De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

1 Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk Fredo Schotanus (www.purchasingmanagement.eu) met medewerking van onder meer Professor Jan Telgenwww.purchasingmanagement.eu.

Verwante presentaties


Presentatie over: "1 Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk Fredo Schotanus (www.purchasingmanagement.eu) met medewerking van onder meer Professor Jan Telgenwww.purchasingmanagement.eu."— Transcript van de presentatie:

1 1 Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk Fredo Schotanus (www.purchasingmanagement.eu) met medewerking van onder meer Professor Jan Telgenwww.purchasingmanagement.eu

2 2 Agenda Algemeen 1)Inleidend gedeelte 2)Het hoe en waarom van inkoopsamenwerking 3)Vormen van inkoopsamenwerking 4)Stappenplan voor een succesvol inkoopsamenwerkingsverband (Specifiek) 5)(Van inkoopdiagnoses naar gezamenlijke contracten) 6)(Verdelen van gezamenlijke kosten en baten) Tot slot 7)Conclusies en aanbevelingen

3 3 1.Inleidend gedeelte

4 4 Verschillende wijzen van samenwerking - L L L L I I I I  inkoopsamenwerking  shared service centre ... I L = inkopende organisatie = leverancier  comakership  partnerships  publiek private samenwerking ... (Bron: Telgen, 2004)

5 5 De geschiedenis van inkoopsamenwerking van oud Egypte en Babylon tot aan 1000 BC boerenbedrijven in de UK tot aan 1800 AD nu 2005 AD

6 6 Algemene trends leiden tot inkoopsamenwerking ENTERPRISE OPTIMIZATION (Single Business) Inkoop Manage Logistiek Voorspel Vraag Fysieke stroom Informatie stroom Ondernemingsgerichte optimalisatieNetwerk gerichte optimalisatie Produktie  Zelf vele leveranciersrelaties managen  Beperkt tot eigen ‘market power’ en infrastructuur  Optimaliseert eigen ‘supply chain’  Leveranciers gezamenlijk managen  Gebruikt ‘market power’ en infrastructuur van velen  Optimaliseert ‘market supply chain’ A F D G C E B Bedrijf (Bron: Veeke, 2002)

7 7 Het bundelen en/of delen van inkoopgerelateerde –informatie –hulpmiddelen en/of –volume tussen 2 of meer organisaties met als doel het behalen van voordeel voor allen (Gebaseerd op: Veeke, 2002) Wat is inkoopsamenwerking? (1)

8 8 Wat is inkoopsamenwerking? (2) Delen van informatie Markt- en productinfo, best practices, specs, contracten, inkoopvoorwaarden Tijdsbesparing en inbreng van nieuwe kennis Delen van hulpmiddelen Gezamenlijk invullen van inzet van mensen en middelen Betere benutting capaciteit en delen van risico’s Delen van volume Prijsreducties en betere inkoopvoorwaarden Inkoop‘macht’ en efficiency- voordelen 2 31 (Gebaseerd op: Veeke, 2002)

9 9 Inkoopsamenwerking in de praktijk 20% van de Fortune 500 organisaties praktiseert een vorm van inkoopsamenwerking MKB in de UK doet nauwelijks aan inkoopsamenwerking, maar… 75% van deze organisaties geeft aan wel geïnteresseerd te zijn in het concept In NL is nu nog vooral de publieke sector geïnteresseerd en praktiserend, maar ook –(concern inkoop) –business parks –bedrijvenverenigingen (landbouwbedrijven, bakkerijen, etc.) –http://www.txu.nl of

10 10 Verschillende dimensies van inkoopsamenwerking Cross Industry Generic Industry Generic Sector Generic Company Unique Eigen Uitvoering DelegatieCentrale Dienst Co- Sourcing UitbestedingFranchisingAfstoten Privatiseren maincontracting en parkmanagement concern inkoop inkoop voor de zorg inkoop door boerenbedrijven (Bron: Veeke, 2002)

11 11 2.Het hoe en waarom van inkoopsamenwerking

12 12 Waarom en wanneer wel samenwerken? Volumes bundelen: kortingen en betere inkoopvoorwaarden Verminderen van transactiekosten en risico’s Delen van hulpmiddelen en mogelijkheden tot specialisatie Delen van informatie, kennis en ervaring: Inkooptegenwicht tegen eventueel geconsolideerde markt Specificatie- en selectiefase beter doorlopen Samen inkopen als basis voor samenwerken op andere terreinen Samen inkopen in lijn met andere samenwerkingsactiviteiten (Bron: Schotanus, 2004)

13 13 Waarom en wanneer niet samenwerken? Onvoldoende ‘op orde hebben’ van eigen inkoopfunctie...? Belangen van locale leveranciers...? Gebrek aan tijd om in samenwerken te investeren...? Mogelijkheid nog niet gehad...? Het mag niet (NMA) Inkoopproces-coördinatie wordt complexer Verminderde zeggenschap, flexibiliteit en daadkracht Kans op veranderen van specs, leveranciers en meer Angst voor ‘parasieten’ en gevoelige informatie delen Interne weerstand of verschillen in grootte, inzet, ervaring en meer “In elke relatie is het geven en nemen!” (Bron: Schotanus, 2004)

14 14 Waar liggen de besparingsmogelijkheden? Specificer en Selectere n Contractere n BestellenBewakenNazorg Delen van informatie en volume Delen van informatie en hulpmiddelen Besparingsmogelijkheden (Bron: Schotanus, 2004)

15 15 3.Vormen van inkoopsamenwerking

16 16 Kent u het racewagenmodel nog? Inkoopbeleid Organisatiebeleid Specifi- ceren Select- eren Contrac- teren Bestel- len Bewa- ken Informatievoorziening Organisatie & personeel Methoden & procedures Na- zorg Prestatie-indicatoren Interne klanten Leveran- ciers (markt) Bron: Veeke en Gunning

17 17 Verschillende vormen Het soort samenwerkingsverband wordt met name bepaald door: –Intensiviteit van de samenwerking voor de leden –Aantal verschillende gezamenlijke activiteiten

18 18 D E S N E L W E G M A T R I X (Bron: Schotanus et al, 2004)

19 19 Betreft doorgaans 1 organisatie die een contract met eigen specs afsluit, dit bestaande contract mag door anderen worden gebruikt Anderen kunnen de specs en de leverancierskeuze niet beïnvloeden Meeliften is daarom slechts beperkt bruikbaar Kosten zijn laag, opbrengsten hoog, maar leveranciers kunnen bezwaar maken Meeliften intensiviteit voor de leden laag aantal verschillende activiteiten laag

20 20 Het meelifters dilemma Het meelifters dilemma betreft kleine organisaties die meeliften op contracten van grote organisaties –Voor grote organisaties is er geen beloning om meeliften mogelijk te maken –Voor kleine organisaties kan meeliften juist interessant zijn wegens weinig schaalvoordelen en specifieke inkoopexpertise –Opbrengstenverdelingsmechanismen kunnen compenseren

21 21 Busrit Betreft doorgaans meeliften mogelijk gemaakt door een 3 e partij met specifieke inkoopexpertise De 3 e partij sluit nieuwe contracten af voor algemene commodities Aanbestedingen worden gebaseerd op het (verwachte) gezamenlijke volume Leden betalen vaak lidmaatschap aan 3 e partij intensiviteit voor de leden laag aantal verschillende activiteiten hoog (bijv. of

22 22 Carpoolen Ook bekend als extern lead buying Carpoolen betreft doorgaans het uitbesteden van de inkoop van bepaalde commodities naar 1 van de partners Elke commodity wordt aanbesteed door de meeste geschikte partner gebaseerd op zijn expertise, resources of volume Maakt het mogelijk om te specificeren (creëert afhankelijkheid) Vooral geschikt voor kleine organisaties Partners vergaderen regelmatig voor synchronisatie intensiviteit voor de leden medium aantal verschillende activiteiten medium

23 23 Konvooi Betreft meestal een gedeeld uitzonderlijk project, daarom is het aantal activiteiten laag Risico’s en kennis delen om beter om te gaan met onzekerheden Voorkom het free-rider probleem Partners vergaderen regelmatig voor afstemming intensiviteit voor de leden hoog aantal verschillende activiteiten laag

24 24 F1-team Betreft doorgaans afgevaardigden van het management van de partners die zitting hebben in een stuurgroep Project teams bevatten tenminste 1 lid van de stuurgroep en andere betrokkenen van de partners Gezamenlijk voeren ze meerdere stappen van het inkoopproces uit Alle partijen kunnen de specs, leverancierskeuze, etc. beinvloeden intensiviteit voor de leden hoog aantal verschillende activiteiten hoog

25 25 4.Stappenplan voor een succesvol inkoopsamenwerkingsverband

26 26 Stappenplan voor gezamenlijke aanbestedingen (Bron: PIA, 2003)

27 27 Stappenplan voor het opzetten en het managen van een samenwerkingsverband Er bestaat geen standaard ‘stappenplan’ om tot een samenwerkingsverband te komen Elke context vraagt om een andere aanpak –Soort samenwerking (bijvoorbeeld gezamenlijk aanbesteden of delen inkoper) –Voor de 1 e keer samenwerken of bestaand verband intensiveren –Nieuwe partners in bestaand verband opnemen –… “Maar: alle processen die leiden tot samenwerking hebben gemeenschappelijke aandachtspunten”

28 28 Een lichamelijke vergelijking Wat heeft het menselijk lichaam met inkoopsamenwerking te maken? (Bron: Schotanus et al, 2004)

29 29 Het hoofd: de spirit van de samenwerking Bepaal zowel intern als extern (samen met mogelijke partners): 1)Waarom willen we samenwerken en met welke doelen? Wat levert het op strategisch, tactisch en operationeel niveau op? Kunnen we niet bij een bestaand verband aansluiten? 2)Wat is de mate van bereidheid, interesse en noodzaak? 3)Hoe zullen andere spelers in de supply chain reageren? Als er ‘in het hoofd’ geen overeenstemming is, heeft dit gevolgen voor de rest InternExtern Willen we samenwerken?

30 30 Body: vorm en omvang van de samenwerking (1) Bereik intern en extern (met de partners) overeenstemming over: 1)Hoe gaan we samenwerken? Met wie en welke rolverdeling (deelnemer of trekker)? Duur en intensiviteit? Welke inkooppakketten? Juridische (on)mogelijkheden? 2)Bepaal mogelijke samenwerkingsvormen 3)Bepaal per vorm: Voordelen en hoe te benutten Mogelijke obstakels en hoe te nemen 4)Kies meest geschikte vorm Extern Intern Hoe gaan we samenwerken?

31 31 Body: vorm en omvang van de samenwerking (2) Te identificeren strategische en tactische aspecten per mogelijk samenwerkingsverband: 1)Sluiten we voldoende bij elkaar aan of vult men elkaar aan? Kijk naar verschillende culturen, groottes, machtsbalans, strategie, mandaat en inkoopprofessionalisering 2)Minimale en maximale aantal deelnemers? 3)Is er voldoende kennis en ervaring aanwezig, of externe kennis aantrekken? 4)Grootte van (financiële en juridische) risico’s? 5)Verdeling opbrengsten, kosten en risico’s? Schets snel de eindsituatie en het tijdspad er naar toe!

32 32 Handen en voeten “…een samenwerkingsverband moet ook handen en voeten krijgen…”

33 33 Handen: praktische invulling van de samenwerking Vul de samenwerkingsvorm in met duidelijke operationele afspraken over…. 1)Betrokkenen per fase (organisaties en personen) 2)Evaluatiemomenten en prestatiemeting 3)Communicatie- en rapportagestructuur 4)Wie is het aanspreekpunt voor leveranciers e.a.? 5)Mandatering van de betrokkenen 6)Inzet van middelen en door wie 7)‘Exit’ mogelijkheden 8)Tijdsplanning Goede afspraken voorkomen problemen, en maken het behalen van resultaten mogelijk! Welke afspraken maken we?

34 34 Met voeten kun je vooruit komen (1) Door als organisaties naar elkaar toe te groeien op inkoopgebied, kunnen op termijn meer voordelen behaald worden Hoe stemmen we de organisaties op elkaar af?

35 35 Met voeten kun je vooruit komen (2) Stel vast in hoeverre de inkooporganisaties op elkaar moeten worden afgestemd, en op welke termijn dit moet gebeuren: 1)Personeel, organisatie en beleid 2)Procedures en methoden (bijvoorbeeld gelijke inkoopvoorwaarden) 3)Informatievoorziening (bijvoorbeeld gelijktrekken van inkoopsoftware) 4)Vergelijk inkoopscans voor besparings- potentieel en om te leren van verschillen 5)Stem de inkooppakketten op elkaar af (synchronisatie) 6)Pak de ‘quick wins’ en creëer tijdelijk overcapaciteit: niets is erger dan goede bedoelingen die stranden

36 36 Een evenwichtig lichaam… Wat kan er mis gaan? ? Te weinig samenwerking gezien spirit? Onvoldoende spirit voor de opgezette samenwerking … Onvoldoende organisatorische afstemming voor vooruitgang… Samenwerkin g levert geen resultaat door gebrek aan afspraken…

37 37 5.Van inkoopdiagnoses naar gezamenlijke contracten

38 38 Inkoopdiagnoses, benchmarking (I) Vergelijk elkaars inkoopdiagnoses: Voor een basisvergelijk, kijk naar: bedrag, naam en inkoopgroep Vergelijk per partner per categorie: –alle leveranciers (80-20 regel, bedragen, # facturen) –totaal # facturen, totale # leveranciers, totale bedrag, factuurkosten –gemiddeld # facturen, bedrag per leverancier en factuur Amount Bank account nr NameCost locationCost categoryAdditional £ John Bob LtdDept. BCleaningDate, number, systems info, etc. = creditor purchasing package = (Bron: Schotanus, 2005)

39 39 Inkoopdiagnoses, benchmarking (II) Lastig bij het vergelijken van inkoopdiagnoses –Verschillende formats (automatisch oplosbaar) –Verschillende leveranciersnamen en kostencategorieën (gedeeltelijk automatisch oplosbaar) –Verschillende strategieën (e.g. uitbesteden, inkoopdefinitie) Herschalen kan nodig zijn als partners veel van elkaar verschillen in inkoopvolume Uiteindelijk resultaat: vind potentiële gezamenlijke projecten, en leer van elkaar!

40 40 Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten (1) Welke producten / diensten samen contracteren op welke criteria? –Gezamenlijk besparingspotentieel (volgt deels uit inkoopdiagnoses) –Bewerkelijkheid aanbesteding (bijvoorbeeld gelijke specs) –Urgentie aanbesteding (bij minstens 1 organisatie) 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% Other. 8 No preference for local supplier items. 7 Geographical availability of items. 6 Stable markets. 5 Items which are required on an ongoing basis. 4 Standardised or not customised items. 3 Total gains should outweigh (coordination) costs. 2 Similar needs, requirements or specifications. 1 Percentage of respondents that mentioned the property (Bron: Schotanus, 2005)

41 41 Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten (2) Samenwerking tussen vergelijkbare organisaties: volume Samenwerking tussen andersoortige organisaties: facilitair Samenwerking tussen categorale organisaties: meeliften Als zelfstandig inkooptraject doorlopen kostbaar is: meeliften Bij incidentele inkopen: externe partij met specifieke kennis

42 42 Kraljic en aantal gezamenlijke aanbestedingen Toeleveringsrisico LaagHoog Verdeel & heers Centraliseren Hefboom Relatiemanagement Partners Strategisch Efficiency maximaliseren Moeite minimaliseren Routine Zekerstellen toelevering Materiedeskundigheid Knelpunt Waarde 3% 54% 43% (Bron: Schotanus, 2004)

43 43 Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen Energie Uitzendwerk Kantoorbehoeftes Papier Telefonie Beveiliging Hardware / software / internet Voeding Vervoersbewijzen Openbare verlichting Dienstauto’s Copiers Leerlingenvervoer Afvalstoffeninzameling Schoonmaak Abonnementen Cursussen en opleidingen Gereedschappen Drukwerk Bezorgdiensten Grote 1-malige projecten...

44 44 Gezamenlijke contracten: denk breed (1) Leveranciers selectie Inkoop voorwaarden ContractProduct specificatie Pakket strategie Conclusie 1Was al dezelfde Beste kiezen Ongewijzigd laten Beste prijs/ voorwaarden kiezen 2Beste kiezen Ongewijzigd laten Beste leverancier kiezen 3Beste kiezen NieuwOngewijzigd laten Beste leverancier kiezen, nieuw contract (Bron: Mulder, 2004)

45 45 Gezamenlijke contracten: denk breed (2) Leveranciers selectie Inkoop voorwaarden ContractProduct specificatie Pakket strategie Conclusie 4Nieuw Ongewijzigd laten Nieuw contract + nieuwe leverancier 5NieuwNieuw (opnieuw aanbeste- den) Nieuw (opnieuw aanbe- steden) NieuwBeste kiezen Nieuw contract + nieuwe specificaties 6NieuwNieuw (opnieuw aanbeste- den) Nieuw (opnieuw aanbe- steden) Nieuw Nieuw contract + nieuwe specificaties en pakketstrategie (Bron: Mulder, 2004)

46 46 6.Verdelen van gezamenlijke kosten en baten

47 47 De theorie... “Er is niets zo praktisch als een goede theorie”

48 48 Theoretische focus Juist communiceren … Toegevoegde waarde Steun middenkader Vertrouwen Behoefte Toewijding en commitment Voldoende resources Steun top Vrijwillige deelname Prestatiemeting Consortium Juist product / service Samenwerkings- verband … Verdelen besparing Prijsbesparing Promoten successen Juiste partners Juiste grootte

49 49 Aanleiding uit de praktijk Harde besparing in € veelal belangrijkste reden voor samenwerken Inkoopprijsbesparingen van 7 tot 15% (rapportage) Iedereen betaalt dezelfde prijs aan de leverancier Kosten gelijk of proportioneel verdeeld Is dit eerlijk? (Bron: Schotanus, 2005)

50 50 Inkoopprijsbesparing Aanname: dalende prijs bij een toenemende afname Door lagere prijs is individuele besparing = volume * (prijs alleen – prijs samen) (Bron: Dolan, 1987)

51 51 Een voorbeeld van inkoopprijsbesparing Stel: iedereen betaalt dezelfde prijs aan gezamenlijke leverancier Organisatie 1 besparing: 20 * ( ) = Organisatie 2 besparing: 40 * ( ) = Organisatie 3 besparing: 50 * ( ) = (Bron: Heijboer, 2003)

52 52 Toegevoegde waarde van samenwerken Hoe komt het dat het concept 'zelfde prijs' oneerlijk kan zijn? Toegevoegde waarde samenwerken bestaat uit drie delen 1)besparing door en voor eigen organisatie 2)besparing door anderen voor eigen organisatie 3)besparing door eigen organisatie voor anderen ‘Zelfde prijs’ concept negeert deel 3 compleet! –Deel 1 en 2 gaan dalen voor grotere organisaties –Deel 3 stijgt naarmate een organisatie groter is Nadelig voor grotere organisaties in een verband... (Bron: Schotanus, 2005)

53 53 Bij veranderende inkoopvolumes De 25% en 38% regel (1) (Bron: Schotanus, 2005)

54 54 Bij stabiele situaties De 25% en 38% regel (2) “Handvatten: de 25% en de 38% regel!” (Bron: Schotanus, 2005)

55 55 Verkort bewijs van de 38% regel

56 56 Bewezen stellingen 1)Bij ‘zelfde prijs’ kan het voorkomen dat een speler met een kleiner inkoopvolume meer besparingen krijgt dan een speler met een groter inkoopvolume 2)Bij 'zelfde prijs' kan het voorkomen dat voor sommige spelers de individuele besparing daalt als het gezamenlijk volume stijgt (door nieuwe of bestaande spelers), ondanks dat de totale besparing stijgt 3)Oneerlijke effecten nemen toe, als spelers meer verschillen in volume 4)Oneerlijke effecten nemen af, als er meer spelers meedoen 5)Bij 'zelfde prijs' worden de deelnemers die meer dan 38% inkopen van het totale volume altijd benadeeld bij besparingen (ontvangen minder besparingen als zij volume vergroten) 6)Bij 'zelfde prijs' wordt het vanaf 25% van het totale volume voor spelers minder aantrekkelijk om het volume te vergroten

57 57 Oplossingen Oplossing 1: zoek de juiste partners –Kijk naar omvang en aantal organisaties Oplossing 2: andere allocatiemethode –Partner mag niet meer krijgen dan zijn toegevoegde waarde –Partner mag niet minder krijgen dan zijn besparing voor en door hemzelf –Rekening houden met toegevoegde waarde en eerlijkheid –Dit geeft de compromis-prijs: kortingen voor grotere partners Oplossing 3: compensatie middels kostenallocatie en/of inzet –Disproportioneel of gelijk Oplossing 4: ‘zelfde prijs’ blijven hanteren –Kennen en accepteren van oneerlijke eigenschappen (Bron: Schotanus, 2005)

58 58 Tool online beschikbaar

59 59 7.Conclusies en aanbevelingen

60 60 Conclusies en aanbevelingen Trend naar meer samenwerken! Sluit aan of begin eenvoudig (met quick wins) Samenwerken is een middel... Breed: gaat om het delen van volume, informatie, hulpmiddelen en expertise Snelwegmatrix: van meeliften tot F1 team (intensiviteit / aantal gezamenlijke activiteiten) Lichaam: juiste verhoudingen van wil tot samenwerken, wijze van organisatie, kosten- en opbrengstenverdeling en meer…

61 61 Begeleidend boekwerk Gratis te downloaden vanaf


Download ppt "1 Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk Fredo Schotanus (www.purchasingmanagement.eu) met medewerking van onder meer Professor Jan Telgenwww.purchasingmanagement.eu."

Verwante presentaties


Ads door Google