De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Performance monitoring als component van een modern overheidsmanagement Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid Sint-Pieterssteenweg.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Performance monitoring als component van een modern overheidsmanagement Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid Sint-Pieterssteenweg."— Transcript van de presentatie:

1 Performance monitoring als component van een modern overheidsmanagement Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid Sint-Pieterssteenweg Brussel Website KSZ: Website: Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid

2 2 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Structuur van de uiteenzetting n gewijzigde omgeving n belang van performance monitoring n single, double en meta loop n instrumenten en jaarcyclus beleids(uit)voering n voorbeeld van een geïntegreerd meet- en stuursysteem toegepast voor de uitbouw van E-government in de sociale sector

3 3 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Gewijzigde omgeving n immer verhogende verwachtingen van burgers en ondernemingen inzake effectiviteit, efficiëntie en klantgerichtheid van de overheid n hervorming van de overheid met klemtoon op -nieuwe organisatiestructuur -nieuwe managementcultuur mandaatsysteem voor managers, met meer autonomie in het beheer van de middelen en een evaluatie gebaseerd op de realisatie van de doelstellingen -nieuwe visie op HRM recrutering en selectie nieuwe loopbaan nieuw evaluatiesysteem: management is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de medewerkers en voor open communicatie lerende organisatie -nieuwe werkmethoden business process re-engineering programma’s verschuiving van een controle vóór de taakuitvoering naar een controle tijdens en na de taakuitvoering

4 4 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Belang van performance monitoring n basis voor de vastlegging van realistische, maar uitdagende doelstellingen n voorwaarde voor meer autonomie inzake het beheer van de middelen n basis voor degelijke beheerscontrole, en permanente bijsturing en verbetering n basis voor verantwoording t.a.v. de stakeholders -burgers -ondernemingen -beleidsvoerders n basis voor objectivering van -evaluatie van medewerkers -herziening van processen -herstructureringen n best multidimensioneel (interne processen, klantgerichtheid, financieel, innovatie, …) en m.b.t. hele organisatie

5 5 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid evaluatie performantie- meting bijsturen analyseren Single, double en meta loop Single loop

6 6 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid evaluatie performantie- meting bijsturen analyseren Single, double en meta loop projecten structurele verbeteringen Double loopSingle loop

7 7 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid evaluatie performantie- meting bijsturen analyseren Single, double en meta loop projecten structurele verbeteringen Meta loopevaluatie van het management Double loopSingle loop

8 8 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Instrumenten beleids(uit)voering Analyses Strategische doelstellingen Operationele doelstellingen Organisatie Operationeel plan Actieplan Financieel plan HR-plan ICT-plan Context Meet- en stuurinstrumenten Missie

9 9 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid personeels- behoeften- plan actieplan ICT-plan financieel plan overleg indicatoren norm en rapport succes- factoren bestuurs- plan of -overeen- komst visie en doelstel- lingen analyses missie vaststellen evalueren communi- ceren uitvoeren strategisch beleid meet- en stuur- instrumenten operationeel beleid uitvoering Jaarcyclus beleids(uit)voering

10 10 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Geïntegreerd meet- en stuursysteem n balanced scorecards n performantie-indicatoren en hun aanmaak n planning van taken n tijdsbeheer n analytische boekhouding n common assessment framework

11 11 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecards n per strategische doelstelling zijn kritische succesfactoren vastgesteld volgens 4 dimensies (resultaten, kwaliteit, processen en innovatie) n voor elke kritische succesfactor -is (zijn) de afdeling(en) vastgesteld die primair verantwoordelijk zijn voor de realisatie ervan -zijn één of meerdere performantie-indicatoren vastgesteld die toelaten de realisatie ervan te meten -zijn normen vastgesteld die moeten worden gehaald opdat de kritische succesfactor gerealiseerd zou zijn n per afdeling is een balanced scorecard uitgewerkt waarin per dimensie de kritische succesfactoren en performantie-indicatoren vermeld staan n de balanced scorecards worden maandelijks gebruikt als meet- en stuurinstrument op het niveau van de afdeling n de belangrijkste besluiten uit de balanced scorecards van de afdelingen worden besproken op het Directiecomité n de balanced scorecards zijn voor alle medewerkers beschikbaar op het intranet n de balanced scorecards zijn tot stand gekomen vanuit een bottom up approach op basis van de strategische doelstellingen vervat in dit plan en met coördinatie door een externe begeleider

12 12 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecard: voorbeelden Doelstelling: programma- en projectbeheerder D03De uitbreiding en evolutie van de netwerkdiensten wordt in overleg met de informatieleveranciers en klanten gepland en overeenkomstig de planning uitgevoerd D04Aanvragen tot uitbreiding en wijziging van de netwerkdiensten worden behandeld binnen de afgesproken termijnen D05De KSZ zoekt actief naar nieuwe netwerkdiensten die toegevoegde waarde bieden aan de klanten D06De KSZ zoekt actief naar nieuwe potentiële gebruikers van netwerkdiensten D07Mbt alle netwerkdiensten bestaan indicatoren mbt de beschikbaarheid en de performantie, die in onderling overleg door alle betrokkenen actief worden gebruikt voor een permanente verbetering van de netwerkdiensten D012De KSZ coördineert de integratie van de netwerkdiensten met de Kruispuntbank Ondernemingen, de UME en externe portaalomgevingen Kritische succesfactoren

13 13 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecard: voorbeelden Titel indicatorAantal aanvragen tot uitbreiding of wijziging van netwerkdiensten behandeld binnen de afgesproken termijnen NrD04-PKB-K02 Koppeling naar KSFD04 DetaildefinitieDe aanvragen tot uitbreiding of wijziging van netwerkdiensten die niet in de jaarlijkse prioriteiten zijn opgenomen worden behandeld binnen de afgesproken termijnen Bijzonderheden Definitie tellerAantal tijdig behandelde vragen in de betrokken periode Definitie noemer (indien breuk) Aantal vragen dat in de betrokken periode werd gesteld Bron tellerR1 Manueel Bron noemerR1 Manueel Type indicatorNorm Verantwoordelijke indicatorPKB Toeleverancier dataR1 Datum collecte dataEerste maandag van iedere maand volgend op het einde van een trimester FrequentieTrimestrieel Waarde “GROEN”= 100 % Waarde “ORANJE”90 % - 100% Waarde “ROOD”< 90 % Gegeven beschikbaarJa – af te leiden uit aanvraagadministratie Indien niet : tegen

14 14 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecard: voorbeelden Doelstelling: programma- en projectbeheerder D03De uitbreiding en evolutie van de netwerkdiensten wordt in overleg met de informatieleveranciers en klanten gepland en overeenkomstig de planning uitgevoerd D04Aanvragen tot uitbreiding en wijziging van de netwerkdiensten worden behandeld binnen de afgesproken termijnen D05De KSZ zoekt actief naar nieuwe netwerkdiensten die toegevoegde waarde bieden aan de klanten D06De KSZ zoekt actief naar nieuwe potentiële gebruikers van netwerkdiensten D07Mbt alle netwerkdiensten bestaan indicatoren mbt de beschikbaarheid en de performantie, die in onderling overleg door alle betrokkenen actief worden gebruikt voor een permanente verbetering van de netwerkdiensten D012De KSZ coördineert de integratie van de netwerkdiensten met de Kruispuntbank Ondernemingen, de UME en externe portaalomgevingen Kritische succesfactoren

15 15 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecard: voorbeelden Titel indicatorAantal aan de klanten aangeboden nieuwe netwerkdiensten NrDO5-PKB-I01 Koppeling naar KSFD05 DetaildefinitieDe trend van het aantal nieuwe netwerkdiensten dat wordt aangeboden aan de klanten BijzonderhedenDe notie “nieuw” zal vanuit de praktijk moeten een invulling krijgen. De beoordeling zal gebeuren in de meetings van het Directiecomité en al wat niet de moeite waard is om als dusdanig te worden vermeld, wordt niet geregistreerd Definitie tellerHet aantal nieuwe diensten en projecten die in het betrokken trimester in productie zijn gegaan m.b.t. het netwerk van de sociale zekerheid, het portaal en de e-workspace Definitie noemer (indien breuk)Niet van toepassing Bron tellerA1 Bron noemerNiet van toepassing Type indicatorTrend Verantwoordelijke indicatorAlgemeen bestuur Toeleverancier dataA1 Datum collecte dataEerste maandag van iedere maand volgend op het einde van een trimester FrequentieTrimestrieel Waarde “GROEN”Stijgend Waarde “ORANJE”Gelijkblijvend Waarde “ROOD”Dalend Gegeven beschikbaarJa Indien niet : tegen

16 16 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecard: voorbeelden C02Het informaticasysteem van de KSZ en de door de KSZ aangeboden netwerkdiensten zijn beschikbaar overeenkomstig de afspraken C03De werking van het informaticasysteem wordt permanent verbeterd door het gebruik van beheers- en rapporteringsinstrumenten C04De documentatie mbt het informaticasysteem is volledig, juist en toegankelijk voor de doelgroep C05De elektronische berichten worden performant verwerkt overeenkomstig de afspraken C06De informaticawerkzaamheden worden gepland en overeenkomstig de planning uitgevoerd C07De informaticawerkzaamheden worden foutloos uitgevoerd C08Incidenten mbt het informaticasysteem van de KSZ en de aangeboden netwerkdiensten worden tijdig ontdekt en opgelost C14De netwerkdiensten en toepassingen voldoen de gebruikers Doelstelling: architect en operator Kritische succesfactoren

17 17 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecard: voorbeelden Titel indicatorBeschikbaarheidsgraad van het informaticasysteem NrC02-I-R01 Koppeling naar KSFC02 DetaildefinitieBeschikbaarheid van het informaticasysteem volgens de parameters van de bestuursovereenkomst BijzonderhedenBij gebrek aan SLA met de klanten zullen de verplichtingen van de bestuursovereenkomst worden opgevolgd. Later zullen meer specifieke parameters per klant kunnen worden vastgelegd. Definitie tellerUptime van de systemen Definitie noemer (indien breuk)Aangekondigde uptime van de systemen verminderd met de geplande downtime van de systemen Bron tellerBoordtabellen Bron noemerI – P&KB Type indicatorNorm Verantwoordelijke indicatorI1 Toeleverancier dataBoordtabellen Datum collecte dataEerste week van elke maand FrequentieMaandelijks Waarde “GROEN”>=98 % Waarde “ORANJE”- Waarde “ROOD”< 98 % Gegeven beschikbaarJa Indien niet : tegen

18 18 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecard: voorbeelden Doelstelling: interne werking Kritische succesfactoren G01De boordtabellen worden tijdig aangeleverd met actuele informatie G02De balanced scorecards per afdeling worden ingevoerd en gebruikt volgens planning G03De analytische boekhouding, het managementinformatiesysteem en de boordtabellen worden permanent verbeterd ter ondersteuning van de sturing van de KSZ

19 19 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecard: voorbeelden Titel indicatorAantal ingevulde indicatoren in de balanced scorecards NrG02-IB-I01 Koppeling naar KSFG02 DetaildefinitieAantal indicatoren zonder score (dus waarvoor geen data zijn ingevuld): geeft weer dat men niet in staat is om de situatie te beoordelen BijzonderhedenDe indicatoren die op niet-actief staan omdat de data collectie nog niet is georganiseerd, worden niet meegeteld Definitie tellerAantal indicatoren zonder data Definitie noemer (indien breuk)Aantal actieve indicatoren Bron tellerU1 Bron noemerU1 Type indicatorNorm Verantwoordelijke indicatorIB Toeleverancier dataU1 Datum collecte dataEerste maandag van elk trimester FrequentieTrimestrieel Waarde “GROEN”0 % Waarde “ORANJE”- Waarde “ROOD”> 0 % Gegeven beschikbaarJa Indien niet : tegen

20 20 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Performantie-indicatoren n de performantie-indicatoren worden zoveel mogelijk automatisch berekend in een datawarehouse met input vanuit de analytische boekhouding, de personeelsadministratie, de systeemgegevens, de loggings en de informatie m.b.t. de verstrekte diensten n de indicatoren worden gebruikt -als input van de balanced scorecard -in meer gedetailleerde vorm, door de interne en externe personen die kunnen instaan voor de permanente verbetering op de respectievelijke domeinen, bvb. de performantie-indicatoren m.b.t. de gegevensstromen worden toegestuurd aan de betrokken instellingen, en, indien nodig, wordt een werkgroep georganiseerd met deze instellingen om verbeteringsacties uit te werken de performantie-indicatoren m.b.t. de veiligheid worden regelmatig besproken in de werkgroep informatieveiligheid van het Algemeen Coördinatiecomité

21 21 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Aanmaak performantie-indicatoren datawarehouse voor aanmaak indicatoren planning effectieve prestaties tijdsbeheersysteem projectbeheer analytische boekhouding personeelsadministratie systeemgegevens loggings dienst A … … dienst Z aanvraagadministratie continuïteitstaken en niet-voorziene prestaties 10% 60% 30%

22 22 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Planning van taken n op hoog niveau -op driejaarlijkse basis in een operationeel plan, met grotere detaillering voor het komende jaar n continuïteitstaken -activiteiten zijn vast ingepland n projecten -project = interne of externe taak die leidt tot het uitvoeren van een reeks activiteiten, die, gebruik makende van tijd, geld en middelen, tot doel hebben een resultaat af te leveren dat voldoet aan vooraf overeen-gekomen kwaliteitseisen -activiteiten worden ingepland via het projectbeheer n permanente verbetering van de ICT-toepassingen -activiteiten worden ingepland via de aanvraagadministratie

23 23 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Projectbeheer & aanvraagadministratie n projectbeheer -de projectleider maakt een projectplanning doorgaans via projectfiches voor grote projecten, m.b.v. een software voor projectplanning, met een maandelijkse consolidatie over de projecten heen -de projectplanning geeft een overzicht van de activiteiten, de mijlpalen en benodigde resources -de personele resources worden ingepland via het tijdsbeheersysteem, dat kan worden gevoed vanuit de software voor projectplanning -de consolidatie over projecten heen geschiedt met oog op een volledige bezetting van de resources en de vermijding van de overbezetting van resources

24 24 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Planningsinstrumenten n projectbeheer -de benodigde resources per project worden vastgesteld op basis van een projecttypologie die doorheen de jaren is vastgesteld en jaarlijks wordt bijgestuurd, en die beschreven staat in de bijlage bij de bestuursovereenkomst -elke projectleider gaat op het einde van de maand de projectstatus na n aanvraagadministratie -wordt gebruikt voor het beheer van de aanvragen tot verbetering van de ICT-toepassingen n elke medewerker heeft een permanent overzicht van de voor hem ingeplande activiteiten via het tijdsbeheersysteem

25 25 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Tijdsbeheersysteem n elke medewerker brengt dagelijks, met een wekelijkse en maandelijkse consolidatie, in het tijdsbeheersysteem de per kostenplaats (zie lager) gepresteerde uren in n deze tijdsregistratie wordt gebruikt voor -de verificatie van de juistheid van de voorberekening van de benodigde resources voor de continuïteitstaken, de projecten en de permanente verbetering van de diensten en toepassingen -de verificatie of de toewijzing van de resources is nageleefd -de berekening van de kosten volgens verschillende niveaus in de analytische boekhouding, en de vergelijking ervan met de voorberekende kosten met het oog op de permanente bijsturing van de methodes van voorberekening van kosten -de personeelsadministratie

26 26 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Analytische boekhouding n principes -opsplitsing van de uitgaven in functie van hun aard: gedetailleerde begrotingsrekeningen hun doel: kostenplaatsen -soorten van kostenplaatsen operationele basisopdrachten: taken m.b.t. het beheer en de exploitatie van het informaticasysteem projecten (samengebracht in domeinen en rubrieken): taken m.b.t. de ontwikkeling van nieuwe en het onderhoud van bestaande diensten en toepassingen supportopdrachten: taken m.b.t. het algemeen beheer van de instelling, de meet- en stuurinstrumenten, het kennisbeheer en de communicatie menselijke productiemiddelen, per functieprofiel

27 27 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Analytische boekhouding n doelstelling: kostprijsberekening per project, bericht, sector, … met het oog op -de ondersteuning van de opmaak (op basis van zero-based budgetting) en de opvolging van het financiële luik van de bestuursovereenkomst en de begrotingsuitvoering -de kostenbeheersing -de facturatie van prestaties aan bepaalde klanten bestuurs- overeenkomst begroting imputatiesysteem van de prestaties analytische boekhouding VOORUITZICHT UITVOERING

28 28 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid begroting : ∑ kostprijs projecten + ∑ Investeringen kostprijs project: ∑ direct toewijsbare kosten aan project + ∑ kostprijs productiemiddelen gebruikt voor project kostprijs productiemiddel l primaire verdeling van de kosten l secundaire verdeling van de kosten l verdeling activiteit van de diensthoofden Kostprijsberekeningsmodel

29 29 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Common assessment framework n is een gemeenschappelijk zelfevaluatierooster voor overheidsdiensten in Europese Unie n om zich onderling te kunnen benchmarken inzake de toepassing van moderne managementtechnieken n gebaseerd op de principes van het EFQM-model

30 30 3/10/2003 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Common assessment framework 1. leiderschap 5. management van de processen, de verandering en de burger/klant- gerichtheid en -betrokkenheid 9. meetbare resultaten op het vlak van de kernactiviteiten 3. human resources management 2. beleid en strategie 4. extern part- nerschap en interne middelen 7. resultaten bij het personeel 6. resultaten bij de burger/klant 8. invloed op de samenleving FACTORENRESULTATEN INNOVATIE EN LEREN

31 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid u voor de aandacht Vragen ?


Download ppt "Performance monitoring als component van een modern overheidsmanagement Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid Sint-Pieterssteenweg."

Verwante presentaties


Ads door Google