen en erop te kunnen anticiperen.  Concurrentieanalyse  Het proces van verzamelen van informatie over concurrenten—wie zijn ze; wat doen ze –Niet spioneren maar zorgvuldige aandacht to readily accessible information from employees, customers, suppliers, the Internet, and competitors themselves.  May involve reverse engineering of competing products to discover technical innovations.

5 9–5 Beoordelen van de omgeving (vervolg) VoorspellenVoorspellen  Een inschatting maken van toekomstige ontwikkelingen gebaseerd op informatie die is verkregen met behulp van een omgevingsanalyse.  Een belangrijk onderdeel van het beslissingsproces.  Meest accuraat in een stabiele omgeving.

6 9–6 Beoordelen van de omgeving (vervolg) VoorspellingstechniekenVoorspellingstechnieken  Kwantitatief voorspellen  Toepassen van een aantal wiskundige regels op een verzameling gegevens om bepaalde uitkomsten te voorspellen (bijv. aantal geproduceerde eenheden).  Kwalitatief voorspellen  Gebruik van de beoordeling en meningen van mensen met relevante kennis om bepaalde uitkomsten te voorspellen (bijv. ontwikkeling van de economie). Collaborative Forecasting and Replenishment (CPFR)Collaborative Forecasting and Replenishment (CPFR)  Standaardmethode voor de detailhandel en producenten om via internet gegevens uit te wisselen.

7 9–7 Figuur 8.1Voorspellingstechnieken Kwantitatief Tijdreeksanalyse Regressiemodellen Econometrische modellen Economische indicatoren Vervangingseffect Kwalitatief Panel van experts Samenstelling van verkoopteam Klantenevaluatie

8 9–8 De effectiviteit van voorspellingen 1.Gebruik eenvoudige voorspellingsmethoden. 2.Vergelijk elke voorspelling met een status van ‘geen verandering’. 3.Vertrouw niet alleen op een bepaalde voorspellingsmethode. 4.Ga er niet van uit dat je keerpunten in een trend accuraat kunt identificeren. 5.Verkort het tijdsbestek van de voorspelling. 6.Onthoud dat voorspellen een vaardigheid is die wordt gebruikt in het beslissingsproces.

9 9–9 Benchmarking Het zoeken naar de werkmethoden van concurrenten en niet-concurrenten die tot superieure prestaties kunnen leiden.Het zoeken naar de werkmethoden van concurrenten en niet-concurrenten die tot superieure prestaties kunnen leiden. Door het analyseren en kopiëren van deze werkmethoden kunnen ondernemingen de kwaliteit verbeteren.Door het analyseren en kopiëren van deze werkmethoden kunnen ondernemingen de kwaliteit verbeteren.

10 9–10 Figuur 8.2Stappen in benchmarking

11 9–11 Technieken voor het toewijzen van middelen Soorten middelenSoorten middelen  De bezittingen van een bedrijf  Financiële: actief vermogen, debiteuren etc.  Fysieke: gebouwen, apparatuur, grondstoffen en andere tastbare zaken  Menselijke: ervaring, vaardigheden, kennis en competenties  Immateriële: merknamen, patenten, imago, handelsmerken, auteursrechten en databases

12 9–12 Toewijzen van middelen: budgettering BudgetteringBudgettering  Numerieke plannen voor toewijzing van middelen aan specifieke activiteiten (bijv. inkomsten, uitgaven en grote investeringen).  Ook gebruikt voor het verbeteren van tijd, ruimte en het gebruik van fysieke middelen.  Meest gebruikte planningstechniek, toepasbaar in veel soorten organisaties en bij veel soorten werk.

13 9–13 Figuur 8.3Soorten budgetten

14 9–14 Figuur 8.4Suggesties voor het verbeteren van budgettering Wees flexibel. Onthoud dat budgetten op de doelen gericht moeten zijn, maar de doelen niet moeten bepalen. Coördineer budgettering in het hele bedrijf. Gebruik waar mogelijk budgetterings- en planningssoftware. Onthoud dat budgetten hulpmiddelen zijn. Onthoud dat winsten het resultaat zijn van verstandig management en niet van een budget.

15 9–15 Toewijzen van middelen: inroostering InroosteringInroostering  Bepalen welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, in welke volgorde en door wie, en wanneer ze moeten worden voltooid.

16 9–16 Toewijzen van middelen: diagrammen Gantt-diagramGantt-diagram  Een staafdiagram, ontwikkeld door Henry Gantt, met tijd op de horizontale as en de in te roosteren activiteiten op de verticale as.  De feitelijke en geplande productie in een bepaalde periode wordt hierin weergegeven. BezettingsdiagramBezettingsdiagram  Een aangepast Gantt-diagram dat hele afdelingen of specifieke middelen op de verticale as plaatst.  Stelt managers in staat om het gebruik van capaciteit te plannen en te beheren.

17 9–17 Figuur 8.5Een Gantt-diagram

18 9–18 Figuur 8.6Een bezettingsdiagram

19 9–19 Toewijzen van middelen: analyse Program Evaluation and Review Technique (PERT)Program Evaluation and Review Technique (PERT)  Een schema dat lijkt op een stroomdiagram en dat de opeenvolging van de activiteiten bevat die voor de voltooiing van het project moeten worden uitgevoerd, net als de tijd of de kosten die aan elke activiteit zijn verbonden.  Gebeurtenissen: eindpunten die de voltooiing van primaire activiteiten in het PERT-netwerk vertegenwoordigen.  Activiteiten: de tijd of de middelen die nodig zijn om van de ene gebeurtenis naar de andere te gaan.  Vertragingmarge: de hoeveelheid tijd waarmee een activiteit kan worden vertraagd zonder dat dit invloed heeft op het hele project.  Kritieke pad: de langste opeenvolging van gebeurtenissen en activiteiten in een PERT-netwerk.

20 9–20 Figuur 8.7Stappen voor de ontwikkeling van een PERT-netwerk 1.Identificeer elke belangrijke activiteit die voor de voltooiing van het project nodig is. 2.Bepaal de volgorde waarin de gebeurtenissen moeten worden voltooid. 3.Zet de opeenvolging van gebeurtenissen uit, van begin tot eind. Identificeer elke activiteit en bepaal de relatie met andere activiteiten. Dit resulteert in een schema dat lijkt op een stroomdiagram: het PERT-netwerk. 4.Maak een schatting van de duur van elke activiteit. 5.Bepaal aan de hand van het netwerkdiagram met de geschatte tijdsduur voor elke activiteit een rooster voor de begin- en einddata voor elke activiteit en voor het hele project. Vertragingen in het kritieke pad vereisen de meeste aandacht, omdat deze het hele project kunnen vertragen.

21 9–21 Figuur 8.8Gebeurtenissen en activiteiten bij de bouw van een kantoorgebouw

22 9–22 Figuur 8.9Een PERT-netwerk voor de bouw van een kantoorgebouw

23 9–23 Moderne planningstechnieken ProjectProject  Een eenmalig uitgevoerd aantal activiteiten met een specifieke begin- en eindtijd. ProjectmanagementProjectmanagement  Het op tijd, binnen het budget en volgens de specificaties voltooien van de activiteiten van een project.  Formuleer doelen  Identificeer activiteiten en middelen  Bepaal de volgorde van activiteiten

24 9–24 Figuur 8.10Het proces achter projectinitiatie

25 9–25 Moderne planningstechnieken (vervolg) ScenarioScenario  Een gefundeerd beeld van hoe de toekomst eruit zal zien. ScenarioplanningScenarioplanning  Niet een poging om de toekomst te voorspellen, maar om de onzekerheid te verminderen door potentiële situaties onder verschillende omstandigheden te visualiseren. ContingentieplanningContingentieplanning  Ontwikkelen van scenario’s helpt managers om mogelijke consequenties van een gebeurtenis te voorzien: als er dit gebeurt, dan moeten we deze actie ondernemen.

26 9–26 Figuur 8.11Voorbereiden op onverwachte gebeurtenissen Probeer te bedenken wat er allemaal kan gebeuren. Bepaal of er indicaties zijn voor deze gebeurtenissen. Ontwikkel een systeem voor het verzamelen van informatie. Zorg ervoor dat je de juiste plannen hebt klaarliggen, voor het geval deze gebeurtenissen zich voordoen.


Download ppt "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hulpmiddelen en technieken voor planning Hoofdstuk 8 Management."

Verwante presentaties


Ads door Google