Hoofdstuk 6: Belangen, conflict en macht: Organisaties als politieke systemen Mathias Bonneu David De Mets Lymke Janssens.

Presentatie over: "Hoofdstuk 6: Belangen, conflict en macht: Organisaties als politieke systemen Mathias Bonneu David De Mets Lymke Janssens."— Transcript van de presentatie:

1 Hoofdstuk 6: Belangen, conflict en macht: Organisaties als politieke systemen
Mathias Bonneu David De Mets Lymke Janssens

2 Inleiding Managers spreken van macht, gezag en relaties tussen meerderen en ondergeschikten Organisaties: regeringssystemen die verschillen naar de politieke principes waarvan men zich bedient Politiek een vies woord? ‘Intrigeren en profiteren’ Organisatiepolitiek: orde en regelmaat scheppen tussen mensen die verschillende, soms tegengestelde, belangen nastreven

3 Organisaties als bestuurssystemen
Organisaties bedienen zich, zoals regeringen, van één of ander systeem van politieke regelgeving als middel tot het verkrijgen en handhaven van orde onder hun leden Organisaties verschillen naargelang de aard van het gezag of het bestuur: Autocratie, bureaucratie, technocratie, medezeggenschap, democratie door vertegenwoordiging, rechtstreekse democratie Zelden exact één van deze bestuursvormen; veel vaker mengvormen

4 Organisaties als systemen van politieke activiteit
Organisaties  regering Organisatiepolitiek: mensen willen verschillend denken en handelen; relaties tussen belangen, conflicten en macht Afhankelijk van de machts-verhoudingen tussen betrokkenen

5 Belangen analyseren (1)
Belangen: - overtuigingen, waarden, neigingen, … die de ene mens anders zal doen reageren dan de andere - het gebied waarover onze zorgen zich uitstrekken en dat we willen behouden of vergroten In de praktijk: spanningen tussen drie belangen-gebieden Evenwicht? Het gebied waarop de belangen volkomen samenvallen is vaak zeer klein organisatorische rationaliteit zeldzaam

6 Belangen analyseren (2)
Persoonlijke neigingen volgen + erkennen andere actoren politieke dynamiek in organisatie Politieke metafoor: organisaties als losse verbanden van mensen met uiteenlopende belangen die samenwerken omwille van hun eigen voordeel organisatie als coalitie  belanghebbenden

7 Belangen analyseren (3)
organisatie verplicht te functioneren met minimale consensus: overleven + diversiteit doelstellingen onderhandelen bevredigende i.p.v. optimale oplossing

8 Conflicten begrijpen (1)
Belangen in botsing met elkaar Tom Burns: samenwerken en concurreren Horizontale betrekkingen tussen functionele eenheden samenwerking, maar ook strijdige elementen (vb. hiërarchisch organisatieschema) Politiek = resultaat van spreiding van belangen waaraan conflicten alleen maar zichtbaar vorm geven

9 Conflicten begrijpen (2)
Politiek gedrag is normale reactie op spanningen tussen personen en organisatie W.F. Whyte “Money and Motivation” over de vindingrijkheid waarmee fabrieksarbeiders hun werktempo en niveau van verdiensten zelf kunnen regelen

10 Macht bestuderen Macht: middel waar belangenconflicten mee worden beslecht Robert Dahl: “het vermogen een ander te bewegen iets te doen, wat hij/zij anders niet zou hebben gedaan”

11 1. Formeel gezag Legitieme macht die erkend wordt door degene met wie men in interactie staat Max Weber: legitimiteit is vorm van sociale goedkeuring 3 soorten gezag: charismatisch, traditioneel, bureaucratisch of rationeel-wettig Duidelijkste type: bureaucratisch wordt gekoppeld aan positie die men bekleed gezag wordt macht als het van onder af erkend wordt

12 2. Beheersen van schaarse hulpbronnen
Rol van geld Macht is: - vermogen om geldstroom te vermeerderen of verminderen - afhankelijkheid van anderen verminderen

13 3. Gebruiken van organisatiestructuur, regels en wetgeving (1)
Als producten en afspiegelingen van strijd om politieke macht: om rol en invloed van machtige lieden te beperken Tactiek van machtsstrijd: - verminderen belangrijkheid functie - verdeel-en-heers-strategie Vasthouden aan bestaande structuren om macht te behouden

14 3. Gebruiken van organisatiestructuur, regels en wetgeving (2)
Functiebeschrijving: “dat hoort niet bij mijn functie” Veel organisaties hebben regels die in praktijk niet worden toegepast

15 4. Beheersen van besluitvormingsprocessen
Belang van vergaderingen Vermijden van belangrijke besluiten, maar nemen van gewenste beslissingen Beheersing van 3 onderling verwante elementen: - premissen van besluiten - besluitvormingsprocessen - vraagstelling en doelen van besluiten

16 5. Controle over kennis en informatie
Bepaalt grenzen van besluitvormingsproces Gatekeepers (W.I. Thomas) Gebruikt om - patroon van afhankelijkheid te ontwikkelen - werkelijkheid van organisatie te omschrijven - deskundigheid vergroten

17 6. Beheersen van grenzen (1)
Grens: scheidingselement tussen  elementen van organisatie - grenzen tussen afdelingen - grens tussen organisatie en haar omgeving - transacties over de grenzen heen (bufferfunctie) toegang tot essentiële info vb. Watergate

18 6. Beheersen van grenzen (2)
Streven naar autonomie: volledige controle over de leefruimte vaak tegengewerkt door tegen-overgestelde strategieën van anderen in systeem organisatie als systeem van autonoom samenwerkende groepen en afdelingen i.p.v. goed geïntegreerde eenheid

19 7. Met onzekerheden kunnen omgaan (1)
Organiseren: onderlinge afhankelijkheid - onvoorspelbare situaties in 1 afdeling hebben impact op werk andere afdeling - kunst om met onzekerheid te kunnen om- gaan: macht 2 soorten onzekerheid: omgeving & binnen de organisatie

20 7. Met onzekerheden kunnen omgaan (2)
Toename macht afhankelijk van 2 factoren: - vervangbaarheid - centrale plaats functie Onzekerheden vermijden door ‘buffer’ of routinevorming Onzekerheid niet te vermijden: aard & manipulatie

21 8. Beheersen van de technologie (1)
Technologie = machtsinstrument om omgeving te manipuleren, beheersen en gebruiken Organisaties afhankelijk van kerntechnologie Gebruikte technologie beïnvloedt patroon van onderlinge afhankelijkheid en dus de machtsverhoudingen nieuwe technologie: conflicten; verstoring machtsevenwicht

22 8. Beheersen van de technologie (2)
‘celvormige technologie’ verdeelt belangen werknemers Kennis machine: macht voor werknemer

23 9. Interpersoonlijke allianties, netwerken en beheersen van de ‘informele organisatie’ (1)
Hooggeplaatste vrienden, coalities van mensen die bereid zijn steun en gunsten te verlenen, informele netwerken voor info Waarschuwing ontwikkelingen, de sturing ervan en het goedkeuren van voorstellen Organisatiepoliticus: systematisch opbouwen van allianties en netwerken

24 9. Interpersoonlijke allianties, netwerken en beheersen van de ‘informele organisatie’ (2)
Meestal informeel & onopgemerkt of soms geïnstitutionaliseerde uitwisseling, binnen/buiten de organisatie ‘Informele organisatie’ = sociale verbanden

25 10. Toezicht op tegenorganisaties
Econoom John Kenneth Galbraith: ontwikkeling van ‘compenserende macht’: - Vakbonden als tegengewicht bedrijfsconcentratie - Regering & wetgeving als rem op misbruik alleenheerschappij - Concentratie productie in evenwicht door distributie

26 11. Symboliek en het management van zingeving
Leiderschap: vermogen om werkelijkheid van anderen te definiëren 3 verwante aspecten van symbolisch management: (1) gebruik van beeldende taal: zingeving situaties, vorming bedrijfscultuur (2) gebruik van theater: decor, aankleding en stijl van optreden (3) gebruik van gewiekstheid: roekeloos & meedogenloos slim, onopvallend & subtiel

27 12. Geslacht en het management van geslachtelijke relaties (1)
Veel organisaties overheerst door waarden verbonden met het geslacht waarbij manvrouw - man = organisatie = rationeel, analytisch, strategisch, besluitgericht, taai, agressief, onafhankelijk, concurrerend - vrouw = intuïtief, emotioneel, onderdanig, begrijpend, opvoedend, samenwerkend

28 12. Geslacht en het management van geslachtelijke relaties (2)
Implicaties voor vrouwen die in deze wereld werken: - waarden overnemen - kritiek - de noodzaak zich te bewijzen

29 13. Structurele factoren die het strijdtoneel bepalen (1)
Niemand werkelijke macht; iedereen beperkt door: - krachten binnen organisatie - eisen omgeving Paradoxaal: zoveel machtsbronnen en toch machteloos? (1) vele wegen naar macht: machtverhoudingen in evenwicht

30 13. Structurele factoren die het strijdtoneel bepalen (2)
(2) Onderscheid machtsstructuur opp. – diepte “Als zodanig zijn mensen niet meer dan half-zelfstandige pionnen die bewegen in een spel waarvan ze de regels kunnen begrijpen, maar het vermogen missen om die te veranderen” diepte: belang van klasserelaties voor bepalen van rol binnen organisatie & structuur van kansen en macht

31 14. De macht die men al heeft
Macht macht Honingpot-aspect Autorisatie-aspect

32 Management van pluralistische organisaties (1)
Het pluralistische referentiekader benadrukt de veelzijdige aard van de belangen, conflicten en machtsbronnen die het leven van de organisatie vormgeven. Verschillende groepen onderhandelen en concurreren om een aandeel in het machtsevenwicht te verwerven, en gebruiken hun invloed om het ideaal van Aristoteles te bereiken: een wetsorde, ontstaan door onderhandeling, waarin eenheid het gevolg is van verscheidenheid

33 Management van pluralistische organisaties (2)
organisch of unitair referentiekader: belangen van individu en samenleving zijn synoniem radicaal referentiekader: ziet de maatschappij als een samenspel van tegenstrijdige klassebelangen, gekenmerkt door een diepe sociale en politieke kloof

34 Management van pluralistische organisaties (3)
Deze drie referentiekaders zijn zeer toepasselijk op het begrijpen van organisaties en op de ideologieën die het management in de praktijk bepalen Soms zijn de drie modellen van toepassing op verschillende delen van dezelfde organisatie Ieder referentiekader leidt tot een andere benadering van het management

35 De pluralistische manager (1)
Aanvaardt de organisatiepolitiek als onvermijdelijk Beseft dat individuen verschillende belangen en doelstellingen nastreven Richt zich op het in evenwicht brengen van de belangen van de medewerkers

36 De pluralistische manager (2)
Besteedt veel zorg aan coflictbeheersing: erkent dat conflicten zowel een positieve als negatieve functie hebben Is niet politiek neutraal Gebruikt conflict als middel om het verlangde doel te bereiken

37 Conflictbeheersing, een kwestie van stijl
Conflictbeheersing = keuze van stijl Dominant of coöperatief

38 Sterke kanten en beperkingen van de politieke metafoor

39 Sterke kanten (1) Accepteert de politieke realiteit als onvermijdelijk kenmerk van de organisatie, met als constructieve rol het scheppen van sociale orde De modellen van belangen, conflict en macht verschaffen een praktisch middel om de relatie politiek-organisatie te begrijpen De organisatorische rationaliteit wordt gedemythologiseerd

40 Sterke kanten (2) Weerlegt de idee van organisaties als functioneel geïntegreerde systemen; wijst op de desintegrerende belasting en spanning die ontspruiten uit de diverse belangen van de organisatie Ons begrip van menselijk gedrag in organisaties wordt door de politiek ingekleurd Wijst op de sociaal-politieke implicaties van de verschillende organisatietypen en de rol die organisaties spelen in het sociale leven

41 Beperkingen (1) Als we de organisatie beschouwen als een politiek systeem, bestaat het gevaar dat we overal politiek in gaan zien en zullen speuren naar geheime agenda’s, zelfs als die er niet zijn wantrouwende cynicus De analyse van belangen, conflict en macht geeft gemakkelijk aanleiding tot een machiavellistische uitleg; we verliezen Aristoteles’ visie van politiek als constructieve kracht bij het scheppen van sociale orde, uit het oog

42 Beperkingen (2) De politieke metafoor overschat de macht en het belang van het individu en bagatelliseert de dynamiek van het systeem dat bepaalt wat politieke aandacht krijgt en hoe politiek plaats vindt