De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Beleidsvoerend vermogen en welbevinden van de schoolleider Geert Devos Universiteit Gent Vlerick Leuven Gent Management School Universiteit Antwerpen.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Beleidsvoerend vermogen en welbevinden van de schoolleider Geert Devos Universiteit Gent Vlerick Leuven Gent Management School Universiteit Antwerpen."— Transcript van de presentatie:

1 Beleidsvoerend vermogen en welbevinden van de schoolleider Geert Devos Universiteit Gent Vlerick Leuven Gent Management School Universiteit Antwerpen

2 Inhoud 1.Beleidsvoerend vermogen in Vlaamse basis- en secundaire scholen 2.Functioneren en welbevinden van directeurs in het basisonderwijs

3 1.Beleidsvoerend vermogen Is de mate waarin de scholen in staat zijn om een zelfstandig beleid te voeren en de mate waarin de activiteiten van de leerkrachten en de directeur op elkaar afgestemd zijn. onderwijskundig contested zone beheersmatig leerkrachtenleerkrachten en directeur directeur Hanson (1979)

4 1. Beleidsvoerend vermogen: analysekader VIER beleidsthema’s - pedagogisch project -evaluatiebeleid van leerlingen -nascholingsbeleid -aankoopbeleid didactisch materiaal systematiek (plan-uitvoering-opvolging) cohesie ZEVEN dragers - leiderschap - doelgerichte visie - participatieve besluitvorming - samenwerking leerkrachten - responsief vermogen - reflecterend vermogen - innovaties Structuren  directeur  leerkrachten  IM/schoolbestuur  middenkader  scholengemeenschap

5 Leidraad van interviews: 2. Methode: kwalitatief onderzoek Inleiding -Gegevens van de school (anciënn dir., N lln, N lkr’en, SG, …) -Organigram (middenkader van de school, directieteam, …) -De ervaren beleidsruimte en beperkingen Zeven dragers van beleidsvoerend vermogen bij -het beleid van leerlingenevaluatie -het nascholingsbeleid -het aankoopbeleid van didactisch materiaal -het beleid van het pedagogisch project In totaal namen deel 6 basis- en 7 secundaire scholen

6 2. Methode: kwantitatief onderzoek (survey) 1.Achtergrondgegevens (leeftijd, anciënn., sekse, vorm, niveau) 2.Schalen: Sterkte schoolvisie (6 it.) en gezamenlijke doelgerichtheid (7 it.) Begeleidend leiderschap (7 it.) en organiserend leiderschap (5 it.) Responsiviteit tav omgeving (7 it.) /responsiviteit tav de ouders (6 it.) Reflecterend handelen (9 it.) Innoverend vermogen (5 it.) Samenwerking van leerkrachten (9 it.) Participatieve besluitvorming (3 it.) Institutionele kwetsbaarheid (5 it.) 3.Invloed van actoren op vier concrete beleidsdomeinen 4.Beleidsruimte (vermeerdering, vermindering, geen verandering) In totaal vulden 63 basisscholen (N=1123 leerkrachten) en 66 secundaire scholen (N=1621 leerkrachten) de vragenlijst in.

7 In diepteRepresentatief (in breedte) Concrete voorbeelden (verrijkend)Meetbaar / vergelijkbaarheid Schoolcontext / cultuurWetenschapp. model MODEL van beleidsvoerend vermogenStdYXR² 1. Doelgerichtheid van de schoolvisie Innovaties Samenwerking tussen leerkrachten Reflecterend handelen over de school Begeleidend aspect directeur Organiserend aspect directeur Participatieve besluitvorming Responsiviteit t.a.v.ouders Reflecterend handelen bij leerkrachten Responsiviteit t.a.v.omgeving Resultaten: De combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve analyse

8 visieBegel. leider- schap Organ Leider- schap Respo ouders Respo omge refl bij lkn refl bij school innovin- spraak samen- werk. beleidv erm. 1 -0,0570,2830,0970,1230,0501,1840,7810,4480,2510,370 0, ,325-0,0760,192-0,910-0,9150,942-0,622-1,117-0,988-1,307 -0, ,102-0,184-0,1880,123-0,169-0,266-0,0820,135-0,113-0,443 -0, ,614-1,3700,572-1,156-0,827-0,9250,2440,6440,3000,269 -0, ,2241,5411,3781,5982,6382,3702,6141,8570,9802,505 2, ,1010,9060,6230,064-0,475-0,216-0,3100,4050,919-0,079 0, ,4460,1950,623-0,423-1,3780,8621,5850,009-0,220-0,838 0, ,7411,0640,5580,7951,330-0,6230,4701,2840,8360,734 0, ,427-1,385-0,6420,4540,058-1,294-0,254-1,354-0,414-0,187 -0, ,6430,7080,5600,697-0,557-0,336-0,3091,3280,9470,789 0, Resultaten: tien scholen bekeken

9 3. Resultaten: bevestiging Bevestiging van kwalitatief en kwantitatief onderzoek  School 10 (SO): hoog beleidsvoerend vermogen -sterke cohesie: doordrongen -appreciatie van het leiderschap -bottom-up innovaties (=olievlek principe)  School 3 (BaO): minder sterk beleidsvoerend vermogen -weinig cohesie in het schoolbeleid (KO en LO apart beleid) -weinig inspraak en samenwerking van leerkrachten -innovaties worden als ‘belastend’ ervaren visie 0,741 begel. 1,064 organ 0,558 resp 0,795 resp 1,330 refl -0,623 refl 0,470 innov 1,284 inspr 0,836 samen 0,734 BV 0,814 visie -0,325 begel. -0,076 Organ 0,192 resp -0,910 resp -0,915 refl 0,942 refl -0,622 innov -1,117 inspr -0,988 Samen -1,307 BV -0,551

10 3. Resultaten: nuancering Nuancering van kwalitatief en kwantitatief onderzoek  School 5 (BaO) -kwantitatief: eerder laag kwalitatief: eerder hoog -coherent beleid: sterke homogene visie -tekort van begeleidend leiderschap wordt opgevangen door sterke structuren en systemen -‘responsief vermogen’: ouders en omgeving geven weinig respons -extreme scores op schalen wordt in rekening gebracht bij de totaal score van ‘beleidsvoerend vermogen’. visie 0,614 begel -1,370 Organ 0,572 resp -1,156 resp -0,827 refl -0,925 refl 0,244 Innov 0,644 inspr 0,300 Samen 0,269 BV -0,185

11 3. Resultaten Beleidsruimte: geen of weinig verandering in beleidsruimte minst verandering in ruimte: personeels- en financieel beleid voldoende ruimte: onderwijskundig beleid en pedagogische visie Beïnvloedende factoren voor beleidsvoerend vermogen KO > LO, BaO geen invloed van schoolgrootte, geen invloed van leeftijd lerarenteam ervaren directieteam > onervaren team (secundair) hoe meer vrouwelijke leerkrachten/MK, hoe beter beleidsv. vermogen (secundair)

12 2. Functioneren en welbevinden van directeurs in basisonderwijs Inhoud Methode Resultaten onderzoek Beleidsaanbevelingen

13 1. Methode 46 basisscholen Representatief volgens net, grootte, provincie, leerlingenpopulatie Interviews met alle directeurs Schriftelijke vragenlijsten van alle directeurs Schriftelijke bevraging bij de leerkrachten (N=700) – respons > 70% per school

14 Inhoud 1. Methode 2. Resultaten onderzoek 3. Beleidsaanbevelingen

15 Verklaringsmodel PrestatiegerichtheidDoelmatigheidsbeleving School-interne factoren  Schoolcultuur visie samenwerking leiderschap participatie innovatie  Welbevinden leerkrachten Externe factoren buiten de school  Overheid  Scholengemeenschap  Schoolbestuur Functioneren directeur  Taakprofiel  Leiderschapsrol  Timemanagement  Besluitvormingsstijl Welbevinden directeur  Burn-out  Jobtevredenheid  Jobenthousiasme

16 Functioneren: 4 componenten Taakprofiel Regelgericht Leerlinggericht Gematigd Leiderschap Manager Strateeg Coach Innovator

17 Functioneren: 4 componenten Timemanagement Prioritaire taken Voorkeurstaken Tijdsbesteding Besluitvorming Alerte besluitvorming Doorschuiven Uitstellen Overhaasten

18 Prestatiegerichtheid Ik eis van mezelf kwaliteitsvol werk Ik neem mijn job ernstig op Ik hou van een uitdagende job Ik voel me verantwoordelijk voor mijn werk Ik tracht beter te worden in mijn werk Ik wil goed presteren in mijn werk Ik ben een plichtsgetrouwe werknemer

19 Functioneringsprofiel directeur van sterke schoolculturen Sterke prestatiegerichtheid Coachende leiderschapsrol Prioriteit: pedagogisch beleid en relaties met leerkrachten Tijdsbesteding in functie van prioriteiten Eerder leerlinggericht Alerte effectieve besluitvorming

20 Indicatoren schoolculturen Doelgerichtheid Leiderschap: Ondersteunend Structurerend Samenwerking Participatie Innovatie

21 Schoolcultuur en welbevinden leerkrachten Sterke schoolculturen hebben hoog welbevinden van leerkrachten Participatie en ondersteunend leiderschap Sterkste schoolculturen - evenwicht: Doelgerichtheid en structurerend leiderschap Participatie en ondersteunend leiderschap

22 Welbevinden directeurs Jobtevredenheid Jobenthousiasme Burn-out Emotionele uitputting Cynisme/depersonalisatie Gebrek aan persoonlijke bekwaamheid

23 Welbevinden directeurs Prestatiegerichtheid: pos/neg welbevinden Schoolcultuur : persoonlijke bekwaamheid Participatie & doelgerichtheid Participatie ook jobtevredenheid en jobenthousiasme Scholengemeenschap, schoolbestuur: Emotionele uitputting

24 Rol schoolexterne instanties: De overheid Negatieve factoren voor welbevinden: Problemen met wetgeving Te veel administratie Bevoogdende rol inspectie Werkbelasting Verloning

25 Rol schoolexterne instanties: De scholengemeenschap Soms positief soms negatief Vooral emotionele steun Nog geen grotere efficiëntie Negatief: tijdverlies, administratie en beknotting autonomie Vooral inzake personeelsbeleid

26 Rol schoolexterne instanties: Het schoolbestuur Soms positief soms negatief Professionele, financiële en affectieve steun Voldoende autonomie Soms amateurisme en gebrek aan verantwoordelijkheidszin

27 1. Methode 2. Resultaten onderzoek 3. Beleidsaanbevelingen

28 Gefocust competentieprofiel Leiderschap Visie-ontwikkeling Sociale vaardigheden

29 Ondersteunende omkadering bovenschools Juridisch/administratief, technisch, financieel Scholengemeenschap of schoolbestuur Wel secretariaat in de school Geen waterhoofden maar ten dienste van de scholen Huidige omkadering te beperkt Gevolgen aantrekkelijkheid functie directeur Wel inhoudelijke afspraken tussen directeurs

30 Onderwijsexterne reglementering De directeur is géén: brandweerman preventie-adviseur specialist in douchekranen of verwarmingsketels Laat de onderwijsexterne reglementering onderwijsexterne omkadering voorzien Laat de onderwijsinspectie zich beperken tot de inspectie van het onderwijs

31 Opleiding Pre-service met bijkomende kwalificatie: Verduidelijking van functie-inhoud Minimale competenties ontwikkelen Beperkte selectie Gelijk aan of vergelijkbaar met master opleiding Belangrijke praktijkcomponent Certifiëring van opleiding door overheid

32 Opleiding In-service: Beginnende directeurs Meer gespecialiseerde opleiding Inhoudelijk Situationeel: crisissen, moeilijke omstandigheden Ruimte voor een algemene opleiding Managers met ervaring leren het meest Netwerken stimuleren in gevestigde structuren o.m. in scholengemeenschappen

33 Verloning Iedereen weet het – over ratio en macht Het belang van de schoolleider CAO: doekje voor het bloeden of begin van echte opwaardering? Bijkomende kwalificatievereiste Laat ons competente, financieel gewaardeerde directeurs aantrekken, ontwikkelen en behouden

34 Rol van overheid Vereenvoudiging onderwijsreglementering Edulex, rondes van Vlaanderen, werkstations (aanbod) Opnieuw belang van professionalisering (vraag) Enorme belasting van onderwijsexterne reglementering Irritatie door overdreven controle op rand- aspecten onderwijs Plannen van bovenuit opgelegd

35 Rol van inspectie Aandacht voor implementatie, overleg, participatie en resultaten Rol van kwaliteitsbewaker erkend Bevoogdend optreden van sommige inspecteurs Grote administratieve belasting Lessen uit onderzoek beleidsvoerend vermogen

36 Schoolbesturen Professionele ontwikkeling Schaalvergroting – behoud band met lokale gemeenschap Belang van selectie, ondersteuning en evaluatie van directeur Belang van evenwicht: Klankbord, opnemen verantwoordelijkheid Respecteren van autonomie directeur

37 Scholengemeenschappen Mogelijkheid tot professionalisering van diensten en functies Mogelijkheden tot expertise-uitwisseling Geschikt platform voor netwerken van directeurs, zorgcoördinatoren, leerkrachten Meer autonomie inzake personeelsbeleid Scholengemeenschappen moeten ondersteunend blijven naar de scholen Geen waterhoofden!


Download ppt "Beleidsvoerend vermogen en welbevinden van de schoolleider Geert Devos Universiteit Gent Vlerick Leuven Gent Management School Universiteit Antwerpen."

Verwante presentaties


Ads door Google