De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

MODO MOnitoring van DOelstellingen Praktijkcase binnen het Departement Bestuurszaken Netwerk Organisatiebeheersing – 26 mei 2009 Inge Lynen, projectleider.

Verwante presentaties


Presentatie over: "MODO MOnitoring van DOelstellingen Praktijkcase binnen het Departement Bestuurszaken Netwerk Organisatiebeheersing – 26 mei 2009 Inge Lynen, projectleider."— Transcript van de presentatie:

1 MODO MOnitoring van DOelstellingen Praktijkcase binnen het Departement Bestuurszaken Netwerk Organisatiebeheersing – 26 mei 2009 Inge Lynen, projectleider Anne Delarue, projectmedewerker Raf Toninato, CPM consultant

2 Departement Bestuurszaken Opdrachten uitwerken van het beleid inzake bestuurszaken (ter ondersteuning van de minister) instaan voor de aansturing en de opvolging van de beleidsuitvoering toevertrouwd aan de agentschappen van het beleidsdomein (AFM, AgO, Jobpunt, ABB en e-IB). zorgen op het niveau van het beleidsdomein en het departement voor : –de organisatie van de beheerscontrole; –kennisbeheer en managementinformatiesysteem; –de onderlinge afstemming van de beleidsondersteuning en de beleidsuitvoering.

3 Departement Bestuurszaken Thema's personeel en organisatieontwikkeling; facilitaire dienstverlening en het vastgoedbeheer; informatie- en communicatietechnologie; overheidsopdrachten; architecturale en ruimtelijke kwaliteit; e-government; reguleringsmanagement; het binnenlands bestuur; het stedenbeleid; het inburgeringsbeleid

4 26 mei Project MODO -Projectsponsor: Luc Lathouwers, secretaris - generaal -Stuurgroep SG afdelingshoofd Staf (= projectleider) afdelingshoofd PIB afdelingshoofd Beleid afdelingshoofd MOD -Projectteam projectleider: Inge Lynen 2 projectmedewerkers: Ann Delarue, Helena Declercq CPM-consultant: Raf Toninato -Voor de ontwikkeling wordt samengewerkt met BinMotion als externe partner -Klanten: directiecomité DBZ en alle medewerkers DBZ (op korte termijn ook managementcomité BZ)

5 26 mei Pragmatische aanpak Project op SUBENTITEIT- niveau Dep BZ Project op ENTITEIT-niveau Bd BZ Project op BELEIDSDOMEIN- niveau VO Project MODO

6 26 mei Overzicht van de presentatie 1.Situering van het project strategische planning binnen DBZ 2.Strategische planning theoretisch gekaderd 3.CASE - Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem 4.CASE - Technisch: opbouw en mogelijkheden 5.Conclusies 6.Vragen

7 26 mei Veranderende verwachtingen van burgers en bedrijfsleven ten aanzien van de rol en de verantwoordelijkheid van de overheid: - transparantie - responsiviteit - kwaliteit van dienstverlening - efficiëntie en effectiviteit 1. Situering van het project ‘strategische planning’ binnen DBZ

8 26 mei Verschillende ontwikkelingsfactoren vormen een drijvende kracht voor het uitwerken van indicatoren en het opzetten van een prestatiemeetsysteem: - Internationalisering van het beleid (Europese benchmarks, OESO: ‘Government at a Glance’) - Politieke factoren zicht krijgen op de voortgang van de beleidsuitvoering specifieke initiatieven (Vlaanderen In Actie – Pact 2020, Commissie voor Efficiënte en Effectieve Overheid) parlementaire vragen 1. Situering van het project

9 26 mei Verschillende ontwikkelingsfactoren vormen een drijvende kracht voor het uitwerken van indicatoren en het opzetten van een prestatiemeetsysteem (vervolg) : -Belangengroepen bv. VOKA-stuurgroep efficiënte overheid -Bestuurlijke hervormingen (BBB: gebruik van sturingsinstrumenten met rapporteringsverplichting) -Besparingsoverwegingen, legitimiteitsproblemen of specifieke gebeurtenissen bv. eis tot afslanking van de kabinetten -Interne managementoverwegingen (organisatiebeheersing) 1. Situering van het project

10 26 mei Model van Bryson (1995): Acht stappen in het strategische planningsproces 1) Initieer het proces en zorg voor draagkracht voor het proces binnen en buiten de organisatie. 2) Identificeer het mandaat van de organisatie. 3) Opstellen en verduidelijken van de missie en de waarden van de organisatie. 4) Analyseer de interne en externe omgevingsfactoren. 5) Identificeer de strategische issues voor de organisatie. 6) Ontwikkel een strategie om deze issues aan te pakken. 7) Herzie de geformuleerde strategie en genereer consensus. 8) Ontwikkel voor de organisatie een ‘toekomstvisie op succes’. 2. Strategische planning theoretisch gekaderd

11 26 mei Concreet voor het Departement Bestuurszaken: Aanpak - Meerjarenprogramma met doelstellingen DBZ uitgewerkt door projectgroep met materiespecialisten en de leidend ambtenaar (top-down benadering) - Daarnaast: SWOT-analyse door de leden van het directiecomité op tweedaags seminarie + definiëring van strategische projecten (bottom-up benadering) 2. Strategische planning theoretisch gekaderd

12 26 mei Concreet voor het Departement Bestuurszaken: Elementen van het strategiemodel - Mandaat/taakstelling - Missie - Visie - Waarden - Strategische doelstellingen - Tactische doelstellingen - Operationele doelstellingen - Acties - Strategische projecten op departementsniveau 2. Strategische planning theoretisch gekaderd

13 26 mei Kaplan & Norton (2008): Closed-loop managementsysteem 2. Strategische planning theoretisch gekaderd

14 26 mei Kaplan & Norton (2008): Closed-loop managementsysteem 2. Strategische planning theoretisch gekaderd

15 26 mei Koppeling tussen strategie en operaties: Naast strategieformulering moeten ook implementatie en evaluatie van de strategie integraal deel uitmaken van het managementsysteem Resultaat = een op doelstellingen gebaseerd leer- en verbeterproces voor de organisatie Sluit sterk aan bij de Plan–Do–Check–Act-cyclus (PDCA) Om goed met de PDCA-cyclus te kunnen werken heeft de organisatie een cockpit of ‘performance dashboard’ nodig 2. Strategische planning theoretisch gekaderd

16 26 mei a. CAF/EFQM-model als kwaliteitsmodel 3.b. Input vanuit principes en instrumenten die in het kader van de ‘Beter Bestuurlijk Beleid’-hervorming werden ingevoerd 3.c. Organisatiebeheersing (CSA cfr interne leidraad, risico analyse,...) 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem

17 26 mei Het CAF model 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem

18 26 mei Principes en instrumenten in het kader van BBB Afstemming tussen de cycli 1) de beleidscyclus 2) de beheerscyclus 3) de financiële cyclus 4) de HRM-cyclus 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem

19 26 mei Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem Vijfjaarlijkse cyclusJaarlijkse cyclus Beleidscyclus- Regeerakkoord - Beleidsnota Beleidbrief Beheerscyclus- Beheersovereenkomst - Managementovereenkomst Ondernemingsplan Financiële cyclusMeerjarenbegrotingBegroting + memorie van toelichting HRM-cyclus- Planningsdocument leidend ambtenaren - PLOEG-cyclus medewerkers

20 26 mei Organisatiebeheersing Binnen DBZ werd een risico-analyse uitgevoerd in de vorm van een Control Self Assessment De CSA-resultaten en doelstellingen vormen eveneens een belangrijke invalshoek voor het systeem 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem

21 26 mei Interne communicatie: de behoeften van het personeel => input voor project PLOEG: - functiebeschrijving - planning - evaluatieformulier Vlaamse Regering: - regeerakkoord - beleidsnota - beleidsbrieven - beslissingen VR Doelstellingen om het departement en de eigen afdeling te organiseren Ad hoc opdrachten Kernprocessen Vlaamse administratie - rondzendbrieven - interne beslissingen uit overlegfora Projecten SLA’s 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem

22 26 mei  Nood aan gezamenlijke strategische focus  Nood aan samenhang tussen doelstellingen  Nood aan overzicht over geheel  Nood aan consistente formulering  Nood aan overleg, prioritisering  Nood aan opvolgingstool 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem Interne communicatie: de behoeften van het management => input voor project

23 26 mei De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ  Integratie – communicatie  Resultaatgericht en meetbaar  Vlottere rapportering en opvolging 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem

24 26 mei De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ  Integratie - communicatie Een model waarin alle doelstellingen, van strategisch tot en met operationeel samengebracht worden in één kader De doelstellingen van iedereen vormen één geheel Vlottere communicatie over doelstellingen en indicatoren 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem

25  Resultaatgericht en meetbaar Doelstellingen worden gekoppeld aan meetbare resultaten. Vanuit deze resultaten kunnen nieuwe doelstellingen ontstaan. Doelstellingen worden SMART omschreven. 26 mei De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem

26  Vlottere rapportering en opvolging Tussentijdse rapportering (bv. over de beleidsbrief) kan uit het systeem gehaald worden Opvolging op verschillende niveaus mogelijk: cascade departement – afdelingen – medewerkers 26 mei De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem

27 26 mei PvA: Pragmatische aanpak: “Proeftuin” 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem  Pragmatisch Vertrekken van BBB structuur -> Beleidsbrief -> CSA 360° standpunt: iedereen kan/mag alles zien o Betrekken van alle medewerkers van Dep BZ o Doestelling opvolging op alle niveaus  Proeftuin Analyseren en uitwerken van invalshoeken Analyseren en implementeren van linken met andere toepassingen ‘Mijn Afdeling’ scorecard met gedetailleerde security (gebaseerd op ervaring)

28 26 mei PvA: Pragmatische aanpak: “Proeftuin”, van micro naar macro? 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem MOnitoren van de DOelstellingen op SUBENTITEIT- niveau Dep BZ MOnitoren van de DOelstellingen op ENTITEIT-niveau Bd BZ MOnitoren van de DOelstellingen op BELEIDSDOMEIN- niveau VO

29 Opvolgen van de status van de doelstellingen – Maandelijkse status van kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen – Indicaties geven aan... Wat de stand van zaken is voor het departement, een afdeling,... Monitoren van doelstellingen met bepaalde status – Historiek nagaan: Wat was de status van de vorige periodes, hoe zag de trend eruit? – Gekoppelde rapporten raadplegen met meer detail informatie – Oorzaak gevolg diagrammen analyseren: door welke doelstellingen wordt deze doelstelling beïnvloed? – Impact analyse uitvoeren: Welke doelstellingen worden door deze doelstelling (negatief) beïnvloed (indien niet ingegegrepen wordt)? 4. Technisch: opbouw en mogelijkheden Cognos Metrics Studio = Toepassing

30 26 mei Cognos Metric Studio - Screenshot 4. Technisch: opbouw en mogelijkheden

31 26 mei Technisch: opbouw en mogelijkheden 4.a. Indicatoren toewijzen aan scorecards 4.b. Per scorecard kan gefilterd worden 4.c. Bevorderen communicatie over indicatoren 4.d. Toewijzen van verantwoordelijkheden – opvolging op maat 4.e. Geïntegreerd systeem: BI + links naar andere toepassingen 4.f. Analyses via het systeem: PDCA en leren!

32 26 mei a. Indicatoren toewijzen aan scorecards Meerwaarde van het systeem: Indicatoren moeten slechts één keer gedefinieerd worden en opgevolgd worden. Ze kunnen aan meerdere scorecards (=boomstructuur) en strategieën (= filters) gelinkt worden. Het systeem bevat de metadata per indicator – meer informatie is te vinden via doorklikken naar een documentmanagementsysteem.

33 26 mei boomstructuur indicator filter status

34 26 mei dezelfde indicator

35 26 mei Metadata per indicator

36 26 mei b. Per scorecard kan gefilterd worden Meerwaarde van het systeem: Binnen een scorecard kunnen indicatoren gefilterd worden - via een filter kan gefocust worden op de juiste indicatoren. Standaard filters: per kleur / per trend. Filters op maat: strategieën Zelf bepalen op basis waarvan de indicatoren moeten ingedeeld worden. – Rapportering!

37 26 mei Standaard filter

38 26 mei Filteren op gemiddeld = geel

39 26 mei Filteren op verbetering = betere status dan voorgaande periode

40 26 mei Filteren op strategieën: filters op maat Bijvoorbeeld: belangrijk voor ons is de oorsprong van een doelstelling

41 26 mei Dit is een detailweergave wanneer de filter is toegepast

42 26 mei c. Bevorderen communicatie over indicatoren Meerwaarde van het systeem: Bij elke indicator kunnen per periode opmerkingen toegevoegd worden Eigenaars hebben dus de mogelijkheid om aan te geven waarom een bepaalde indicator een status heeft. Binnen de hiërarchie kan op de opmerking gereageerd worden.

43 26 mei De status kan toegelicht worden via opmerkingen op ‘post-its’.

44 26 mei De korte toelichting van de status wordt leesbaar door met de muis over de ‘post-it’ te wrijven.

45 26 mei d. Toewijzen van verantwoordelijkheden – opvolging op maat Meerwaarde van het systeem: Iedere gebruiker heeft een eigen scorecard met ‘zijn/haar’ indicatoren. Dit zijn de indicatoren waar hij of zij eigenaar van is. Er is ook een soort ‘favorietenlijst’ op te maken. Leidinggevenden kunnen ook filteren op eigenaars of de eigenaars vinden bij de metadata. Zo weten ze wie ze kunnen contacteren voor meer informatie op te vragen. Op termijn bruikbaar voor planning en evaluatie (als document).

46 26 mei Enkel de doelstellingen waar een persoon eigenaar van is – verantwoordelijkheid toewijzen Controlelijst: dit is een lijst waarop alle indicatoren komen die een gebruiker wilt opvolgen. De gebruiker kan zo rapportering op maat aanmaken voor zichzelf.

47 26 mei Een goede communicatie over het systeem moet gevoeligheden wegnemen. Er kan in eerste instantie onzekerheid heersen: ‘Ik wil niet op rood staan.’

48 26 mei e. Geïntegreerd systeem: BI + links naar andere toepassingen Meerwaarde van het systeem: De scorecardomgeving maakt deel uit van een ruimere BI- toepassing: – Drill-down naar rapporten en kubussen – Slice and dice: ‘draaien’ tot het juiste inzicht De scorecardomgeving laat het toe om links te leggen naar andere webadressen: – Naar documenten in een document management systeem = achtergrondinformatie, projectplannen… – Naar website van de organisatie Andere toepassingen kunnen geïntegreerd worden

49 26 mei Integratie met andere toepassingen: INPUT: Een eigen ontwikkelde toepassing voor project/doelstelling status invoer

50 Integratie met andere toepassingen: OUTPUT: BI Omgeving, gebaseerd op MODO data Rapportering Beleidsbrief 2009 – eerste kwartaal (in PDF formaat) 06 mei 2009

51 Rapportering Beleidsbrief 2009 – eerste kwartaal (in PDF formaat) 06 mei 2009

52 26 mei f. Analyses via het systeem: PDCA en leren! Meerwaarde van het systeem: De toepassing laat toe om analyses te maken: – Benchmarking – Trends over de tijd – Oorzaak-gevolg – Detail-algemeen

53 26 mei Wat beïnvloedt deze indicator? Welke indicator wordt door deze indicator beïnvloed?

54 26 mei Tot op het hoogste niveau – aggregatie (berekening)

55 26 mei Mijlpalen Q2(-Q3) Volgende Stappen  Alert Notificatie Opvolging van belangrijke doelstellingen: o Automatisch verzenden bij overschrijden bepaalde drempelwaarde (ondergrens/bovengrens o Business Case ivm Rapporteren van deze status via andere kanalen o Iphone  CSA & Interne Samenwerking Verdere ontwikkeling van deze invalshoeken

56 26 mei Mijlpalen (Q2-)Q3 Volgende Stappen  Integratie van Financiële luik Projectmatige(re) aanpak vanuit pragmatische methode Informatie vanuit bronsystemen (orafin,...) beschikbaar in alle rapporteerniveaus (MODO, Dashboards, rapporten)  Integratie van Personeelsgegevens Projectmatige(re) aanpak vanuit pragmatische methode Informatie vanuit bronsystemen (Vlimpers,...) beschikbaar in alle rapporteerniveaus (MODO, Dashboards, rapporten)

57 26 mei Toekomstmuziek? En verder...

58 26 mei Ter afsluiting: Risico’s en valkuilen Meten van prestaties zonder meer Verdrinken in details Overdosis aan ‘strategie en planning’ Geïsoleerde aanpak door een ‘planningsclubje’ De lat te laag of te hoog leggen Geen aandacht voor cultuursverandering Eenzijdige focus op gemakkelijk ‘meetbare’ indicatoren Efficiëntieparadox

59 26 mei Conclusies MODO laat toe om op een systematische en geïntegreerde manier doelstellingen op te volgen op verschillende niveaus (beleidsdomein – departement – afdeling – medewerkers) MODO komt tegemoet aan verschillende opvolgings- en rapporteringsbehoeften ‘stok en wortel’-principe: in eerste fase vergt het een aanpassing en een relatief grote inspanning om kernopdrachten en interne werking te vertalen naar meetbare doelstellingen; de volgende jaren zal de werklast echter juist lager liggen  belangrijk om de (toekomstige) meerwaarde duidelijk aan te tonen! 2009 = proefjaar Finaal: MODO zal het departement toelaten om op prestaties te sturen, hetgeen de efficiëntie en effectiviteit van de werking ten goede komt.

60 26 mei Vragen? Zeker stellen tijdens de workshop!


Download ppt "MODO MOnitoring van DOelstellingen Praktijkcase binnen het Departement Bestuurszaken Netwerk Organisatiebeheersing – 26 mei 2009 Inge Lynen, projectleider."

Verwante presentaties


Ads door Google