‘Organisaties als … hersenen’

Presentatie over: "‘Organisaties als … hersenen’"— Transcript van de presentatie:

1 ‘Organisaties als … hersenen’
Danielle DE MEIRLEIR Pelin ILDENIZ Ellen ROBIJN Sociologie van organisatie en beleid Prof. Dr. J. Vilrokx Bron: MORGAN, G. (1992) Beelden van organisatie, Schiedam, Scriptum

2 Experiment van Lashley
Inleiding Taylor in ‘The Natural History of the Mind’: verschillen tussen hersenen en machines Experiment van Lashley  hersenen zijn met niets te vergelijken Zie vorige hoofdstukken: organisatie= samenstel van functionele afdelingen verbonden door lijnen van communicatie, bevel en controle. Matrixvorm Organische vorm

3 Inleiding Hersenen als metafoor voor organisatie:
Stabiele omstandigheden Veranderende omstandigheden Substantiële realiteit Taak: vermogen om de organisatorische intelligentie te vergroten Idee: Organisaties hebben een stel hersenen nodig! Breinmetaforen

4 1. Breinmetaforen Hersenen:
In werkelijkheid: klont materiaal van 3 pond, grijze gelatinepudding Verschillende metaforen: informatieverwerkend systeem *Besturingssysteem van een ingewikkelde computer *Soort televisiesysteem *Geraffineerd werkende bib of databank *… Recentelijk: holografisch systeem  mogelijk om processen te creëren waarbij het geheel in alle delen kan worden uitgedrukt en ieder deeltje afzonderlijk het geheel vertegenwoordigt.

5 2. ORGANISATIES ALS INFORMATIEVERWERKENDE HERSENEN
Ieder aspect van het functioneren van een organisatie hangt af van de 1 of andere vorm van informatieverwerking. Organisaties zijn: - informatiesystemen - communicatiesystemen - besluitvormingssystemen

6 2.1.INFORMATIEVERWERKING, BESLUITVORMING EN ORGANISATIE-ONTWERP
=Beslissingsbenadering, ontworpen door Simon en collega’s. Overeenkomsten tussen de besluitvorming van de mens en de besluitvorming in organisaties. Beweringen: organisaties kunnen nooit volledig rationeel zijn want organisatieleden hebben beperkte mogelijkheden tot informatieverwerking.

7 2.1.INFORMATIEVERWERKING, BESLUITVORMING EN ORGANISATIE-ONTWERP
a) mensen handelen op grond van onvolledige informatie b) onderzoeken slechts een beperkt aantal alternatieven c) zijn niet in staat om accurate waarden aan uitkomsten toe te kennen

8 2.1.INFORMATIEVERWERKING, BESLUITVORMING EN ORGANISATIE-ONTWERP
Men kan hoogstens een beperkte mate van rationaliteit bereiken. Wordt geïnstitutionaliseerd in structuur en functioneren van organisatie. Organisatie = soort geïnstitutionaliseerd brein dat besluitvormingsproces in stukken verdeelt en afbakent waardoor het hanteerbaar wordt.

9 2.1.INFORMATIEVERWERKING, BESLUITVORMING EN ORGANISATIE-ONTWERP
Opvolgers Simon: wijze waarop organisaties reageren op complexiteit en onzekerheid. Galbraith: relatie tussen onzekerheid, informatieverwerking en organisatie- ontwerp.

10 2.1.INFORMATIEVERWERKING, BESLUITVORMING EN ORGANISATIE-ONTWERP
 Taken waarover onzekerheid bestaat vereisen tijdens de uitvoering meer informatieverwerking door diegenen die beslissingen nemen.  voor verschillende werksituaties: verschillende voorkeuren  2 elkaar aanvullende ontwerpstrategieën voor het omgaan met onzekerheid: 1e strategie. 2e strategie Hiernaast ook andere strategieën.

11 2.1.INFORMATIEVERWERKING, BESLUITVORMING EN ORGANISATIE-ONTWERP
Gevolgen van de beslissingsbenadering: nieuwe mogelijkheden zullen leiden tot nieuwe organisatievormen. vb: - bedrijfstakken waar elektronische informatieverwerking een hoofdrol speelt - invoeren van computers en microprocessors (scannen van een streepjescode) Organisaties binnen het informatiesysteem: op lange duur: organisatie= informatiesysteem

12 2.2 CYBERNETICA, LEREN EN LEREN LEREN
Hoe kan men systemen ontwerpen die, net zoals hersenen, in staat zijn iets te leren? Cybernetica= interdisciplinaire nieuwe wetenschap die zich richt op de bestudering van informatie, communicatie en bestuurlijk processen.

13 2.2 CYBERNETICA, LEREN EN LEREN LEREN
Oorsprong van moderne cybernetica: onderzoekingen van Wiener en collega’s tijdens WO II om vuurwapens te ontwikkelen die op bewegende doelen kunnen schieten.  Machine ontworpen die z’n eigen gedrag even flexibel kan aanpassen als hersenen.

14 2.2 CYBERNETICA, LEREN EN LEREN LEREN
Kerngedachte: hangt af van informatie uitwisselingsprocessen die berusten op negatieve feedback. bv: boot uit z’n koers brengen. Negatief feedbacksystemen houden zich bezig met het ontdekken en corrigeren van fouten, op een manier waarbij een beweging die een vastgelegde grens in een bepaalde richting overschrijdt, automatisch de beweging in de tegenovergestelde richting inzet om de vereiste koers te handhaven. “meer leidt tot minder en minder tot meer” vb: levende organismen

15 2.2 CYBERNETICA, LEREN EN LEREN LEREN
Cybernetica leidt tot een communicatie- en leertheorie die berust op 4 grondslagen: 1. een systeem moet het vermogen bezitten om belangrijke aspecten van de omgeving aan te voelen 2. moet die informatie kunnen relateren aan geldende normen die het systeemgedrag sturen 3. moet significante afwijkingen van dit normgedrag kunnen signaleren 4. moet de actie tot verbetering kunnen inzetten zodra ontoelaatbare afwijkingen ontdekt zijn

16 2.2 CYBERNETICA, LEREN EN LEREN LEREN
Continu proces van informatie-uitwisseling tussen systeem en omgeving. ! beperking: systeem kan alleen maar werken volgens vastgestelde normen of richtlijnen!

17 2.2 CYBERNETICA, LEREN EN LEREN LEREN
Leerproces= ‘single loop’ leren Berust op de mogelijkheid om fouten op te sporen en te herstellen volgens een bepaald aantal bedrijfsnormen. Proces om te leren leren= ‘double loop’ leren Berust op de mogelijkheid de situatie ‘opnieuw te bezien’ door de relevantie van de bedrijfsnormen discutabel te stellen. vb: hersenen (huisthermometer)

18 2.3 Kunnen organisaties leren en leren leren.
=Belangrijke vraag! Kunnen ze blijven leren? Single of double loop? Wat belangrijkste belemmeringen? = Moeilijk om vragen te beantwoorden, want vermogen om te leren is verschillend per organisatie.

19 Algemene conclusies 1.*Veel organisaties te ver gevorderd in single loop. *Vermogen ontwikkeld tot aftasten omgeving, doelen voorop stellen en evaluatie uitvoering systeem i.v.m. doelstellingen. *= Basisvaardigheid geïnstitutionaliseerd in vorm van informatiesystemen om organisatie ‘op koers’ te houden. vb. Begrotingen

20 Algemene conclusies 2. Mogelijkheid stadium double loop leren te bereiken, nog ver weg! Sommige organisaties reeds in geslaagd, toch faalt de meerderheid. vb. Bureaucratische organisaties

21 Bureaucratische organisaties
Fundamentele principes van organiseren belemmeren het leerproces! 3 principes zijn heel belangrijk, want komen ook in andere soorten organisaties voor. Daarom onze extra aandacht!

22 De 3 belangrijke principes
1. *Oplegging van gefragmenteerde gedachtestructuur + geen aanmoediging om voor zichzelf te denken. *Sterke hiërarchische en horizontale geledingen Geen overdracht van info en kennis op een open en vrije wijze! *Diverse delen van de organisatie werken op basis van verschillend inzicht in totaalsituatie. *Werknemers: doel subeenheid = einddoel. *Niet bewust van manier waarop doel past in totaalbeeld.

23 De 3 belangrijke principes
2. *Belemmering i.v.m. bureaucratische verantwoordelijkheid! Wat? Werknemers verantwoordelijk voor prestatie binnen systeem dat succes beloond en falen straft. *Sociologische sancties = reden om vormen van bedrog te plegen om zichzelf te beschermen. Bedrog? Fouten gaan verdoezelen, manager ‘oplichten’ Verantwoordelijkheidssysteem roept verdedigende houding op. =Organisatie zelden in staat hoog niveau onzekerheid te tolereren. (vb. ‘boodschapper’ van slecht nieuws)

24 De 3 belangrijke principes
3. Kloof tussen wat mensen zeggen en wat mensen doen. C. Argyris & D. Schön: =onderscheid tussen ‘theorie die men aanhangt’ en ‘praktijktheorie’ Managers indruk wekken exact te weten waarmee ze bezig zijn, terwijl ze erg twijfelen aan oplossing. (vb. grote welsprekendheid) Anderen imponeren en zichzelf overtuigen. Om tot double loop te komen moet deze kloof overbrugd worden!

25 Vaststelling Werknemers door ‘groepsgewijs denken’, ‘theorie die men aanhangt’ ontwikkelen. = verhindert zo de problemen te begrijpen en op te lossen. Proces van leren leren draait om de bekwaamheid open te staan voor veranderingen in de omgeving en zeer fundamenteel de bedrijfsnormen ter discussie te stellen.

26 Oplossing? Nieuwe managementfilosofie nodig om organisatieproces te laten wortelen in een proces van open onderzoek. Die leergerichte benadering van organisatie en management gaan ontwikkelen volgens 4 richtlijnen.

27 Nieuwe managementfilosofie: ‘4 richtlijnen’
1. Openheid en reflectie nodig. 2. Analyse en oplossing. 3. Vermijden van opgelegde actiestructuren. 4. Ingrijpen en structureren.

28 1. Openheid en reflectie In een complexe, veranderlijke omgeving is er
openheid en reflectie nodig om fouten en onzekerheid te accepteren. Fundamenteel om constructief met onzekerheid om te gaan. Turbulente omgeving = vaak complexe problemen. Aanpak probleem: werknemers aansporen deze te begrijpen en te aanvaarden. Geen aanleiding zich achter iemand te verschuilen of fout te verdoezelen!

29 1. Openheid en reflectie Wanneer is deze filosofie toelaatbaar?
Fouten = gerechtvaardige fouten! Vloeit voort uit de onzekerheid van een situatie. (Gevallen van overmacht.) Gerechtvaardige fout = eerder een mogelijke les dan een gelegenheid om iemand de schuld te geven.

30 2. Analyse en oplossing Analyse en oplossing van ingewikkelde
problemen d.m.v verschillende standpunten te onderzoeken. = middel om problemen te kaderen en te herkaderen. Mogelijkheid om die problemen op een open manier te kunnen benaderen.

31 2. Analyse en oplossing Moeilijkheid: aard van probleem omschrijven.
Reden: Vaak problemen te onduidelijk en te verschillend van aard. Oplossing: Managementfilosofie die belang erkent situatie vanuit diverse ooghoeken te bekijken. = Laat een constructief meningsverschil en debat toe!

32 2. Analyse en oplossing Conclusie: Uitdieping van het probleem.
Herdefiniëring van de kwestie. Aanpak en oplossing op een nieuwe, open manier. = Organisatie reageren op onzekerheid in hun omgeving en deze te bestrijden. vb. Handelsondernemingen

33 3. Vermijden van opgelegde actiestructuren
Het opleggen van georganiseerde actiestructuren moet worden vermeden. Heeft betrekking op het belang van vraaggerichte actie. Kwaliteits- en kwantiteitsdoelstellingen eerder stimuleren dan opleggen. = Resulteren in intelligentie en richting. Kwaliteits- en kwantiteitsdoelstellingen vooraf bepaald karakter = kader voor single loop leren, verhinderen dus double loop leren!

34 3. Vermijden van opgelegde actiestructuren
Dat kader van single loop leren = gevaar dat organisatie geen gelijke tred kan houden met de vereisten van een veranderde omgeving.

35 3. Vermijden van opgelegde actiestructuren
CYBERNETICA Benadrukt centrale rol van normen en waarden binnen het leerproces. Belang van normen bevordert double loop leren wanneer ze dienen als richtlijn voor actie naar een discussie toe. Vooraf bepaalde richtlijnen van belang als grenzen, niet als specifieke doelen. Ruimte voor actie binnen kritische grenzen!

36 CYBERNETICA Dit ‘strategisch management’ vindt men vaak terug
in het Japanse management. Ritueel van de RINGI. = collectief Japans besluitvormingsproces. Beleidsdocument van manager naar manager verstuurd voor goedkeuring. Manager kan vrij amenderen.

37 RINGI - Neemt veel tijd in beslag.
Resultaat = onderzoek en bevestiging van aanwezige waarden in een bedrijf. - Neemt veel tijd in beslag. + Iedereen wordt bij het voorstel betrokken. Meeste fouten ontdekt en gecorrigeerd.

38 Soorten management Westerse management = opleggen van specifieke doelen. Rol van waarden als norm of richtlijn voor actie naar achtergrond verdreven. = vele mechanistischer dan Japanse management. Japanse management heeft een goed begrip van cybernetische principes.

39 Westers <-> Japans management
Verslag van William Ouchi: Waar? Hoofdkantoor van een Japanse bank in de Verenigde Staten. = rapporteert hoe Amerikaanse en Japanse managers over doelstellingen denken.

40 Amerikaanse opvatting i.v.m. planningsproces
Doelstellingen moeten: Onverbiddelijk zijn. Snel tot stand komen. Duidelijk bekend worden gemaakt. Iedereen kennis van kan nemen.

41 Japanse opvatting i.v.m. planningsproces
Doelstellingen moeten: Ontstaan uit fundamenteel van onderzoek Begrip van waarden waarmee bedrijf opereert Kennis waarden + grenzen waarbinnen acties verlopen, geeft aan welke acties mogelijk zijn.

42 Conclusie Door deze managementbenadering te bevorderen
die juiste beperkingen en waarden onderzoekt en omschrijft = middel voortdurend double loop leren te bevorderen. Actie ontstaat door leerproces: ze is niet opgelegd!

43 4. Ingrijpen en structureren
Het is noodzakelijk om ingrepen tot stand te brengen en organisatiestructuren en -processen te creëren die de bovenstaande principes helpen uitvoeren.

44 Hoofdstuk 3: Hersenen en organisaties als holografische systemen.
Vergelijken van hersenen met hologram is niet zo evident! Manier waarop hologram alle info verzamelt nodig om compleet beeld te geven in ieder van zijn delen lijkt erg veel op het functioneren van de hersenen.

45 Hersenen - Hologram Beeld uitbereiden tot visie op organisaties:
Capaciteiten nodig voor het geheel, in alle delen opgeslagen. Mogelijkheid dat systeem iets leert, zichzelf bijstuurt en terug functioneert. (Zie sterk vernieuwende bedrijven)

46 Holografisch karakter van de hersenen.
Verbindingslijnen! *Iedere zenuwcel verbonden met 1000den andere = maakt systeem mogelijk van algemeen en specialistisch functioneren. *Diverse regionen van hersenen gespecialiseerd in bepaalde activiteiten, MAAR bestuur en uitvoering van specifiek gedrag niet gebonden aan bepaalde plaats! ! ! *Alle delen van hersenen onderling sterk afhankelijk en in staat werk van elkaar over te nemen. (zie ratten van Lashley: geheugen eerder verspreid dan gelokaliseerd.)

47 Holografisch karakter van de hersenen.
Principe verbindingslijnen en uitvoeren van algemene functies: *Weerspiegeld in manier waarop zenuwcellen dienst doen als communicatiekanalen + zetel specifieke activiteit . *Zenuwcellen = (+/-) kleine computers. In staat enorme hoeveelheden info op te slaan!

48 Het vermogen van de hersenen
Vermogen van alles op de hoogte te zijn wat er in de omgeving gebeurt! GEHEIM: Schijnt afhankelijk te zijn van het aantal verbindingslijnen. =Vormen basis van holografische spreiding. Door enorme hoeveelheden verbindingslijnen wordt proces van zelfregulering vergemakkelijkt ! ! !

49 CONCLUSIE Hersenen hebben het vermogen om zich te
organiseren en reorganiseren om onvoorziene omstandigheden het hoofd te bieden. Uitgangsprobleem: Hoe deze te bevorderen?

50 Zelfregulering bevorderen: principe van holografisch ontwerp
Zorg dat het geheel in delen komt Creër verbindinggslijnen en redunantie Creër tegelijkertijd specialisatie en generalisatie Creër het vermogen tot zelfregulering

51 Fig 4.4

52 1. Redundante functies: toont een manier om het geheel in delen in te bouwen door het scheppen van redundantie, verbindingslijnen en gelijktijdige specialisatie en generalisatie

53 2. Vereiste variëteit: verschaft praktische richtlijnen voor het ontwerp van relaties tussen het totaal en de delen door precies aan te geven hoeveel van het totaal moet worden ingebouwd in een bepaald gedeelte

54 3. Principes leren leren en minimaal noodzakelijk specificatie geven weer hoe, hoe we het vermogen tot zelfregulering kunnen stimuleren.

55 1. Redundantie in functies
Redundantie = soort overcapaciteit aan mogelijkheid die indien juist ontworpen en toegepast, ruimte schept om te manoeuvreren

56 1. Redundantie in functies
Volgens F. Emery zijn er 2 methoden om redundantie in te bouwen in een systeem: - redundante delen - redundantie in functies

57 1. Redundantie in functies
1. Redundante delen: Ieder deel is nauwkeurig ontworpen voor een specifieke functie, waarbij bijzondere delen worden toegevoegd aan het systeem om toezicht te houden, te dienen als reserve of als vervanging van werkende delen zodra een storing optreedt.

58 1. Redundante functies 2. Redundantie in functies:
i.p.v. onderdelen toe te voegen aan een systeem, worden extra functies toegevoegd aan elke werkeenheid, zodat iedere eenheid in staat is zich bezig te houden met een aantal functies in de plaats van zich toe te leggen op 1 enkele gespecialiseerde bezigheid.

59 1.redundante functies Gevolgen:
 systeem van redundante delen: betrokkenheid is partieel en instrumenteel  systeem van redundante functies: betrokkenheid is holistischer en allesomvattend

60 2. Vereiste variëteit De interne diversiteit van ieder zelfregulerend systeem moet passen bij de variëteit en complexiteit van de omgeving.  ieder regelsysteem moet dus even gevarieerd en complex zijn als de omgeving waarin het opereert.

61 2. Vereiste variëteit Redundantie ( variëteit) moet daar in het systeem worden ingebouwd waar het rechtstreeks vereist is, en niet op enige afstand hiervan!!

62 3. Minimaal noodzakelijke specificatie
* Staat loodrecht op het bureaucratische principe dat de regelingen binnen de organisatie zo duidelijk en precies mogelijk moeten omschreven zijn

63 3. Minimaal noodzakelijke specificatie
Probeert de flexibiliteit te behouden door te stellen dat men niet meer vastlegt dan nodig is om een bepaalde activiteit te doen verlopen.  dit principe helpt dus het vermogen tot zelfregulering in stand te houden.

64 4. Leren leren Wil men tot integratie en samenhang komen en een antwoord vinden op de veranderde vraag, dan moet het vermogen tot actief leren worden aangemoedigd

65 Holografische organisatie in de praktijk
De holografische kenmerken treft men aan bij veel autonome werkgroepen. vb: Arbeider weet bijna alles af van de producten en de processen, en is in brede zin betrokken

66 Sterke kanten en beperkingen van het breinmetafoor

67 Sterke kanten van het breinmetafoor
1.Innovatieve organisaties moeten worden ontworpen als leersystemen met als prioriteit het openstaan voor onderzoek en zelfkritiek

68 Sterke kanten van de breinmetafoor
2. Laat ons inzien hoe strategisch management zodanig kan worden ontworpen dat het leren leren wordt ondersteund

69 Sterke kanten van de breinmetafoor
3. Schetst een beeld van een middel waarmee we verder kunnen reiken dan de beperkte rationaliteit die zo kenmerkend is voor veel organisaties van onze tijd

70 Sterke kanten van de breinmetafoor
4. Verschaft ons een waardevolle manier van denken over de manier waarop ontwikkelingen in de computer- en andere microprocessingtechnologie kunnen worden aangewend om gemakkelijker te komen tot een nieuwe organisatiestijl

71 Beperkingen van de breinmetafoor
1. Gevaar dat we belangrijke tegenstrijdigheden over het hoofd zien tussen de vereisten van leren en zelfregulering aan de ene kant en de realiteit van macht en toezicht aan de andere kant.

72 Beperkingen van de breinmetafoor
2. Elke beweging naar zelfregulering moet worden vergezeld van grote veranderingen in attitudes en waarden  realiteit: traagheid die het gevolg is door overtuigingen en veronderstellingen

73 Beperkingen van de breinmetafoof
Leren en zelfreguleren vereisen een wijziging van attitude: - activiteit – passiviteit - autonomie – afhankelijkheid - flexibiliteit – starheid - …

74 Beperkingen van de breinmetafoor
 Voor veel organisaties kan dit een ‘verandering van persoonlijkheid’ vereisen die enkel wordt bereikt wanneer er voldoende tijd voor wordt genomen.