Overheidsmanagement Deel 2: HRM en veranderingsmanagement

Presentatie over: "Overheidsmanagement Deel 2: HRM en veranderingsmanagement"— Transcript van de presentatie:

1 Overheidsmanagement Deel 2: HRM en veranderingsmanagement
Prof. Dr. Annie Hondeghem

2 Overzicht HRM: algemeen Competentiemanagement Motivatie van personeel
Leeftijdsbewust personeelsbeleid Diversiteitsbeleid Veranderingsmanagement Leiderschap

3 1. HRM: algemeen Teksten:
HONDEGHEM, A., Human resources management: basisprincipes, 17 p. KUIJTMANS, F. (2004) HRM 20 jaar na dato: wat heeft het opgeleverd? In: Tijdschrift voor HRM, 3, pp

4 Schema: personeelsbeleid in een organisatie
doelstellingen van de organisatie hebben geld medewerkers kennis technologie vaardigheden accomodatie mentaliteit   manifesteren

5 personeelsadministratie
personeelsbeheer HRM Mensvisie Mens als verlengstuk van machine Mens als human being Mens als strategische factor in de organisatie Kerntaken Loon- en weddeadministratie Personeels-instrumenten: personeelsplanning werving en selectie evaluatie beloning VTO Uitgebreid takenpakket Verantwoor-delijkheid Dienst loon- en weddeadministratie Professionele personeelsdienst Gedeelde verantwoor-delijkheid

6 Kenmerken van HRM (I) 1) Mensvisie
Strategisch belang van de menselijke factor Positieve mensvisie 2) Kerntaken Integratie van HRM in strategisch beleid (‘vertikale fit’) Integratie en consistentie van HRM-instrumenten (‘horizontale fit’) Uitgebreid takenpakket

7 Vertikale fit omgeving strategie HRM cultuur structuur

8 Horizontale fit beloning selectie prestatie evaluatie ontwikkeling

9 Model HR-rollen (Ulrich, 1997)

10 Kenmerken van HRM (II) 3) Verantwoordelijkheid: gedeeld medewerker
team lijnmanagement topmanagement outsourcing consultants HRM-dienst …

11

12 Benaderingen in HRM zakelijke (harde) versie resource management
sociaal georiënteerde (zachte) versie human management HRM heeft dubbele doelstelling zorgen dat de organisatie over het nodige personeel (kwantitatief en kwalitatief) beschikt om de organisatiedoelstellingen te realiseren zorgen dat het personeel gemotiveerd en tevreden is en zich volledig kan ontplooien

13 HRM in de overheid Modernisering van de overheid: pas vanaf de jaren 90 Vlaamse overheid : vanaf begin jaren 90 Lokale overheid: vanaf 1993 Federale overheid : vanaf 1999 Specifieke invulling van overheidspersoneelsbeleid - ambtenarenstatuut - traditie van administratief recht - waarden: gelijkheid, rechtszekerheid, uniformiteit, …

14 Personeelsbeleid in de Vlaamse Overheid (I)
Hervormingen in de jaren ’90: Vlaams Personeelsstatuut (1993) Functiebeschrijvingen – functiefamilies PLOEG (1995) Bottom Up Appreciatie (1998) + Bottom Up Evaluatie (2001) PIP / PEP Personeelsresultatenonderzoek (PRO) Emancipatiebeleid

15 Personeelsbeleid in de Vlaamse Overheid (II)
Beter Bestuurlijk Beleid: raamstatuut en managementcode recruterings- en selectiesysteem: Jobpunt Vlaanderen competentiemanagement managementfuncties: mandaten nieuw beloningsbeleid (?) een efficiënte en effectieve overheid (?)

16 2. Competentiemanagement
Teksten: DE PRINS, P. en MELIS, A. (2005) Competentiemanagement in Vlaanderen. Ruimte voor groei. In: Tijdschrift voor HRM, 2, pp

17 Lawler: From job-based to competency based organisations (1994)
“Instead of thinking of people as having a job with a particular set of activities that can be captured in a relatively permanent and fixed job description, it may be more appropriate and more effective to think of them as human resources that work for an organisation” “Competency-based organisations are organisational systems in which the capabilities of individuals are the primary focus and which cause them to be managed in a way that provide competitive advantage”

18 Aanleidingen voor competentiedenken:
Snelle veranderingen in een kennismaatschappij Toenemend belang van flexibiliteit en zelfverantwoordelijkheid Link tussen ‘kerncompetenties’ van de organisatie en ‘competenties’ van medewerkers (‘verticale fit’) Middel om geïntegreerd HRM-beleid te voeren (‘horizontale fit’) Gemeenschappelijke taal / referentieraam

19 Visie en Missie Strategisch Plan Kerncompetenties van de organisatie
architectuur Organisatie structuur Individuele Competenties Cultuur Management praktijken KLOOF Vereiste competenties voor functie Beschikbare competenties van medewerkers Competentieontwikkelingsplannen

20 Definities Kerncompetentie
= de meest kenmerkende eigenschap, de meest typerende waarde, waardoor organisaties succesvol zijn Individuele competentie = een persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen. (Van der Heijden) Competentiemanagement = geïntegreerde set van activiteiten die erop gericht zijn de aanwezige of te ontwikkelen competenties optimaal te gebruiken en te ontwikkelen met het oog op het realiseren van de missie en doelstellingen van de organisatie (Van Beirendonck)

21 ijsbergmodel van competenties

22 Theoretisch stappenplan competentiemanagement
stap 1: opmaken van een competentieraamwerk stap 2: opmaken van competentieprofielen stap 3: inschatten aanwezige competenties - gap-analyse stap 4: ontwikkelen van competenties stap 5: beoordelen van competenties stap 6: belonen van competenties

23 Stap 1: opmaken competentieraamwerk
Wat? competentiewoordenboek = gemeenschappelijke taal verzameling van competenties die samen het gedrag beschrijven dat nodig is om de missie, visie, doelen en strategie van de organisatie te realiseren Hoe? Per competentie Definitie Gedragsniveaus Gedragsindicatoren Indeling in clusters

24 CompetentieraamwerkVlaamse overheid

25 Voorbeeld: klantgerichtheid
Definitie met het oog op het dienen van het algemeen belang, de legitieme behoeften van verschillende soorten (interne en externe) klanten onderkennen en er adequaat op reageren Gedragsniveaus Reageert vriendelijk, adequaat en correct op klanten Onderneemt acties om voor de klant een geschikte oplossing te bieden voor specifieke vragen en problemen Onderneemt, binnen de mogelijkheden van de eigen functie, acties om de dienstverlening aan de klanten te optimaliseren Onderneemt structurele acties om de dienstverlening van de organisatie ten aanzien van klanten te optimaliseren Gedragsindicatoren Bv. Niveau 1: blijft beleefd bij klachten; stelt zich hulpvaardig op; reageert snel en gepast op vragen van klanten, ...

26 Stap 2: opmaken competentieprofielen
Wat? compilatie van “kritische” competenties die nodig zijn om “succesvolle prestaties” te leveren op het werk. Hoe? - Functie- en competentieanalyse nodig - Methoden: interviews (met functiehouders of leidinggevenden) observatie vragenlijsten panelgesprekken (focusgroepen) expertsystemen

27

28 Voorbeeld van competentieprofiel Dossierbeheerder externe aanvragen
Vaktechnische competenties Vakkennis Algemeen opleidingsniveau en ervaring Competenties Voortdurend verbeteren Klantgerichtheid Samenwerken Betrouwbaarheid Nauwgezetheid Probleemanalyse (analytisch denken) Oordeelsvorming (synthetisch denken) (Richting geven): alleen voor leidinggevenden (Ontwikkelen van medewerkers (resultaatgericht coachen)): alleen voor leidinggevenden (Ontwikkelen van medewerkers (ontwikkelingsgericht coachen)): alleen voor specialisten

29 Stap 3: Inschatten aanwezige competenties
Wat? confronteren van het competentieprofiel van de functie met het persoonlijk competentieprofiel Hoe? zelfdiagnose (self-assessment) 360° feedback competentiegericht interview assessment center development center

30 Stap 4: Ontwikkeling van competenties
Wat? verhogen van de competenties van de medewerker door gerichte acties Hoe? Gesprekkencyclus Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) duidelijke afspraken tussen medewerker en leidinggevende nodig Brede waaier aan ontwikkelingsmogelijkheden

31 Ontwikkelingsactiviteiten
Wees creatief ! zelfstudie coaching feedback op het werk opleidingstraject training stage intervisie leren van collega’s deelname aan project development center participatie in netwerken learning-on-the-job

32 Stap 5/6: Competentiegerichte beoordeling en beloning
Beoordelen en belonen van competenties: is cruciaal sluitstuk van competentiemanagement is bekrachtiging van erkenning en waardering voor de prestaties van de medewerker Probleem: meting objectivering

33 Uitdagingen competentiemanagement
Integratie van competentiemanagement en prestatie-management Teamgerichte benadering van competentiemanagement Ontwikkeling van praktische en eenvoudig toepasbare instrumenten Eigenaarschap van het (lijn)management Opletten voor bureaucratisering en verstarring

34 (Lou Van Beirendonck, Tijdschrift voor HRM, 2006, 4, p 36)
“Competentiemanagement is veel meer dan competenties bepalen én beoordelen. De competentieprofielen vormen de basis, het echte werk moet dan nog beginnen: professioneel beoordelen, gepast inzetten van sterke competenties op plaatsen waar ze tot hun recht komen (jobfit en eventueel ook jobsculpting), ontwikkelen van competenties voor betere prestaties in de huidige job én ontwikkeling van competenties die van belang zijn in de toekomstige loopbaan” (Lou Van Beirendonck, Tijdschrift voor HRM, 2006, 4, p 36)

35 3. Motivatie van personeel
Teksten: VANDENABEELE, W. & HONDEGHEM, A. (2007). Hedendaagse dilemma’s in de motivatie van ambtenaren. (originele titel: Les dilemmes actuels posés par la motivation des fonctionnaires. In: Emery Yves & Giaque David (Eds.). Dilemmes de la GRH publique. LEP, 2007)

36 Definities Stimuli Organisme Reactie, gedrag (motivatieprocessen) Motivatie = energie die zorgt voor ontstaan en volhouden van doelgericht gedrag in arbeidssituaties Intrinsieke >< extrinsieke motivatie Tevredenheid = gevoel van welbevinden in de arbeidssituatie (affectief, cognitief)

37 Motivatie en prestaties
Lewin: Prestatie = Werknemer x Omgeving bekwaamheid taak motivatie organisatie De Moor: Prestatie = Beschikbare faciliteiten + Beschikbare potentialiteiten + Arbeidsmotivatie

38 Theoretische stromingen over motivatie
de klassieke opvatting: belonen en straffen content theorieën Maslow (1943) Herzberg (1959) Adams (1965) Hackman and Oldham (1980) process theorieën Vroom (1964) Locke en Latham (1984) Deci & Ryan (2004)

39 Job characterstics model van Hackman en Oldham

40 Self-determination theory van Deci en Ryan
Extrinsieke motivatie >< intrinsieke motivatie Externe regulering Introjectie Identificatie Integratie Proces van internalisering: afhankelijk van Sociale verbondenheid Autonomie Gevoel van competentie

41 Motivatie in/voor de overheid
Concept ‘Public service motivation’ (PSM) ≠ ‘Public sector motivation’ Amerikaans concept : Prof. James L. Perry ‘an individual’s predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institutions’ (Perry and Wise 1990 : 368) Dus: motieven en acties in het publieke domein die als intentie hebben om goed te doen voor anderen en voor de samenleving

42 Meetinstrument (Perry 1996, Vandenabeele, 2008)
Dimensies Attraction to Public Policy Making / Interesse in politiek Commitment to Civic Duty/Public Interest / Aandacht voor het algemeen belang Compassion / Medeleven Self-Sacrifice / Zelf-opoffering Democratic governance / Democratisch bestuur

43 Resultaten Survey ‘Waarden en motivatie in de Vlaamse overheid’, 2006; N=3506

44

45 Belang van PSM Aantrekkelijkheid van de overheid als werkgever
Jobsatisfactie Retentie Whistle blowing Prestaties Maatschappelijk engagement

46 Dus… Overheidsorganisaties kunnen een bijdrage leveren tot het in stand houden van Public Service Motivation bij hun personeel En ze hebben er ook belang bij dat dit gebeurt

47 PSM als hefboom van P&O-beleid
Strategieën: Integratie van PSM in HR-processen Creëren van betekenisvolle jobs Creëren van een ondersteunende werkomgeving Integratie van PSM in missie en strategie van de organisatie Creëren van externe legitimiteit voor PSM

48 “Inzake maatschappelijke relevantie en sociaal nut van het werk zal het openbaar ambt altijd beter scoren dan de privé-sector. Dat betekent dat de overheid zeer snel een concurrent wordt van de privé-sector in de oorlog om het talent op de arbeidsmarkt.” (Luc Van den Bossche, Minister van Ambtenarenzaken en Modernisering van de openbare besturen, )

49 4. Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Teksten: VANMULLEM, K. & HONDEGHEM, A. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen de Vlaamse overheid. In: De Lange, W. & Thijssen, J. (red). De waardevolle senior. WEKA Uitgeverij, Amsterdam, pp

50 De Vlaamse arbeidsmarkt
Bevolking op beroepsactieve leeftijd

51 Maatschappelijke evoluties
Ontgroening & vergrijzing Arbeidsloopbaan & levensverwachting Werkgelegenheidsgraad 2008, bron Steunpunt WSE Totaal (15-64) 55-64 vrouwen België Vlaanderen 62,3 66,3 34,5 55,8 60,3 EU 15 67,1 46,8 60,0 Lissabon (2010) 70,0 50,0

52 Benchmark

53 Vlaamse overheid: 50% > 45 jaar; 19,2% > 55 jaar Federale overheid: 55,5% > 45 jaar 19,4% > 55 jaar Lokale besturen: 43,4% > 45 jaar 12,6% > 55 jaar

54 Beleidsniveaus Macroniveau: De overheid Arbeidsmarktinitiatieven
Pensioenen Mesoniveau: De organisaties Aangepast personeelsbeleid Microniveau: De medewerker Nieuwe loopbaanvisie

55 Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Een personeelsbeleid is er op gericht de personeels- instrumenten zodanig in te zetten, dat gedurende de leeftijdsfasen van de werknemer optimaal gebruik kan worden gemaakt van de mogelijkheden van de werknemer (College voor arbeidszaken, 2000) Ouderenbeleid (correctief)  Leeftijdsbewust personeelsbeleid (proactief) Kenmerken: Voor alle leeftijdscategorieën Gedeelde verantwoordelijkheid tussen werkgever en werknemer Maatwerk  Model

56 Conceptueel model Instroom Doorstroom Uitstroom
Kritische succesfactoren Werving Selectie Mobiliteit Levenslang leren Loopbaanbeleid Beloning Outplacement Landingsbanen Informatie en communicatie Competentie- en prestatiemanagement Organisatiecultuur Arbeidskenmerken Rol leidinggevenden

57 Opleidingsparticipatie MVG 2004

58 Thijssen: Onderwijskundige condities
Actieve verwerking Systematische feedback Herkenbaar begrippenkader Directe toepasbaarheid Aangepaste sociale context Aangepaste logistieke context Thijssen, J. G. L. (1996). Leren, leeftijd en loopbaanperspectief: opleidingsdeelname door oudere personeelsleden als component van Human resource development. Nederland: Katholieke Universiteit Brabant.

59 5. Diversiteitsbeleid Teksten:
SCHEEPERS, S. (2007) Diversiteit in het personeelsbeleid – De overheid: een voorbeeldige werkgever? In: BLANPAIN (Ed.) Diversiteit op de werkvloer. Brugge: Vandenbroele. p

60 Vlaams decreet van 19 december 1990
Evolutie in het denken Van patronage naar merit Mijlpaal: statuut Camu van 1937 Van formele gelijkheid naar gelijkheid in kansen Mijlpaal: positieve actiewetgeving (1990) KB van 27 februari 1990 Vlaams decreet van 19 december 1990 Van gelijke kansen naar diversiteit Mijlpaal ?

61 Diversiteit Argumenten diversiteit vanuit economische overwegingen
diversiteit vanuit morele overwegingen Vormen van diversiteit meest courante categorieën: etniciteit, geslacht, validiteit andere mogelijke dimensies: verscheidenheid vanuit fysiek oogpunt (bijv. leeftijd) cultureel oogpunt (bijv. seksuele geaardheid, religie, leefstijl, waarden) functioneel oogpunt (bijv. aard van de functie, voltijds-deeltijds, vast-contractueel) oogpunt van vaardigheden en opleiding (bijv. laag- of hooggeschoold, generalist-specialist, ervaring) andere: gehuwd of niet, kinderen of niet, …

62 Diversiteitsbeleid T. Roosevelt (1990):
“Het volledig aanboren van het menselijk potentieel bij elke werknemer” G. Merckx en M. Hellemans (2004): “Een diversiteitsbeleid gaat over voordeel halen uit en het managen van de verschillen in talenten en competenties die medewerkers uniek en verschillend maken. Het is een personeelsbeleid dat er op gericht is de verschillen tussen mensen te kennen, te begrijpen, te waarderen en aan te wenden, ter verrijking van de medewerkers en de organisatie. Het uitgangspunt bij diversiteitsbeleid is de wisselwerking tussen de doelgroep en de organisatie.”

63 Diversiteitsbeleid in de Vlaamse overheid
Dienst emancipatiezaken Beleidsplan emancipatiezaken Doelgroepen (kansengroepen): vrouwen, allochtonen, gehandicapten, ‘ervaren’ werknemers, ‘kort’geschoolden Decreet van 8 mei 2002 inzake evenredige arbeidsmarktparticipatie + uitvoeringsbesluit van 24 december 2004 Streefcijfers per beleidsdomein Monitoringsysteem

64 6. Veranderingsmanagement
Teksten: ANDRIESSEN M, C. PELGRIMS & STEEN T., Aandachtspunten in het veranderingproces.  Methodologie om de roep om verandering te beantwoorden In : Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement, 2003, 8 (1), pp

65 Organisatieverandering
Planmatige benadering (Top-down): Organisatieverandering is een tijdelijk proces waarin een stabiele organisatie voor korte tijd wordt gedestabiliseerd om vervolgens opnieuw te worden geconsolideerd. Procesmatige benadering (Bottom-up): Organisatieverandering is een voortdurend proces waaraan alle actoren participeren en waarin vooral het vergroten van het probleemoplossend vermogen van de organisatie centraal staat.

66 Veranderingsstrategieën
rationeel-empirische strategie mens = rationeel redenen voor verandering duidelijk maken: afwegen kosten en baten, informatie, argumentering normatief-reëducatieve strategie mens  rationeel mens is ook sociaal wezen: rekening houden met emoties, houdingen, waarden en normen machtsstrategie verandering wordt opgelegd: bevel, morele dwang bv. crisismanagement

67 Conceptueel model INNER CONTEXT INHOUD SITUATIE Y OUTER CONTEXT
SITUATIE X SITUATIE Y’ PROCES

68 Weerstanden tegen verandering
Bronnen van weerstand mensen organisatie : structuren, processen, cultuur, … Vaak voorkomende oorzaken van weerstand andere eisen mbt kennis en vaardigheden verlies aan status en geld initiatief van anderen risico’s verstoring van sociale verhoudingen

69 Omgaan met weerstand tegen verandering
Hou rekening met weerstand ! - analyse: nagaan welke weerstanden er zijn - inventaris actoren betrokken bij verandering individuele en gemeenschappelijke belangen, offers - informatieve ondersteuning oppassen voor geruchten - sociale ondersteuning bv. referentiepersonen - betrekken van personeel bij verandering

70

71 Effectiviteit van organisatieverandering
Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie x Implementatie Kwaliteit kwaliteit van het inhoudelijk project Acceptatie participatie betrokkenheid acceptatie bij verandering bij verandering verandering Implementatie uitvoering van het veranderingsproject

72 Personeelsparticipatie
het geheel van formele en informele overlegvormen binnen een organisatie waardoor de besluitvorming wordt beïnvloed Indirecte participatie = Via vertegenwoordiging, bijv. Sociaal overleg Directe participatie = Rechtstreeks, bijv. Stafvergaderingen, nieuwsbrieven

73 Participatievormen mate van formalisering formeel versus informeel
wijze van vertegenwoordiging direct versus indirect invloed geen, informeren, adviseren, meebeslissen, zelf beslissen inhoud van participatie werkinhoud, personeelsaangelegenheden, algemeen beleid

74

75 Participatieparadox Participatie intensiteit speelruimte tijd

76 7. Leiderschap Teksten: HONDEGHEM, A. Leiderschap in openbare diensten. 22p.

77 Evoluties in het denken over leiderschap
trekkenbenadering stijlbenadering Blake and Mouton situationeel leiding geven Hersey and Blanchard nieuw leiderschap Ook: charismatisch, transformationeel, of inspirerend leiderschap genoemd

78 Transformationeel en charismatisch leiderschap
Bass (1985): charisma is noodzakelijke maar onvoldoende voorwaarde voor transformationeel leiderschap Continuüm: Transformationeel – Transactioneel – Laissez-faire leiderschap leiderschap leiderschap

79 Transformationeel leiderschap Transactioneel leiderschap
Dimensies van Bass Transformationeel leiderschap subdimensies charisma inspiratie intellectuele stimulatie individuele aandacht Transactioneel leiderschap subdimensies contingent belonen management by exception actief passief

80 Kotter “Management keeps a system under control”
“Leadership creates change”

81 Acht fasen proces (Kotter)
urgentiebesef vestigen leidende coalitie vormen visie en strategie ontwikkelen veranderingsvisie communiceren door ‘empowerment’ een breed draagvlak voor actie creëren korte termijn successen genereren verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren

82 Leiderschap in de overheid
Twee concurrerende modellen voor ‘administratief’ leiderschap: Enterpreneurial model Focus op innovatief gedrag van de leiders Stewardship model Focus op verantwoording van de leiders aan politiek verkozenen

83 Specificiteit leiderschap in publieke sector
Duaal leiderschap (politiek, ambtelijk) Regelgeving Netwerken van organisaties Sterkere nadruk op verantwoording afleggen Transparantie; rol van de pers Afwezigheid van duidelijke en aanvaarde prestatiemaatstaven Korte termijn denken …

84 Examen

85 Examen Verwachtingen: Reader grondig lezen en begrijpen
Kennen van belangrijke concepten Inzicht in hoofdlijnen van de verschillende deelthema’s Verbindingen kunnen leggen tussen verschillende deelthema’s Toepassing maken van het geleerde op een case

86 Voorbeeld examenvragen
Leg uit wat bedoeld wordt met transformationeel leiderschap. Hoe kan transformationeel leiderschap een rol spelen in organisatieverandering? Geef het juiste antwoord: Horizontale fit betekent dat a) Het HRM-beleid afgestemd wordt op de strategie van de organisatie. b) De instrumenten van het HRM-beleid consistent zijn c) Het HRM-beleid aansluit bij de organisatiecultuur.

87 Voorbeeld examenvragen
4. Case Stel dat u tot diensthoofd benoemd wordt van de sociale dienst van een openbaar bestuur op Vlaams niveau. Deze dienst heeft als opdracht om materiële en niet-materiële hulp te verschaffen aan de personeelsleden van het openbaar bestuur. De reputatie van de dienst is niet zo goed. Er zijn veel klachten over werkverzuim. Er is een groot verloop van personeel. De personeelsleden die een beroep willen doen op de dienst worden vaak wandelen gestuurd. De kwaliteit en de kwantiteit van de prestaties laten te wensen over. Als nieuw diensthoofd wil u vanuit de principes van een goed personeelsbeleid en veranderingsmanagement de situatie recht trekken. U wil hierbij o.m. gebruik maken van het competentiemanagement binnen de Vlaamse overheid. Enkele gegevens: het openbaar bestuur telt ongeveer personeelsleden. De sociale dienst bestaat uit 5 personeelsleden: 1 diensthoofd (niveau A, statutair), 1 maatschappelijk werker (niveau B, contractueel), 2 administratief medewerkers (niveau C, 1 statutair en 1 contractueel), 1 administratief assistent (niveau D, statutair). Geef op maximum 2 pagina’s aan hoe U dit zou aanpakken.

88 Meer informatie over deel 2
Prof. Dr. Annie Hondeghem Veerle.conings Parkstraat 45 bus 3609 Tel: