De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Verandering en innovatie Hoofdstuk 12 Management.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Verandering en innovatie Hoofdstuk 12 Management."— Transcript van de presentatie:

1 negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Verandering en innovatie Hoofdstuk 12 Management

2 12–2 Overzicht Drijvende kracht achter verandering; twee zienswijzen op het veranderingsproces Bespreek de externe en interne krachten voor verandering.Bespreek de externe en interne krachten voor verandering. Zet de metaforen voor verandering van de kalme zee en de wilde bergrivier tegenover elkaar.Zet de metaforen voor verandering van de kalme zee en de wilde bergrivier tegenover elkaar. Leg Lewins driestappenmodel van het veranderingsproces uit.Leg Lewins driestappenmodel van het veranderingsproces uit. Bespreek de omgeving waarmee managers tegenwoordig te maken hebben.Bespreek de omgeving waarmee managers tegenwoordig te maken hebben.Veranderingsmanagement Definieer organisatieverandering.Definieer organisatieverandering. Stel interne en externe bronnen van verandering tegenover elkaar.Stel interne en externe bronnen van verandering tegenover elkaar. Beschrijf hoe managers structuur, technologie en mensen kunnen veranderen.Beschrijf hoe managers structuur, technologie en mensen kunnen veranderen.

3 12–3 Overzicht (vervolg) Veranderingsmanagement Leg uit hoe mensen weerstand bieden tegen verandering en hoe dat kan worden verminderd.Leg uit hoe mensen weerstand bieden tegen verandering en hoe dat kan worden verminderd. Hedendaagse vraagstukken over veranderingsmanagement Leg uit waarom verandering van de organisatiecultuur zo moeilijk is en hoe managers dit kunnen doen.Leg uit waarom verandering van de organisatiecultuur zo moeilijk is en hoe managers dit kunnen doen. Beschrijf medewerkerstress en hoe managers werknemers kunnen helpen met stress om te gaan.Beschrijf medewerkerstress en hoe managers werknemers kunnen helpen met stress om te gaan. Bespreek wat ervoor nodig is om verandering succesvol te laten plaatsvinden.Bespreek wat ervoor nodig is om verandering succesvol te laten plaatsvinden.

4 12–4 Overzicht (vervolg) Innovatie stimuleren Leg uit waarom innovatie meer is dan alleen creativiteit.Leg uit waarom innovatie meer is dan alleen creativiteit. Beschrijf de systeemvisie op innovatie.Beschrijf de systeemvisie op innovatie. Beschrijf de structurele, culturele en HR-variabelen die noodzakelijk zijn voor innovatie.Beschrijf de structurele, culturele en HR-variabelen die noodzakelijk zijn voor innovatie. Leg uit wat ideekampioenen zijn en waarom ze belangrijk zijn voor innovatie.Leg uit wat ideekampioenen zijn en waarom ze belangrijk zijn voor innovatie.

5 12–5 Wat is verandering? OrganisatieveranderingOrganisatieverandering  Veranderingen onder personeel, in de organisatiestructuur of verandering van technologie. Kenmerken van veranderingKenmerken van verandering  Constant, maar varieert  Onzekere omgeving, maar niet geheel onvoorspelbaar  Zorgt voor bedreigingen, maar ook kansen Het beheren van verandering is een inherent onderdeel van het takenpakket van managers.

6 12–6 De drijvende kracht achter verandering Externe krachtenExterne krachten  Markt  Wetten en regels van de overheid  Technologie  Arbeidsmarkt  Economische veranderingen Interne krachtenInterne krachten  Veranderingen in bedrijfsstrategie  Personeelsbestand  Attitude van werknemers  Nieuwe apparatuur

7 12–7 Twee zienswijzen op het veranderingsproces De kalme zeeDe kalme zee  Lewins beschrijving van het veranderingsproces als het doorbreken van de status-quo in een organisatie  Ontdooien van de status-quo  Overgang naar een nieuwe status  Bevriezen van status om de verandering permanent te maken De wilde bergrivierDe wilde bergrivier  Door het gebrek aan een stabiele, voorspelbare omgeving moeten managers en organisaties zich constant aanpassen om te overleven.

8 12–8

9 12–9 Verandermanagers Verandermanager Iemand die fungeert als katalysator en de verantwoordelijkheid neemt om het veranderingsproces te leiden.Iemand die fungeert als katalysator en de verantwoordelijkheid neemt om het veranderingsproces te leiden. Soorten verandermanagersSoorten verandermanagers  Managers: interne ondernemers  Niet-managers: veranderingsspecialisten  Externe adviseurs: experts op het gebied van implementatie van veranderingen

10 12–10

11 12–11 Typen verandering StructureelStructureel  Verandering van structuurcomponenten of het formele ontwerp voor het bedrijf. TechnologischTechnologisch  Introductie van nieuwe apparatuur, middelen of werkmethoden.  Automatisering: machines nemen taken over die voorheen door mensen werden uitgevoerd.  Digitalisering MenselijkMenselijk  Veranderingen in attitude, verwachtingen en gedrag. Organisatieontwikkeling (OO)Organisatieontwikkeling (OO)  Technieken of programma’s voor het veranderen van mensen en de aard en kwaliteit van intermenselijke werkrelaties.

12 12–12 Organisatieontwikkeling Organisatieontwikkeling (OO)Organisatieontwikkeling (OO)  Technieken of programma’s voor het veranderen van mensen en de aard en kwaliteit van intermenselijke werkrelaties. Mondiale OOMondiale OO  OO-technieken die voor organisaties in het ene land werken, zijn niet noodzakelijkerwijs geschikt voor organisaties of divisies in andere landen.

13 12–13

14 12–14 Weerstand tegen verandering Waarom mensen verandering tegenwerkenWaarom mensen verandering tegenwerken  Onzekerheid  Angst voor het verlies van verworvenheden, zoals status, geld, gezag, vriendschap, gemak of andere zaken.  De overtuiging dat de verandering niet in overeenstemming zal zijn met de doelen en belangen van de organisatie en dus schadelijk voor het bedrijf.

15 12–15 Figuur 12.4Maatregelen om weerstand te verminderen Voorlichting en communicatieVoorlichting en communicatie ParticipatieParticipatie Ondersteuning en begeleidingOndersteuning en begeleiding OnderhandelingOnderhandeling Manipulatie en coöptatieManipulatie en coöptatie DwangDwang

16 12–16 Hedendaagse vraagstukken over veranderingsmanagement Het veranderen van de organisatiecultuurHet veranderen van de organisatiecultuur  Een bedrijfscultuur is van nature weerbarstig tegen verandering.  Omstandigheden waarin een verandering kan plaatsvinden:  Er vindt een crisis plaats.  Er komt een andere leiding.  Het bedrijf is jong en klein.  De cultuur is zwak.

17 12–17 Figuur 12.5Strategieën voor het managen van een cultuuromslag Zet de toon door managementgedrag: topmanagers in het bijzonder moeten positieve rolmodellen zijn.Zet de toon door managementgedrag: topmanagers in het bijzonder moeten positieve rolmodellen zijn. Creëer nieuwe verhalen, symbolen, rituelen om de huidge te vervangen.Creëer nieuwe verhalen, symbolen, rituelen om de huidge te vervangen. Selecteer, promoot en ondersteun werknemers die de nieuwe waarden aannemen.Selecteer, promoot en ondersteun werknemers die de nieuwe waarden aannemen. Herontwerp socialisatieprocessen om ze in lijn te brengen met de nieuwe waarden.Herontwerp socialisatieprocessen om ze in lijn te brengen met de nieuwe waarden. Wijzig het beloningssysteem om de acceptatie van nieuwe normen aan te moedigen.Wijzig het beloningssysteem om de acceptatie van nieuwe normen aan te moedigen. Vervang ongeschreven normen door duidelijke gespecificeerde verwachtingen.Vervang ongeschreven normen door duidelijke gespecificeerde verwachtingen. Schud bestaande subculturen op door transfers, rotatie en/of ontslagen.Schud bestaande subculturen op door transfers, rotatie en/of ontslagen. Probeer consensus te creëren door werknemersparticipatie en een klimaat te creëren met een hoog vertrouwensniveau.Probeer consensus te creëren door werknemersparticipatie en een klimaat te creëren met een hoog vertrouwensniveau.

18 12–18 Hedendaagse vraagstukken over veranderingsmanagement (vervolg) Omgaan met stress van werknemersOmgaan met stress van werknemers  Stress  De opgewonden toestand waarin mensen zich bevinden als zij geconfronteerd worden met mogelijkheden, beperkingen of verlangens die te maken hebben met datgene wat zij wensen, en waarvan de uitkomst onzeker, maar wel belangrijk is.  Functionele stress –Stress waardoor een werknemer in beslissende situaties op de toppen van zijn kan presteren.  Hoe potentiële stress wordt omgezet in echte stress  Als er onzekerheid is over de uitkomst.  Als de uitkomst belangrijk is.

19 12–19

20 12–20

21 12–21 Hedendaagse vraagstukken over veranderingsmanagement (vervolg) Stress verminderenStress verminderen  Selectie van geschikte werknemers.  Vaardigheden van sollicitant moeten passen bij functievereisten.  Een realistisch beeld geven van de functievereisten tijdens de selectie.  Betere communicatie.  Gebruik van een planningsmethode, zoals MBO.  Herontwerp van werkzaamheden.  Uitbreiden van de rol in het beslissingsproces.  Extra sociale ondersteuning en therapie.  Programma’s voor lichamelijke gezondheid.

22 12–22 Hedendaagse vraagstukken over veranderingsmanagement (vervolg) Succesvolle veranderingSuccesvolle verandering  Managers moeten zich richten op het klaarstomen van de organisatie voor verandering.  Managers moeten hun eigen rol in het proces begrijpen.  Managers moeten de rol van individuele werknemers vergroten.

23 12–23 Figuur 12.8Kenmerken van een veranderingsvaardige organisatie Verbind het heden en de toekomst.Verbind het heden en de toekomst. Maak leren tot leefwijze.Maak leren tot leefwijze. Ondersteun en moedig dagelijkse verbeteringen en verandering actief aan.Ondersteun en moedig dagelijkse verbeteringen en verandering actief aan. Zorg voor gevarieerde teams.Zorg voor gevarieerde teams. Moedig buitenbeentjes aan.Moedig buitenbeentjes aan. Bescherm doorbraken.Bescherm doorbraken. Integreer technologie.Integreer technologie. Kweek vertrouwen en verdiep het.Kweek vertrouwen en verdiep het.

24 12–24 Innovatie stimuleren CreativiteitCreativiteit  De mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of om ongebruikelijke associaties te leggen. InnovatieInnovatie  Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. IdeeënkampioenenIdeeënkampioenen  Mensen die actief en enthousiast nieuwe ideeën ontwikkelen, voor ondersteuning zorgen, weerstand wegnemen en vernieuwende ideeën implementeren.

25 12–25 Gegevens: Boston Consulting Group De winnaar werd bepaald door jaarlijkse aandeelhoudersrendementen over tien jaar te vergelijken. Bij een gelijke stand van een staatsbedrijf en een particuliere onderneming, kreeg het staatsbedrijf de voorkeur.

26 12–26

27 12–27

28 12–28 Innovatie stimuleren en ondersteunen Structurele variabelenStructurele variabelen  Organische structuur  Goede toegankelijkheid tot middelen  Frequente communicatie tussen afdelingen  Extreme tijdsdruk op creatieve activiteiten minimaliseren  Expliciete ondersteuning voor creativiteit

29 12–29 Innovatie stimuleren en ondersteunen (vervolg) Culturele variabelenCulturele variabelen  Acceptatie van onduidelijkheid  Tolerantie van het onpraktische  Weinig externe beheercontrole-instrumenten  Tolerantie van risico’s  Tolerantie van conflicten  Gerichtheid op het doel en niet op de middelen  Gerichtheid op het open systeem  Positieve feedback

30 12–30 Innovatie stimuleren en ondersteunen (vervolg) Human resource-variabelenHuman resource-variabelen  Actief trainen en ontwikkelen van personeel, zodat hun kennis zich blijft vernieuwen.  Werknemers moeten weten dat ze niet zullen worden ontslagen om kleine fouten.  Werknemers worden aangemoedigd ‘kampioenen’ van innovatie te worden.


Download ppt "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Verandering en innovatie Hoofdstuk 12 Management."

Verwante presentaties


Ads door Google