De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Belangen, conflict en macht: Organisaties als politieke systemen Nathalie MoensBert Jans Greet ScheirsWard Van Rie Fabienne MartinEline van Agtmaal Ken.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Belangen, conflict en macht: Organisaties als politieke systemen Nathalie MoensBert Jans Greet ScheirsWard Van Rie Fabienne MartinEline van Agtmaal Ken."— Transcript van de presentatie:

1 Belangen, conflict en macht: Organisaties als politieke systemen Nathalie MoensBert Jans Greet ScheirsWard Van Rie Fabienne MartinEline van Agtmaal Ken MeulJulie Rousseau

2 Organisaties als bestuurssystemen Nathalie Moens

3 Parallel tussen organisatie en politieke systemen Waarom deze metafoor?  Organisaties beschikken net als politieke systemen over een geheel van regels waarmee ze het behoud en het verkrijgen van orde nastreven

4 Parallel tussen organisaties en politieke systemen Varianten van politieke regelgeving: Autocratie Democratie Bureaucratie Technocratie Medezeggenschap  Deze varianten kunnen we doortrekken naar organisaties

5 Autocratie Macht is in handen van een machtige bestuurskern Gecentraliseerde besluitvorming Leiders hebben zeggenschap over middelen, voorrechten,… Voorbeeld: Ford  wij gaan het zo doen

6 Democratie Macht bij het volk Arena waar standpunten kunnen worden geuit Inspraak en participatie Onderscheid Rechtstreekse democratie Onrechtstreekse democratie  Hoe gaan we het doen?

7 Bureaucratie Sterke hiërarchie Scheiding taken en verantwoordelijkheden Onpersoonlijke regels Voorbeeld: de lopende band  Wij worden geacht het zo te doen

8 Technocratie Participatie afhankelijk van kennis en bekwaamheid Gezag is onderhevig aan sterke schommelingen  Het is het beste om het zo te doen

9 Medezeggenschap Tegengestelde belangen werken samen in één orgaan Bestuur door overleg Voorbeeld: na WOII in talrijke organisaties toegepast

10 Organisaties als politieke systemen Iedere keuze van een organisatie houdt steeds een politieke keuze in Illustratie verband organisatie en politieke systemen: de leer van Robert Michels

11 Organisatie en democratie Democratie veronderstelt invloed van de massa Deze massa dient zich te organiseren Zorgt voor autoritair leiderschap Ondergeschikte functie van de massa Doet zich voor binnen elke organisatie  Democratie slaat om in het tegendeel!

12 Noodzaak aan organisatie Democratie noodzaakt organisatie Zorgt voor samenhang en structuur Bijvoorbeeld: de arbeidersklasse

13 Behoefte aan leiding Kleine groep die deelneemt aan de besluitvorming Ontstaan van leiding is verzuchting van de meerderheid die wil dat de minderheid taken voor haar rekening neemt

14 De neiging tot persoonsverheerlijking, overwicht en onmisbaarheid Ontstaan van groep leiders: Spontaan proces Noodzaak  snellere besluitvorming Leiders ontwikkelen kennis en vaardigheden Competentie leidt tot waardevermeerdering Moeilijk om leiders macht te ontnemen

15 Invloed van de leidersfiguren Buiten spel zetten van de volksmassa Binnen het parlement Buiten het parlement Grote persoonlijke invloed

16 Tendens tot conservatisme Organisaties worden logge organen Streven naar groter ledenaantal Afzwakking revolutionaire standpunten Sociaal en economisch bestaan afhankelijk van bestaan van de organisatie Organisatie wordt doel i.p.v middel

17 IJzeren wet van de oligarchie Organisatie leidt tot oligarchievorming Een democratische samenleving is zo goed als onmogelijk

18 Weerslag van de leer van Michels: verder onderzoek en kritieken Onderzoek naar de oligarchievorming in de Amerikaans typografenbond (Lipset, Trow en Coleman) Aanwezigheid van democratische krachten binnen de organisatie (Gouldner) Ontkrachten van de ijzeren wet door de Groene Partij

19 Onderzoek naar de oligarchievorming in de Amerikaans typografenbond IJzeren wet gaat niet op voor Amerikaanse typografenbond: Traditie om alles op lokaal niveau te regelen Sterke identificatie met beroep Discussie  Ontstaan van oppositie binnen de bond zelf

20 Aanwezigheid van democratische krachten binnen de organisatie Naast tendens tot oligarchievorming ook tendens tot democratisering  Men kan net zo goed spreken van een ijzeren wet van de democratie

21 Ontkrachten van de ijzeren wet door de Groene Partij Uitdagen ijzeren wet Open ledenpartij waar de macht bij de leden ligt Diverse maatregelen Afwezigheid één enkele voorzitter Scheiding partijfunctie Vrije toegang tot vergaderingen …  bijgestuurd: maatregelen afgezwakt

22 Conclusie Ondanks de vele kritieken kan de leer niet terzijde worden geschoven Ook vandaag is de democratische bestuursvorm niet vanzelfsprekend en gaan organisaties vaak zelf een eigen leven leiden

23 BELANGEN Greet Scheirs

24 Organisatiepolitiek ° : als mensen ≠ denken ≠ willen handelen  spanningen ° : oplossen langs politieke weg 4 manieren: - Autocratisch: “We doen het op die manier” - Bureaucratisch: “We zouden het op die manier moeten doen” - Technocratisch: “Het is het beste om het zo te doen” - Democratisch: “ Hoe zullen we dit nu eens doen?”

25 Wat zijn belangen? = geheel van doelen, waarden en verlangens, verwachtingen…waarop de ene mens zal reageren en de andere niet  Ruimtelijk gezien: - gebied waarover onze zorgen zich uitstrekken - positie die we willen beschermen of bereiken  Anderen = bedreiging

26 Het begrijpen van organisatiepolitiek Belangen: 3 onderling verbonden gebieden 1. Functiebelangen: te maken met werk dat men doet 2. Loopbaan: visies & aspiraties van werknemers over toekomst van hun loopbaan 3. Extramurale belangen: eigen persoonlijkheid, eigen attitude, gevoel voor waarden…die mensen naast hun werk moeten nakomen.  Met elkaar in verbinding (figuur volgende dia)

27 Schematische voorstelling organisatiebelangen

28 Gevolg vd organisatiebelangen Spanningen ° Door pers. neigingen te volgen: spel van org.politiek inkleuren Pol.inhoud wordt ! als we erkennen dat er nog andere auteurs op toneel staan, ieder met eigen agenda waarmee men eigen belangen nastreeft

29 Coalities ° : als groepen of afzonderlijke personen samenkomen om samen te weken aan bepaalde kwesties, gebeurtenissen en beslissingen of om bep waarden en ideologieën te bevorderen  Voor organisaties: groepen managers werknemers aandeelhouders … Met = belangen die ze nastreven, ook al hebben ze ander doel of andere voorkeuren.

30 Samuel A. Culbert = Am. professor Management  in carrière 3 activiteiten: - raad geven & onderzoek - lesgeven - schrijven 1980: “The Invisible War: the Pursuit of Self- interest at Work”  Samen met John McDonough 2001: “Don’t Kill the Bosses!”

31 “The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work”  Beschrijft hoe eigenbelang vormgeeft aan organisatiegedrag  Elke persoon: eigenbelang koppelen aan vereisten van de job  werkgroepen waarvan de leden begrip hebben voor andermans koppeling van eigenbelangen aan de jobvereisten, functioneren effectiever  Betekent NIET: dat de één akkoord gaat met interne structuur vd ander WEL: dat de één begrijpt wat de ander zinvol acht

32 “The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work” Externe vereisten van job  eigen interne noden  Elk individu: experimenteren met manieren waarop men die externe en interen noden kan balanceren en verzoenen  De koppeling bestaat om “lens” te creëren waardoor men org. gebeurtenissen ziet en interpreteert

33 “The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work” Soorten koppelingen: Effectieve: innerlijke noden en specifieke harmoniëren met externe verwachtingen Ineffectieve:innerlijke noden en externe vereisten harmoniëren niet zo goed Succesvolle: als individu organisatorisch vertrouwen toevoegt aan effectieve koppeling

34 “The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work” Mensen: gn voorstelling maken van: -eigen koppelingen -andermans koppelingen  TOCH: mensen in staat bedoelingen af te leiden uit waarneembaar gedrag ≠betekenissen bij ≠ personen

35 “The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work” Mensen :in discussie gaan  over werk spreken  anderen voorzien in achtergrondfinfo.  andere aspecten leven voorstellen = relevant om anderen hun pers. koppeling te begrijpen  Uitwisseling laat toe te begrijpen waar elk ind vandaan komt en wat hij of zij probeer te doen

36 “Don’t Kill the Bosses!” Over het schikken van organisaties door: wegwerken van de idee van “door bazen gedomineerde relaties” Kernzin: “I don’t want any ‘yes-men’ around me. I want everybody to tell me the truth even if it costs them their jobs” (Sam Goodwyn)

37 “Don’t Kill the Bosses!” Effectiviteit in bedrijf: hangt af van of mensen hun gedachten openlijk kunnen zeggen,  ZONDER angst dat de WH vertellen hun de job zou kosten!!  Bazen die de WH willen horen zullen omstand. moeten creëren voor ondergeschikten om die rechtuit tegen hen te zeggen  Mensen= egoïstisch: ≠ eigenbelangen en motiveringen  deze identificeren door te luisteren naar zowel wat je hoort, als naar wat je niet hoort !

38 “Don’t Kill the Bosses!” Pervers effect  Behagen van baas komt boven het doen wat goed is voor organisatie  Bazen zullen dit negeren & ontkennen  =Publiek geheim

39 “Don’t Kill the Bosses!” In een “door bazen gedomineerd relatie”: One-sided accountability  ondergschikte moet gehoorzamen a meth& result vd baas  draagt wel zelf de toerekenbaarheid

40 “Don’t Kill the Bosses!” Culbert bepleit: two-sided accountability  ≠spiegelbeeld-toerekenbaarheid  baas heeft zekere verplichtingen om succes vd ondern te verzekeren waaraan hij of zij niet mag ontsnappen Hoe geraakt men in deze situatie?  Slechts 1 ding in zeker: gn baas met autoritaire macht om prestatie v.ondergeschikten te evalueren en te beoordelen

41 Besluit Relatie baas - ondergeschikten ondergeschikten onderling ≠ altijd even gemakkelijk & duidelijk  Iedereen handelt vanuit zijn eigen belangen  Gevolg: conflicten °

42 Conflicten begrijpen Fabienne Martin

43 De diagnose van conflicten Conflictproces De bron waaruit het conflict voortkomt De aard van de partijen en hun onderlinge relatie Regulatiemechanismen Organisatiecontext

44 Het conflict ontstaan uit het botsen van uiteenlopende belangen Hevigste conflicten niet tussen aangrenzende onderdelen en ook niet tussen tegengestelde delen Volgens Crozier hevigste conflicten op drie niveau’s: conflict tussen controleur en directeur adjunct-directeur en directeur ingenieur en directeur spelregels die in acht moeten worden genomen

45 Reactie op conflicten Natuurlijke reactie Conflicten kunnen ook als normaal en gezond beschouwd worden: conflicten in organisaties vaak als storend en onaangenaam en onwenseljik beschouwd, toch redenen om conflicten te appreciëren: Conflict kan leiden tot verbeterde comunicatie Het persoonsconflict krijgt vaak de bovenhand Vanuit politiek standpunt

46 Conflicten zijn in een organisatie steeds aanwezig Tom Burns: moderne organisaties geven aanleiding tot politieke spelletjes omdat ze onderworpen zijn aan systemen die berusten op samenwerken en concurreren Strijd hard voor plaatsen aan de top, politiek gedrag is een normale reactie op spanningen die heersen tussen personen en organisaties waarin zij opereren

47 Horizontale en verticale conflicten Verticale conflicten Horizontale conflicten Mensen vereenzelvigen zich met hun opgedragen verantwoordelijkheden en doelstellingen

48 Vervolg horizontale en verticale conflicten De opgedragen karwei houdt vaak strijdige kenmerken in zich Men wordt gevraagd deel te nemen aan een activiteit die inbreuk pleegt op een ander Voorbeelden

49 Individuele doestellingen en ondernemingsactiviteiten Doelstellingen die mensen nastreven door zich met anderen aan te sluiten, kunnen worden ingedeeld naargelang de mate waarin zij te maken hebben met de ondernemingsactiviteiten Mensen gebruiken organisaties ook voor hoogst persoonlijke doelstellingen Nastreven van doelen die niet te maken hebben met kerneactiviteiten kan leiden tot conflicten

50 Open en verborgen conflicten Ontstane conflicten soms voor iedereen waarneembaar Soms latent aanwezig, niet alle deelnemers zijn zich er van bewust Potentieel conflict

51 Situaties van verborgenheid Angst voor consequenties Ideeën over legitimiteit Uitsluiting van sommige partijen Veronderstellingen dat alles voorzichzelf sprekend is

52 De mate van escalatie van het conflict Geschillen kunnen een lange geschiedenis hebben Naarmate het conflict escaleert: subjectiever, irrationeler, meer misverstanden en stereotypering, gevoelens van haat, achterdocht en onvertrouwen Als het conflict niet wordt opgelost of aangepakt zal het verder escaleren

53 Verminderen van conflicten Mensen passen zich van nature aan: conflicten worden dus zelden extreem Heel wat potentiële conflicten komen niet aan het licht: krachten bundelen met anderen op een vergelijkbaar niveau ipv een discussie aan te gaan met mensen met een verschillende achtergrond

54 Macht bestuderen (1) Ken Meul

55 Macht bestuderen Tegengestelde belangen  belangenconflicten Macht = middel waarmee belangenconflicten zullen beslecht worden “Macht bestaat uit het vermogen een ander ertoe te bewegen iets te doen, wat hij/zij anders niet zou hebben gedaan”

56 Hoe kan men dit ‘vermogen’ verkrijgen?

57 Overzicht van de machtsbronnen 1. Formeel gezag 2. Beheersen van schaarse hulpbronnen 3. Gebruiken van organisatiestructuur, regels en wetgeving 4. Beheersen van besluitvormingsprocessen 5. Controle over kennis en informatie 6. Beheersen van grenzen 7. Met onzekerheden kunnen omgaan 8. Beheersen van de technologie 9. Interpersoonlijke allianties, netwerken en beheersen van de ‘Informele organisatie 10. Toezicht op de tegenorganisaties 11. Symboliek en het management van zingeving 12. Geslacht en het management van geslachtelijke relaties 13. Structurele factoren die het strijdtoneel bepalen 14. De macht die men al heeft

58 1. Formeel gezag Gezag en macht zijn nauw verbonden: Formeel gezag  Formele macht M. Weber onderscheidt 3 soorten gezag: Charismatisch gezag Traditioneel gezag Bureaucratisch of rationeel-wettig gezag

59 1.1 Bureaucratisch gezag “Gezag gebaseerd op de toepassing van formele regels en procedures” Voorwaarden: 1. Elk recht door overeenkomst formeel vastgesteld 2. Elk recht als geordend geheel van abstracte, formeel vastgelegde regels 3. Leider moet gehoorzamen aan de orde waarop hij zijn gezag baseert 4. Slechts gehoorzamen aan het recht, niet aan personen 5. Slechts gehoorzamen binnen kader van recht en regels

60 1.1 Bureaucratisch gezag Uitoefening gezag met bijstand ambtenaren Verkiezing Benoeming  meer discipline!  Geldt niet voor de leider! Vakbekwaamheid is zeer belangrijk voor goed functioneren organisatie  Geldt niet voor de leider! Interpretatie in ruime zin

61 1.2 Traditioneel gezag “Gezag gebaseerd op de gewoonten en praktijken van het verleden die geëerbiedigd worden” Leider krijgt positie op basis van gewoonten en praktijken Bevelen leider legitiem: Op grond van traditie Op grond van eerbied t.o.v. leider  speelruimte!

62 1.2 Traditioneel gezag Gezag leider niet onbegrensd: Uitoefening binnen kader tradities Risico verzet Uitoefening gezag met bijstand ambtenaren  verschil met bureaucratische ambtenaren: Geen verkiezing of aanduiding Ander statuut

63 1.3 Charismatisch gezag “Gezag gebaseerd op de buitengewone toewijding aan de uitstraling, voorbeeldigheid of vaardigheid van een bepaalde persoon” Erkenning van bijzondere gaven, uitstraling of vertrouwen in de leider Plicht leider om dit te bewijzen Geen bewijs  geen macht!

64 1.3 Charismatisch gezag Uitoefening gezag ook hier met bijstand ambtenaren: Aanduiding verschillend Elke type leider heeft ander type ambtenaar Uitoefening charismatisch gezag staat los van economische doeleinden Wel verwerving van ‘gelegenheidsinkomsten’

65 1.4 Illustratie Deze 3 vormen van formeel gezag lopen vaak door elkaar. Voorbeeld: uitoefening gezag door politieagenten.

66 2. Beheersing van schaarse hulpbronnen Organisaties zijn afhankelijk van schaarse hulpbronnen Schaarste Afhankelijkheid Beheersing hulpbronnen steeds terug te brengen tot geld Organisaties zullen steeds trachten afhankelijkheid t.o.v. andere organisaties te verminderen Vb. Eigen technische dienst, aankoop reservemachines,… Illustratie: Het doel van oorlog  Macht!

67 3. Gebruik van regels, wetgeving en organisatiestructuur. Wetten, procedures, reglementen,… zijn middelen om de werking van een organisatie in goede banen te leiden. Vb. beschermen, universalisme,…  vaak aangewend als middel om macht te verkrijgen: Door de organisatiestructuur, regels of procedures te wijzigen, kan men de macht van een afdeling of individu wijzigen Mensen houden daarom vast aan bestaande structuren Voorbeeld: stiptheidsacties

68 4. Beheersen van besluitvormingsprocessen De meeste organisaties zijn besluitvormingssystemen: Beslissingen worden genomen in vergaderingen, tijdens bijeenkomsten, ontmoetingen,… Hierop invloed uitoefenen Invloed op verschillende manieren mogelijk: Zowel direct Als Indirect  Macht!

69 Algemeen toelichtend voorbeeld Doel: duidelijk maken belang machtsbronnen “Bevoegdheden en macht van de Amerikaanse president” Directe bevoegdheden Indirecte bevoegdheden  Delegatie  Machtsbronnen

70 Macht bestuderen (2) Bert Jans

71 Controle over kennis en informatie Situatie systematisch beheersen  WI Thomas  vb: ‘Coca-Cola’- crisis Patroon van afhankelijkheid

72 Beheersen van grenzen Scheidingsvlak verschillende elementen organisatie Grenstransacties regelen / besturen Bufferfunctie  Nixon Goffman: ontwijkende rituelen

73 Met onzekerheden kunnen omgaan 2 soorten onzekerheid  omgeving  werk binnen organisatie Voorkomen door:  inbouwen buffer  routinevorming

74 Beheersen van de technologie Machtinstrument 2 soorten organisaties:  Technologie zorgt voor onderlinge afh.  Technologie creëert zelfstandiger productiesysteem Woodward  verschillende technologie → verschillende organisatiestructuur  belang voor effectiviteit organisatie  3 basistechnologieën 1. stukproductie 2. massaproductie 3. continu-procesproductie

75 Interpersoonlijke allianties, netwerken en beheersen vd informele organisatie Hawthorne-studies Eerste onderzoek  testgroep  controlegroep Nieuwe serie experimenten Roethlisberger en Dickson  complex patroon van attitude Conclusie

76 Macht bestuderen (3) Ward Van Rie

77 Toezicht op tegenorganisaties Organisatie:macht beperkt tot kleine groep  reactie op monopoliepositie Tegenorganisatie: vb. vakbond Concurrerend blok “Galbraith”: compenserende macht

78 Symboliek en het management van zingeving Werkelijkheid van anderen definiëren autoritaire leider  democratische leider Verkopen werkelijkheidDoor overleg werkelijkheid vormen

79 Symboliek en het management van zingeving Symbolisch management op 3 vlakken taalgebruik Organisatie = theater / toneel Stijl gewiekstheid

80 Structurele factoren die het strijdtoneel bepalen Machthebbers verklaren weinig macht te hebben 2 oorzaken: Verschillende wegen leiden naar macht Verschil machtstructuur aan oppervlakte en in diepte

81 Macht die men al heeft Macht leidt zelf ook tot macht 2 aspecten: Honingpotaspect Autorisatieaspect

82 Geslacht en management van geslachtelijke relaties(1) Theorie: Mensen zijn gelijk seksen gelijk vertegenwoordigd in top functie Praktijk: Mannen en vrouwen niet ZO gelijk Vrouwen duidelijk in de minderheid

83 Geslacht en management van geslachtelijke relaties(2) Vrouw  Man EmotioneelAgressief Intuïtief Logisch OnderdanigConcurrerend Verwachting Organisatie = Verwachting Man

84 Geslacht en management van geslachtelijke relaties(3) Besluitvorming Formeel vlak Informeel niveau Gevolgen van verschillende niveaus? Reactie

85 Geslacht en management van geslachtelijke relaties(4) Samenleving Voorkeur: macht bij man Beide seksen werken liever voor man Problemen Vnl. bij verwerving van macht Minder bij uitoefening

86 Geslacht en management van geslachtelijke relaties(5) Vrouw in machtspositie Kritieken: Nieuwsgierig Detailgericht Controlegericht “Mean and bossy women boss stereotype” Oorzaak: Zowel bij man als vrouw Druk om competentie te tonen Dictatoriaal

87 Geslacht en management van geslachtelijke relaties(6) GEEN bewijs vrouwen minder competent dan man Minder capaciteiten dan man Zwakkere prestaties dan man

88 Geslacht en management van geslachtelijke relaties(7) Rollenpatronen verschillende: werk, vader, moeder,… Ook geslachtsrol Geheel van verwachtingen en regels geassocieerd met vrouw of man zijn. Naar gelang situatie, bepaalde rol

89 Geslacht en management van geslachtelijke relaties(8) Werkomgeving: Theorie: geen geslacht-rol Praktijk: geslacht-rol vormt gedrag man en vrouw binnen organisatie. “SEX ROLE SPILLOVER”

90 Geslacht en management van geslachtelijke relaties(9) Vrouw in werkomgeving Gezien als seksobject Man in werkomgeving Toonbeeld van aseksualiteit Paradox met verwachtingen

91 Geslacht en management van geslachtelijke relaties(10) Resultaat Vrouw = seksobject Man = echte werker R. KANTER Keuze ligt niet altijd bij vrouw! Technieken: Blending in Claiming a rightfull place

92 Geslacht en management van geslachtelijke relaties(11) Seksualiteit op werkvloer Verwachting Gevolgen Onderzoek Tegengestelde komt aan het licht Mannen komen ermee weg: Waarom?

93 Geslacht en management van geslachtelijke relaties(12) Problemen Zwangerschap/mogelijkheid tot Discriminatie tov vrouw Minder kans op promotie, machtspositie ≠ organisaties Loondiscriminatie Vrouw verdient ¼ minder dan man

94 Pluralisme Eline Van Agtmaal

95 Soorten referentiekaders Pluralistische ideologie Unitaire ideologie Radicale ideologie

96 Wat is pluralisme? Ontplooien en bescherming Respect - individuele verscheidenheid - persoonlijke existentiële identiteit - eigen morele code

97 Twee soorten pluralisme Centraal: respecteren van de individuele verscheidenheid ‘open’ pluralisme ‘verantwoordelijk’ pluralisme

98 Democratie Participatie rechtsvorming Vrijheid van mening en meningsuiting ‘georganiseerd’ van mening kunnen en mogen verschillen

99 Liberalisme Gedeeltelijk verbonden Maximale vrijheid Verschil: beiden veronderstellen verstandhouding maar deze wordt genegeerd

100 Wie is pluralist? Geen keuze Tot veelheid van levensbeschouwingen aangetrokken

101 Geschiedenis Systeem van zuilen Van jaren zeventig afbrokkeling zuilensysteem: ontstaan pluralisme Openbare omroep Concurrentie vtm

102 Tegenstanders Alles wat een individu hindert moet weg Amerikaanse levenswijze Fundamentele waarden Hooguit passief pluralisme Levensbeschouwingen niet geneigd tot erkenning van pluralisme Om tolerantie te bevorderen geen intolerante levensbeschouwingen

103 Voorstanders Uitgebreide ethische verscheidenheid van geloof en levensstijl Culturele diversiteit is zeer waardevol Toenemende mobiliteit België is een democratische staat Rawls: conflicterende maar redelijke levensbeschouwingen

104 Voorstanders Kant: levensbeschouwingen moeten worden vrijgelaten Externe druk

105 Management Ideaal Aristoteles Kantoorpersoneel Manager heeft besef van verscheidenheid Manager creëert evenwicht Conflict zowel positie als negatief

106 Pluralistisch onderwijs Stimuleren van lichamelijke en mondelinge ontwikkeling Zelfbewuste, vrije en mondige persoonlijkheid Inspraak Erkende godsdiensten en niet confessionele zedenleer

107 Pluralistisch onderwijs Verdraagzaamheid en eerbied Mondig zijn Intellectueel nieuwsgierig Emotionele, esthetische en morele bewogenheid Oog voor sociale werkelijkheid Opkomen voor rechten van de mens Zelfvertrouwen en open staan

108 Management van unitaire en radicale organisaties Julie Rousseau

109 UNITAIR REFRENTIEKADER A. Politiek unitarisme  Belangen individu = belangen samenleving  Individu maakt zich ondergeschikt om het algemeen belang te dienen

110 UNITAIR REFERENTIEKADER B. Toepassing op organisaties (1)  Historisch: Meester-dienaar relatie (cfr. Common Law: pas aanpassing terminologie in 1875) - Family spirit, iedereen staat aan 1 kant - vooral terug te vinden in paternalistische bedrijven familiebedrijven, afgelegen gebieden,...

111 UNITAIR REFERENTIEKADER B. Toepassing op organisaties (2)  Laatste eeuw: reactie - De unitaire structuur heeft wel potentiële waarde, maar het essentiële referentiekader van de sociale, werkelijke structuur moet erin worden verwerkt. - Boven- en ondergrenzen nodig - Evolutie: 1. leden zo goed behandelen dat controle mogelijk is MAAR 2. ze toch niet zo goed behandelen dat dit ongemak bezorgt aan de hogere klasse

112 UNITAIR REFERENTIEKADER B. Toepassing op organisaties (3)  Industrialisatie Hoe meer aanpassing van de organisatie aan de industrialisatie → hoe effici ë nter de economie → hoe voordeliger voor de natie → ontstaan body ’ s of opinion, articles of agreement

113 UNITAIR REFERENTIEKADER C. Conflictmanagement  Conflict is op zich niet schadelijk. De gebruikte conflictoplossing van het management bepaalt of het constructief of destructief is.  Hier: Conflict = bron van alle ellende, moet dus onderdrukt of uit de weg geruimd worden  Hoewel het ouderwets klinkt toch nog wijd verspreid

114 RADICALE REFERENTIEKADER A. Politiek radicalisme  Maatschappij wordt beheerst door tegenstrijdige klassenbelangen. Er is een voortdurende exploitatie van de lagere klasse door de bezittende klasse.  Oplossing = klassenoorlog waarbij het proletariaat de plaats van de bourgeoisie inneemt

115 RADICALE REFERENTIEKADER B. Toegepast op organisaties (1)  De organisatie is een slagveld van tegenstrijdige groeperingen bv. zware industrie, organisaties met jarenlange conflicten tussen management en arbeiders  Er is geen gelijkheid tussen macht (transformeerbaar) en werk (niet transformeerbaar)

116 RADICALE REFERENTIEKADER B. Toegepast op organisaties (2)  Paradox: De voorstanders van machtsevenwicht zijn juist personen uit de bezittende klasse ↓ Verklaring: Zo moeten ze slechts een klein deel van hun macht laten zien, terwijl ze achter de schermen nog een even sterke/ sterkere macht blijven behouden.

117 RADICALE REFERENTIEKADER B. Toegepast op organisaties (3)  Toch steeds nood aan ‘fine tuning’ Door de werknemers inspraak te geven in een bepaald, beperkt deel van de beslissingen wordt het gevaar vermeden dat ze meer fundamentele en gevaarlijke eisen gaan stellen. => Machtsevenwicht blijft een illusie

118 RADICALE REFERENTIEKADER C. Conflictmanagement  Formeel onderhandelen om tot oplossingen te komen  = Moeilijk, want de houding ‘De winnaar krijgt alles’ primeert.

119 CONCLUSIE A. Sterke kanten van de politieke metafoor 1. Politieke rationaliteit is onvermijdelijk in organisaties, niemand is neutraal 2. Weerlegt het idee dat organisaties functioneel geïntegreerde systemen zijn 3. Ons begrip van het menselijk gedrag in organisaties wordt door de politiek gekleurd 4. Laat ons de politieke implicaties zien van de verschillende organisaties in het sociale leven

120 CONCLUSIE B. Beperkingen van de politieke metafoor 1. Gevaar dat we alles als politiek gaan zien 2. Machiavellistische, negatieve visie over politiek > positieve visie van Arisoteles 3. Pluralistische macht = schijn. De politieke metafoor miskent dit


Download ppt "Belangen, conflict en macht: Organisaties als politieke systemen Nathalie MoensBert Jans Greet ScheirsWard Van Rie Fabienne MartinEline van Agtmaal Ken."

Verwante presentaties


Ads door Google