Toepassing analysemodellen bij kwaliteitsverbetering

Presentatie over: "Toepassing analysemodellen bij kwaliteitsverbetering"— Transcript van de presentatie:

1 Toepassing analysemodellen bij kwaliteitsverbetering
Hoofdstuk 9 Toepassing analysemodellen bij kwaliteitsverbetering

2 9.2 define-instrumenten De volgende define-instrumenten worden besproken: Brainstorming 6-3-5 methode Zes denkhoeden van Edward de Bono Mindmapping Gantt Chart

3 Brainstorming Een techniek om in groepsverband het creatief denken te stimuleren en in korte tijd zo veel mogelijk ideeën te verzamelen. Een methode waarbij mensen hun bewuste en onbewuste vooroordelen opzij moeten zetten bij het behandelen van problemen.

4 Vier belangrijke principes
Stap 1 – de voorbereiding: vijf tot acht deelnemers, niet langer dan één uur. Het doel moet helder worden omschreven. Er dient een sfeer te worden gecreëerd waarin deelnemers tot gedurfde ideeën kunnen komen. Stap 2 – de allerbelangrijkste regel: geen enkele kritiek, zowel verbaal als non-verbaal. Stap 3 – hoe wilder het idee, hoe beter. Buiten het normale patroon denken. Stap 4 – hoe meer ideeën, hoe beter. Stap 5 – tijdens de sessie voortbouwen op ideeën van anderen. Stap 6 – de ideeën worden genotuleerd of opgenomen. Na de sessie worden de ideeën beoordeeld op relevantie en haalbaarheid.

5 6-3-5 methode Zes deelnemers krijgen ieder de opdracht om drie ideeën of drie oplossingen in vijf minuten op een flip-over te schrijven. Iedere deelnemer geeft het vel door aan de volgende deelnemer, die opnieuw vijf minuten krijgt om drie ideeën te noteren. Het gaat erom voor te borduren op elkaars ideeën. Na afloop beoordeelt de groep de uitkomsten en besluit men welke ideeën of oplossingen de beste zijn.

6 Zes denkhoeden van Edward de Bono
De zes denkhoeden hebben elk een eigen kleur. Rood: emoties, spontaniteit, gevoel en intuïtie. Er wordt gereageerd vanuit het gevoel. Wit: feiten, cijfers en objectieve informatie. Geel: positief en constructief denken. Deelnemers zijn op zoek naar voordelen. Groen: creativiteit, groei, energie en leven. Deelnemers geven alternatieven en nieuwe ideeën Blauw: afstandelijkheid en controle. Deelnemers houden het proces in de gaten. Zwart: waakzaamheid, problemen, risico’s en zwakheden.

7 Zes denkhoeden van Edward de Bono
Volgens De Bono is intelligentie geen gave maar een vaardigheid. Het lateraal denken is gericht op het doen ontstaan van nieuwe informatie door bestaande informatie opnieuw en anders te ordenen. Deelnemers kunnen afspreken een bepaald probleem te bespreken volgens een aantal denkhoeden: een bepaalde manier van denken. Nieuwe ideeën ontstaan als de bestaande situatie geprovoceerd wordt. Een nieuw idee moet geforceerd worden.

8 Mindmapping Mindmapping is een creatieve techniek die helpt om delen van de hersenen te gebruiken die doorgaans ongebruikt blijven. Zij dient voor het ordenen van gedachten, het structureren van complexe problemen en het plannen van werkzaamheden. De gedachten over complexe problemen worden zo volledig mogelijk in een mindmap op papier gezet. Elke gedachte krijgt een plaats in het schema. Men spreekt van een informatieboom.

9 Mindmapping – zes stappen
In het midden van het papier wordt een korte titel of een tekening van het onderwerp geplaatst. Ideewolk nummer 1. In het denkproces worden alle met ideewolk nr. 1 in verband staande aspecten genoemd en in andere wolkjes daaromheen geplaatst. De sleutelwoorden en tekeningen moeten alleen staan. Ook zij worden omcirkeld en vervolgens met behulp van lijnen verbonden met wolk 1.

10 Mindmapping – zes stappen
4. Rond de nieuwe thema’s wordt het proces van linken van gerelateerde aspecten herhaald. Alle gelinkte aspecten van deze thema’s worden eromheen genoteerd en met lijnen aan de betreffende thema’s verbonden. 5. Nu ontstaat een patroon dat duidelijk maakt dat sommige thema’s veel meer verbindingen hebben met de gelinkte aspecten dan andere. 6. Rond de verschillende thema’s ontstaan nu bepaalde clusters of groepen. Dit geeft de deelnemers inzicht in de aspecten die elkaar over en weer beïnvloeden.

11 Een voorbeeld van een mindmap

12 Gantt Chart De Gantt Chart is een grafiek of diagram om de voortgang van projecten in kaart te brengen.

13 9.3 Measure-instrumenten
De volgende measure-instrumenten worden behandeld: Turfstaat Kengetallen Paretoanalyse Kolommendiagram

14 Turfstaat Een turfstaat is een lijst van mogelijke waarnemingsuitkomsten, zoals productiefouten of het aantal binnengekomen klachten. Het is eenvoudig bij te houden door het plaatsen van streepjes. Een turfstaat kan ook worden uitgevoerd met een computer.

15 Kengetallen Kengetallen zijn verhoudingscijfers die een verband leggen tussen bepaalde bedrijfsgegeven en daarmee een situatie typeren.

16 Benchmarking De te vergelijken activiteiten moeten gelijksoortig zijn.
Als verschillende organisaties met elkaar vergeleken worden, moeten de data op dezelfde periode betrekking hebben. Het aantal organisaties waarop de kengetallen zijn gebaseerd, moet zodanig groot zijn dat een uitspraak te verantwoorden is. De te vergelijken kengetallen moeten inhoud hebben.

17 Centrale tendentie Modus: de waarneming met de hoogste frequentie.
Mediaan: de middelste waarneming als de waarnemingen naar grootte zijn gerangschikt. Rekenkundig gemiddelde: gewogen of ongewogen.

18 Spreidingsmaatstaven
Variatiebreedte: het verschil tussen de maximale waarde of waarneming en de minimale waarde of waarneming Standaarddeviatie: de wortel uit de gemiddelde kwadratische afstand van de waarnemingen tot het gemiddeld.

19 Stappenplan standaarddeviatie
Stap 1: Bepaal de klasse grootte waarin de frequenties worden geplaatst Stap 2: Bepaal de frequenties Stap 3: Bepaal de klassenmidden Stap 4: Vermenigvuldig de frequentie met het klassenmidden Stap 5: Berken het rekenkundig gemiddelde door de frequentie maal klassenmidden te delen door de som van de frequentie

20 Stappenplan standaarddeviatie - vervolg
Stap 6: Stel de afwijking vast van het rekenkundig gemiddelde ten opzichte van het rekenkundig gemiddelde Stap 7: Kwadrateer de afwijking van het klassenmidden ten opzichte van het rekenkundig gemiddelde Stap 8: Vermenigvuldig de frequentie met het kwadraat van de afwijking ten opzichte van het rekenkundig gemiddelde Stap 9: Stel de variatie vast door te delen door de frequentie Stap 10: Trek de wortel uit de variatie

21 Tabel 9.3

22 Paretoanalyse De Paretoanalyse wordt in het algemeen gebruikt om de belangrijkste bestanddelen uit een reeks verschijnselen te halen Ook wel genoemd: de regel omdat onderzoek heeft aangetoond dat eenklein deel van de oorzaken verantwoordelijk is voor een groot deel van de gevolgen. Het gaat steeds om de belangrijkste oorzaken.

23 Stappenplan Paretoanalyse
Stap 1: Tel de storingen en/of fouten. Stap 2: Rangschik de storingen of fouten in verschillende categorieën. Stap 3: Zet de verschillende categorieën in volgorde van aflopende grootte of belangrijkheid. Stap 4: Cumuleer de absolute aantallen fouten of storingen. Stap 5: Druk de absolute aantalen uit in procenten van het totale aantal waarnemingen. Stap 6: Stel vast of er sprake is van een beperkt aantal oorzaken dat verantwoordelijk is voor het grootste deel van de fouten of storingen. Hierbij kan worden uitgegaan van 20% van de oorzaken.

24 De Paretoanalyse van de combimagnetron

25 Gecumuleerde absolute en relatieve cijfers

26 Controlekaart Een controlekaart is een lijndiagram voor procesgegevens waarin bepaalde statistische controlelijnen zijn aangegeven. Op een controlekaart worden per periode gegevens verzameld over het voortgangsproces. Kenmerk van de controlekaart is dat de curve die ontstaat, zich beweegt binnen bepaalde controlelijnen (regelgrenzen) of rond de middellijn. Als het aantal klachten de regelgrenzen overschrijdt, wordt gesproken van afwijkingen.

27 Het verloop van onderdeel AEI34

28 Kolommendiagram Een kolommendiagram of histogram is een staafdiagram waarin de kolommen tegen elkaar aan zijn geplaatst.

29 9.4 Analyse-instrumenten
De volgende analyse-instrumenten worden behandeld: 5x Waarom-methode Visgraat- of Ishikawadiagram ‘Drie muren’ – methode

30 5 x Waarom - methode Hier wordt steeds de waarom-vraag gesteld, waardoor een dieper inzicht ontstaat in de werking van het proces.

31 Formuleer op een begrijpelijke wijze het probleem door de vraag te stellen “Waarom gebeurt dit?”
Stel de waaromvraag nogmaals op basis van het eerste antwoord. Herhaal de waaromvraag daarna nog driemaal op basis van de gegeven antwoorden totdat de echte oorzaak boven water is gekomen.

32 Visgraat- of Ishikawadiagram
Het visgraatdiagram wil de samenhang achterhalen van de oorzaken van problemen. Vaak tracht men de dieper liggende oorzaken te achterhalen. Het kan gaan om aspecten Medewerkers, Methoden, Machines, Materiaal en Management.

33 Stappenplan voor het opstellen van een Ishikawadiagram
Stap 1: Eerst wordt het probleem benoemd. Stap 2: Het probleem wordt op de middelste lijn aan de rechterkant achter de pijl kort beschreven Stap 3: Vervolgens wordt vastgesteld welke hoofdgroepen van belang zijn Stap 4: Het diagram wordt op een whiteboard getekend of op grote vellen papier.

34 Stappenplan voor het opstellen van een Ishikawadiagram - vervolg
Stap 5: Aan alle deelnemers wordt gevraagd om zo veel mogelijk oorzaken op geeltjes te schrijven en die vervolgens op één van de zijtakken te plakken. Stap 6: Per zijtak wordt een verdere inventarisatie gemaakt van mogelijk bij elkaar horende oorzaken. Stap 7: Aan de medewerkers wordt vervolgens gevraagd een relatie te leggen tussen de problemen die bij de verschillende hoofdgroepen zijn aangegeven. Stap 8: Een notulist vat tot slot de conclusies schriftelijk samen.

35 Een Ishikawadiagram

36 ‘Drie muren’ – methode De ‘drie muren – methode is bedoeld om bepaald systeem of werkwijze in een organisatie te helpen invoeren. Rode muur: bestemd voor het benoemen van de problemen rond een bepaald thema. Blauwe muur: bestemd voor het aangeven van de oplossingen. Gele muur of klaagmuur: bedoeld om alle irritaties op te schrijven die de introductie van een nieuw systeem of een nieuwe werkwijze oproept.

37 9.5 Improve-instrumenten
Het volgende improve-instrument wordt behandeld: Het verbetervoorstel

38 Het verbetervoorstel Het verbetervoorstel legt een voorgestelde verbetering vast, inclusief alle te ondernemen acties om die te realiseren en de daarvan te verwachten besparingen op materiaalverbruik en op andere kosten zoals energie, transportkosten, arbeidskosten, enz.

39 Zes elementen van het verbetervoorstel
Wat zijn de aanbevelingen? Wat dienen de resultaten te zijn na een bepaalde periode? Wat moet gedaan worden om het voorstel in te voeren? Hoe moet de verbeterde situatie worden geborgd, zodat niet in de oude situatie wordt teruggevallen? Wie is verantwoordelijk voor het implementeren van de verbetering? Hoe vindt de evaluatie plaats van de geïmplementeerde aanbevelingen?

40 9.6 Control-instrumenten
De volgende control-instrumenten worden behandeld: Poka Yoke 5S-methode Procedures voor borging

41 Poka Yoke Bij Poka Yoke gaat het om het inrichten van het productieproces of het ontwerpen van een product waarbij het maken van fouten door medewerkers of door het systeem wordt vermeden. Daardoor is controle niet meer noodzakelijk. Van medewerkers wordt gevraagd continue verbeteringen aan te brengen. Processen moeten zodanig worden ingericht dat een fout niet kan optreden door menselijk falen of door processtoringen.

42 Verschillende fouten Desinteresse van medewerker
Ongedisciplineerd gedrag Slechte organisatie op de werkplek Ongemotiveerdheid Slechte communicatie tussen managers en medewerkers Slechte communicatie tussen medewerkers Gebrek aan ervaring Onvoorzichtigheid Onwetendheid van medewerkers Onachtzaamheid van medewerker Traagheid, gebrek aan goed werktemp Fouten waarnemen maar niet reageren vanwege de hiërarchie Ontbreken van normen Opzet van de medewerker Vergeten van regels en procedures Niet houden aan regels en procedures

43 5S-methode Schiften, Sorteren, Schoonmaken, Standaardiseren en Systematiseren Het algemene doel is het creëren van een schone werkplek.

44 Procedures voor borging
Bij borging gaat het om de principes die dienen te voorkomen dat medewerkers terugvallen op oude of verkeerde werkwijzen.