De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 6. Veranderstrategie en interventies.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 6. Veranderstrategie en interventies."— Transcript van de presentatie:

1 Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 6. Veranderstrategie en interventies

2 2 Inleiding verandermanagement Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen. Elementen: interne veranderingen als gevolg van veelal externe ontwikkelingen; betreft meestal de gehele organisatie; managementvaardigheden in begeleiding; projectmatige of procesmatige aanpak; gericht op het verbeteren van de effectiviteit (klantgerichtheid) en/of efficiëntieverhoging (de doelmatigheid van processen).

3 3 Veranderen; sterktes versus kansen Hoofdvraag 1 (extern gericht) Stellen de ‘sterktes’ de organisatie in staat de ‘kansen’ op korte termijn effectief op te pakken? Hoofdvraag 2 (intern gericht) Hoe flexibel is de organisatie op korte termijn? (Interne) Sterktes (Externe) Kansen

4 4 Veranderen; Zwakten versus Kansen Hoofdvraag 1 (intern gericht) Verhinderen de ‘zwaktes’ de organisatie om de ‘kansen’ op termijn effectief op te pakken? Hoofdvraag 2 (intern gericht) Hoe groot is de verandercapaciteit/het innovatievermogen van de organisatie op korte termijn? (Interne) Zwaktes (Externe) Kansen

5 5 Veranderen; Sterkten versus Bedreigingen Hoofdvraag 1 (extern gericht) Stellen de ‘sterktes’ de organisatie in staat om de ‘bedreigingen’ op korte termijn zelfstandig op te vangen? Hoofdvraag 2 (intern gericht) Hoe groot is het weerstandsvermogen van de organisatie op korte termijn? (Hoe zit het met bijvoorbeeld de financiële reserves van de organisatie?) (Interne) Sterktes (Externe) Bedreigingen

6 6 Veranderen; Zwakten versus Bedreigingen Hoofdvraag 1 (intern gericht) Verhinderen de ‘zwaktes’ de organisatie om de ‘bedreigingen’ te weren? Vecht de onderneming tegen zijn ondergang? Hoofdvraag 2 (intern gericht) Hoe groot is het saneringsvermogen van de organisatie op korte termijn? (In geval van ongewijzigd beleid verdwijnt de organisatie!) (Interne) Zwaktes (Externe) Bedreigingen

7 7 Veranderstrategie en interventies Strategie en vaststellen doelstellingen Vaststellen veranderstrategie en interventies Vaststellen veranderstrategie en interventies SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) Interne processen en innovatief vermogen Financiën IST-situatie Interne organisatie IST-situatie Interne organisatie Marketing Afnemers & markten Marketing Afnemers & markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Organisatiestructuur Organisatiecultuur Veranderaanpak Veranderplan Veranderaanpak Veranderplan Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties

8 8 Verbeteren of vernieuwen? Er zijn twee hoofdvormen van organisatieverandering te onderkennen: 1.Organisatieverbetering. Bij organisatieverbetering horen de woorden iedereen, voortdurend en geleidelijk. Bij verbeteren willen betrokkenen morgen het weer beter doen, ook al ging het vandaag goed. 2.Organisatievernieuwing. Bij organisatievernieuwing horen woorden als schoksgewijs, tijdelijk en revolutionair. Hierbij willen betrokkenen eerst anders, dan beter.

9 9 Verbeteren of vernieuwen? VerbeterenVernieuwen To improve Synergie bevorderen Preventief Incrementeel, geleidelijk Voortdurend, overal, allen Eerste orde oplossingen Meer van hetzelfde Het kan altijd anders To improve Synergie bevorderen Preventief Incrementeel, geleidelijk Voortdurend, overal, allen Eerste orde oplossingen Meer van hetzelfde Het kan altijd anders To innovate Transformeren Curatief Schoksgewijs, opeens Even, plaatselijk, enkelen Tweede orde oplossingen Niet beter, maar anders Zo kan het niet langer To innovate Transformeren Curatief Schoksgewijs, opeens Even, plaatselijk, enkelen Tweede orde oplossingen Niet beter, maar anders Zo kan het niet langer

10 10 Gepland versus ontwikkelingsgericht De indeling van veranderingen op de wijze waarop de verandering ontstaat: 1.Geplande verandering is op een bewuste wijze sturing geven aan veranderingen op het niveau van de organisatie, de groep en/of individueel niveau. 2.Organisatieontwikkeling betreft het continu werken aan verbeteringen van de gehele organisatie of onderdelen daarvan.

11 11 Gepland versus ontwikkelingsgericht Doelgericht sociaal systeem Mensen als creatieve personen Managers gebruiken overredingskracht, samenwerking Consultants als procesbegeleider Organisatie als bron ervaring Kwaliteit van arbeid Uitvoeren bottom-up Probleemgerichte aanpak Continue verandering Emergente verandering Doelgericht sociaal systeem Mensen als creatieve personen Managers gebruiken overredingskracht, samenwerking Consultants als procesbegeleider Organisatie als bron ervaring Kwaliteit van arbeid Uitvoeren bottom-up Probleemgerichte aanpak Continue verandering Emergente verandering Organisatieontwikkeling Geplande verandering Gericht op marktvraag Medewerkers ter realisatie van doelen Managers gebruiken positie bij sturing van veranderingen Consultants kennisdeskundigen Organisatie als bron gebreken Economische prestatienormen Aansturing top-down Oplossingsgerichte aanpak Verandering met stabiele eindsituatie Veranderproces: planning Gericht op marktvraag Medewerkers ter realisatie van doelen Managers gebruiken positie bij sturing van veranderingen Consultants kennisdeskundigen Organisatie als bron gebreken Economische prestatienormen Aansturing top-down Oplossingsgerichte aanpak Verandering met stabiele eindsituatie Veranderproces: planning

12 12 Geplande verandering of ontwikkelingsgericht veranderen? De keuze is situationeel bepaald en afhankelijk van factoren zoals: Wat is de aanleiding voor de verandering? Hoeveel tijd hebben we? Welke verandering past het best bij het type organisatie, de cultuur van de organisatie, het innovatievermogen, enzovoort? Welke verandering past het best bij de leiderschapsstijl en de mate van delegatie binnen de organisatie? Op welk niveau (organisatie, groep, individu) zijn veranderingen/verbeteringen noodzakelijk? Welke ervaringen heeft de organisatie met veranderprocessen en zijn deze succesvol geweest?

13 13 Componenten van veranderen Ruim vijftig jaar verandermanagement hebben componenten (‘bouwstenen’) opgeleverd voor succesvol veranderen. Deze componenten zijn: externe omstandigheden zoals externe druk en noodzaak; organisatiemodellen voor het veranderen van de functionele onderdelen van een organisatie; gedrag van mensen, met onder andere het realiseren van veranderbereidheid (het willen), het omgaan met weerstand en het bevorderen van actieve participatie; het sturingsvermogen van veranderingen; verandercapaciteit (het vermogen om te veranderen: het kunnen); veranderstrategieën; interventiemethoden.

14 14 Drie componenten van verandering Organisatie- verandering Sturingsvermogen management Sturingsvermogen management Verander-capaciteit organisatie Verander-capaciteit organisatie Verander- bereidheid betrokkenen Verander- bereidheid betrokkenen

15 15 Sturingsvermogen Met sturingsvermogen wordt bedoeld: De motivatie, de betrokkenheid bij de verbetering. Verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen. In staat zijn verbeteringen, organisatieveranderingen te initiëren en te begeleiden (al dan niet ondersteund door staffunctionarissen).

16 16 Veranderingsbereidheid en verandercapaciteit Veranderbereidheid: waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen. Verandercapaciteit: het vermogen van een organisatie, of een deel daarvan, om zich aan te passen, gegeven de competenties die in de organisatie aanwezig zijn. Verandergezindheid: een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling.

17 17 Veranderbereidheid (1) Het gaat hier om de acceptatie van de verandering bij betrokkenen. Hoe kijken betrokkenen tegen de voorgestelde innovaties aan, zien zij die (voor zichzelf en voor de organisatie of afdeling) als een kans of als een bedreiging? Met welke consequenties worden betrokkenen geconfronteerd? Hoe zit het met de weerstand tegen verandering bij de betrokkenen; welke consequenties heeft dat voor de snelheid van innovaties/implementaties?

18 18 Veranderbereidheid (2) De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn: vertrouwen vooraf; gewenningstijd; een goede voorbereiding; goede contacten tussen managers en medewerkers; bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit; één verandering tegelijkertijd; duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten; de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen; de aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie.

19 19 Veranderbereidheid (3) Factoren die veranderbereidheid in negatieve zin beïnvloeden zijn: het deel uitmaken van een grotere organisatie; heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management; interacties met partijen uit de ‘omgeving’ van de organisatie; de aanwezigheid van cultuurkloven, bijv. tussen staf en lijn, tussen top en werkvloer, tussen generaties van werknemers, etc; een te lange onzekerheid over het al dan niet doorgaan van een proces; complexe organisatiestructuren; het wekken van hoge verwachtingen.

20 20 Aandachtspunten bij verandering PRODUCTEN EN PROCESSEN Effectiviteit Efficiëntie Flexibiliteit Rentabiliteit Kwaliteit Innovatie PRODUCTEN EN PROCESSEN Effectiviteit Efficiëntie Flexibiliteit Rentabiliteit Kwaliteit Innovatie STRUCTUUR EN BESTURING Strategie Leiderschapsstijl Structuur Cultuur Systemen Medewerkers STRUCTUUR EN BESTURING Strategie Leiderschapsstijl Structuur Cultuur Systemen Medewerkers SAMENWERKING Initiatief & actie  Ambitie  Openheid  Respect  Vitaliteit  Synergie SAMENWERKING Initiatief & actie  Ambitie  Openheid  Respect  Vitaliteit  Synergie COMPETENTIES Kennis Vaardigheden Probleem oplossen Creativiteit Lerend vermogen Reflectie Feedback COMPETENTIES Kennis Vaardigheden Probleem oplossen Creativiteit Lerend vermogen Reflectie Feedback

21 21 Elementen van een verandering De elementen van een geplande verandering zijn: Historie (oorzaak, noodzaak, aanleiding, diagnose) Actoren (betrokkenen, rollen, partijen, sociale dimensie) Communicatie (interactie, culturele aspecten) Fasen (stappen, volgorde, acties, inhoudelijke aspecten) Sturing (coördinatie, begeleiding) Uitkomsten (doelen, resultaten, richting, verbetering, innovatie).

22 22 Oorzaken van verandering De oorzaken van een verandering kunnen liggen in: veranderingen in de algemene omgeving; veranderingen in de markt en concurrentieverhoudingen; veranderingen van de organisatie zelf; eerdere ervaringen met veranderingen in de organisatie (veranderproces en resultaat). Oorzaken worden meestal door middel van een diagnose in kaart gebracht.

23 23 Aanleiding van verandering De aanleiding van de verandering kan men beschouwen als de directe aanzet. De oorzaken zijn per definitie niet voldoende om een verandering op de ‘agenda' te krijgen. Het is kennelijk noodzakelijk dat er een aanleiding is om veranderingen onmiskenbaar te maken. Het kan zijn dat er personen zijn binnen de organisatie (de directe betrokkenen) die de organisatie en/of de resultaten ervan als ongewenst ervaren. Maar het is ook mogelijk dat ‘stakeholders’ deze rol vervullen.

24 24 Veranderstrategie Veranderstrategie is een doelgerichte beleidsmatige aanpak in het uitvoeren van organisatieveranderingen, gebruikmakend van interventies en daarbij zo min mogelijk weerstand veroorzaken.

25 25 Klassieke veranderstrategieën Uitgangspunten Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen. (de machts-/dwangstrategie) De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in het eigen belang is. (de overtuigingsstrategie) Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen. (houdingsstrategie)

26 26 Planned change; Kurt Lewin (1951) Kern Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen. Fase 1: Unfreeze Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering Fase 2. Moving / change Verandering van mentaliteit, houding en gedrag Fase 3. Refreeze Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht

27 27 Organizational Development (OD) Kern Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten van de effectiviteit van de organisatie gebruikmakend van inzichten uit de gedragswetenschappen. Aandachtspunten De kritische succesfactoren van de organisatie, met name innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap Begeleiden van individueel en groepsgedrag; Coachende opstelling van manager/organisatie adviseur als procesbegeleider

28 28 Organizational Transformation (OT) Kern Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering (vooral structuur en processen) Aandachtspunten Een zorgvuldige organisatiediagnose/probleemidentificatie Bepalen van de doelen en veranderingen Reductie van weerstand tegen verandering Effectieve implementatiestrategie en (veelal) projectmatige uitvoering

29 29 Confrontatie OD en OT OT OD Vernieuwen Het fundamenteel en snel aan- passen van de organisatie Verbeteren Het geleidelijk, fasegewijs ontwikkelen van de organisatie Directief, centrale regie Minder directief, meer bottom up Herontwerpen van structuren en processen Teambuilding, coaching, Problem solving, werken aan commitment Relatief kort transformatieproces Langdurig ontwikkelingsproces HoudingsstrategieMachts-/dwangstrategie Stroming Visie Aansturing Instrumenten Tijdsduur Omgaan met weerstand

30 30 Overzicht van veranderstrategieën OnderhandelenTrekkenOntdekken VeranderstrategieAuteur(s) Organizational TransformationOrganizational Development Episodic/planned changeContinuous/emergent change Theorie ETheorie O OntwerpenOntwikkelen Machts-dwangEmpirisch-rationeelRuil/beloningNormatief- reëducatief DirectiefDiffusieInteractieOntwikkeling InterveniërenTransformerenImplementerenVernieuwen CommandingEngineeringTeachingSocializing DirectiefTell sellOnderhandelendOntwikkelend GeeldrukBlauwdrukRooddrukGroendrukWitdruk Doorduwen Divers Weick & Quinn (1999) Beer & Nohria (2000) Boonstra (2000) Chin & Benne (1970) Van der Zee (1995) Berenschot; Ten Have (1999) Huy (2001) Reitsma (2003) De Caluwé & Vermaak (2002) Boonstra (2004)Verhuizen

31 31 Veranderkwadranten van Berenschot The Change Factory, de verandergroep van Berenschot, onderzocht verandertrajecten bij een elftal grote Nederlandse organisaties. Berenschot hanteert de indeling: Koude en warme veranderingen Koude en warme organisaties Gebruikmakend van deze vierdeling heeft ‘The Change Factory’, Bureau Berenschot, 1999 een viertal veranderstrategieën (veranderkwadranten) geformuleerd.

32 32 Koude en warme veranderingen Een koude verandering is een organisatieverandering die geboren wordt vanuit urgentie en vanuit een vaak zeer ongunstige uitgangssituatie. Voorbeelden zijn: we gaan bijna failliet, we lopen mijlenver achter op onze concurrenten of de waardering door klanten is enorm afgenomen. Bij warme veranderingen is er eigenlijk helemaal geen sprake van een noodzaak of dwingende reden. De motivatie voor een warme verandering wordt vaak geboren vanuit de eigen ambitie van de organisatie.

33 33 Koude en warme organisaties Een koude organisatie is een organisatie die onder andere gekenmerkt wordt door een zakelijk en resultaatgericht karakter met vastgestelde doelen. Ondanks wellicht een negatieve lading, is de typering koud in deze context allerminst als slecht of slechter dan warm bedoeld. Binnen warme organisaties worden zaken als samenwerking, gemeenschappelijkheid en sociale interactie gewaardeerd. Interne betrokkenheid is hier de drijvende kracht en de organisatie wordt meer gedreven door bijvoorbeeld autonomie en zelfsturing dan door sturing van het management.

34 34 Veranderstrategieën volgens Berenschot Warme organisatieKoude organisatie Interactief veranderen: Transformeren Team, probleemoplossend vermogen en autonome motivering van spelers. Werken met bijv. BSC op verschillende niveaus. Reactief veranderen: Interveniëren Cijfers, bedrijfsprocessen, structuur en systemen (harde kant van de organisatie. Koude verandering Pro-actief veranderen: Vernieuwen Vernieuwen is strategie Actief veranderen: Implementeren  Visie topmanagement vertaald naar systemen  Sturing en procedures  Zakelijke houding Warme verandering

35 35 Situationele kenmerken per kwadrant Warme organisatie  Interne betrokkenheid  Zelfsturing en autonomie Koude organisatie  Zakelijk en resultaatgericht  Sturing door management Urgentie snelle verandering:  Gelegenheidsverandering  Veranderingsvermogen aanwezig  Samen problemen oplossen Reactief veranderen:  Crisis, tijdsdruk  Betrokkenheid op basis van regels en doelen  Rapid intervention force Koude verandering  Urgentie en ongunstige uitgangssituatie  Nijpende situatie oplossen Tijdig actief veranderen:  Lerende organisatie  Initiatieven stimuleren  Samenwerken Actief veranderen:  Geen urgente noodzaak tot verandering  Topmanagement: organisatie presteert suboptimaal (OD) Warme verandering  Regelmatige verandering  Gemeenschappelijkheid, gericht op innovatie

36 36 Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak Er zijn vijf clusters van theorieën over veranderen. Verschillen in clusters hebben te maken met de wijze van communiceren, de onderlinge interactie. In één cluster verloopt de communicatie over veranderen vrij moeiteloos: mensen begrijpen elkaar en men zit vaak op één lijn. Als mensen van verschillende clusters met elkaar praten, dan verloopt de communicatie heel erg stroef. Dat komt omdat men fundamenteel verschillende concepten hanteert met betrekking tot veranderen.

37 37 Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak 1.Geeldruk denken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. 2.Blauwdruk denken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Projectmatig werken is een opvallende representant hiervan.

38 38 Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak 3.Rooddruk denken. Mensen veranderen onder invloed van lok- en strafmiddelen. Het moet aantrekkelijk en aangenaam worden gemaakt om te veranderen. 4.Groendruk denken. Mensen veranderen vindt plaats door ze te motiveren om te leren (bewust onbekwaam te maken). 5.Witdruk denken. In dit denken vindt verandering veelal autonoom plaats. Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend.

39 39 Vijf strategieën van Boonstra Een onderzoeksteam aan de Universiteit van Amsterdam, onder leiding van prof.dr. J.J. Boonstra, in samenwerking met de Sioo heeft onderzoek verricht naar veranderprocessen in Nederlandse organisaties, de keuze van managers voor bepaalde veranderstrategieën en de samenhang van deze strategieën met het verandervermogen van organisaties. De resultaten laten zien dat de beste manier van veranderen niet bestaat.

40 40 Vijf strategieën van Boonstra Planmatige strategie Onderhandelings strategie Programmatische strategie Interactieve strategie Machts strategie VerhuizenDoorduwenOnderhandelenTrekkenOntdekken 13%23%18%25%21% Sturing door top Doelgericht Legitieme macht Inbreng controllers Macht-dwang Geen participatie Initiatief bij de top Doelgericht Expertmacht Inbreng adviseurs Rationeel-empirisch Weinig participatie Meer partijen Resultaatgericht Positiemacht Inbreng partijen Onderhandeling Politiek proces Participatief Probleemgericht Indirecte macht Inbreng medewerker Reëducatief Veel participatie Interactief Toekomstgericht Verbeeldingskracht Samen optrekken Dialoog en conflict Veel interactie Zeer laag verandervermogen Laag verandervermogen Gering verandervermogen Beperkt verandervermogen Hoog verandervermogen

41 41 Situatievariabelen van Otto (2000) Otto geeft een aantal vuistregels met betrekking tot samenhang van situatievariabelen en de mate waarin sommige veranderstrategieën mogelijk zijn. De acht situatievariabelen zijn: 1.Tijdsdruk 2.Escalatie 3.Machtsverschil 4.Functieafhankelijkheid 5.Aanwezige regelgeving 6.Identificatie met de organisatie 7.Reflectievermogen op het eigen (individueel en collectief) gedrag 8.Beschikbare kennis en kunde

42 42 Interventies Interventies definiëren we als één of een serie geplande veranderactiviteiten die erop gericht zijn het functioneren en de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Het betreft een activiteit of een serie van activiteiten. Het betreft (veelal geplande) veranderingen. Interventies worden door een verandermanager gebruikt om de organisatie en vooral het gedrag van mensen te beïnvloeden. Het betreft effectiviteit. Interventies zijn erop gericht om resultaat te hebben.

43 43 Voorbeelden interventies (1) InterventieInterventieniveau Management & leiderschap Balanced ScorecardOrganisatie en groep CoachingGroep en individueel IntervisieIndividueel ManagementtechniekenOrganisatie en groep Management by ObjectivesOrganisatie en groep Management by speechOrganisatie en groep Open space bijeenkomstenOrganisatie en groep Sensitivity trainingIndividueel Strategisch managementOrganisatie

44 44 Voorbeelden interventies (2) InterventieInterventieniveau Organisatiestructuur Differentiatie/integratieOrganisatie Business Process ManagementOrganisatie Business Process RedesignOrganisatie Business Unit structuurOrganisatie EmpowermentOrganisatie en groep Profit centersOrganisatie ProjectmanagementOrganisatie en groep Taakverrijking/taakverbredingGroep en individueel Verplatten van de organisatieOrganisatieniveau

45 45 Voorbeelden interventies (3) InterventieInterventieniveau Organisatiecultuur CultuurveranderingOrganisatie en groep Heilige huisjes afbrekenOrganisatie Intensive clinicsOrganisatie en groep Open-space bijeenkomstenOrganisatie en groep Rituelen en mystiekOrganisatie Sociale activiteitenOrganisatie en groep TeambuildingGroep TeamrollenGroep en individueel Zelfsturende teamsGroep

46 46 Voorbeelden interventies (4) InterventieInterventieniveau Interne processen Balanced ScorecardOrganisatie en groep Benchmarking (operational)Organisatie en groep Business Process ManagementOrganisatie en groep Business Process RedesignOrganisatie en groep TQM, INK modelOrganisatie en groep Inrichting van het werkGroep en individueel KwaliteitscirkelsOrganisatie en groep ProcesconsultatieGroep (task force) ProcesoverlegGroep Training on the jobGroep en individueel WerkoverlegGroep

47 47 Voorbeelden interventies (5) InterventieInterventieniveau Innovatie en lerend vermogen BeloningssystemenGroep en individueel Carriëreplanning en -ontwikkelingIndividueel Continu lerenIndividueel Feedback gesprekkenGroep en individueel FunctioneringsgesprekkenIndividueel Lerende organisatieGroep en individueel MobiliteitIndividueel Parallelle leerstructurenGroep TeambuildingGroep Zelfvernieuwende organisatieOrganisatie en groep

48 48 Voorbeelden interventies (6) InterventieInterventieniveau Financiën Activity based costingOrganisatie Balanced ScorecardOrganisatie en groep BenchmarkingOrganisatie en groep Doorlichting/auditingOrganisatie en groep Overhead Value AnalysisOrganisatie Planning & control cyclusOrganisatie en groep (Kerntaken) budgetteringOrganisatie en groep

49 49 Change agent Zaltman en Duncan (1977) stellen dat een team idealiter bestaat zowel uit interne als externe ‘change agents’. Het grote voordeel van externe ‘change agents’ is zeker dat hierdoor bedrijfsblindheid wordt voorkomen, nieuwe ideeën en technieken worden binnengebracht en dat ‘vreemde ogen dwingen’. De ‘change agent’ of verandermanager kan zowel een manager, een interne stafmedewerker als een van buiten de organisatie aangetrokken organisatieadviseur zijn.

50 50 Het managen van veranderingen John P. Kotter (1990), A force for change; how leadership differs from management, onderscheidt een achttal fasen in het veranderproces: 1.Urgentiebesef vestigen 2.De leidende coalitie vormen 3.Een visie en strategie ontwikkelen 4.De veranderingsvisie communiceren 5.Een breed draagvlak voor de verandering creëren 6.Korte termijnsuccessen genereren 7.Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen 8.Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

51 51 Consultant bij organisatieverandering We hanteren een tweedeling in veranderaanpak: 1.Expertmatige aanpak; de adviseur als expert met een beperkte groep en vanachter het bureau. 2.Participatieve aanpak; de adviseur in interactie met velen en in direct contact met elkaar.

52 52 Consultant bij organisatieverandering De redenen om externe change agents in te huren zijn onder andere: a.de organisatie beschikt niet over de noodzakelijke personele capaciteit; b.de organisatie beschikt niet over de vereiste competenties; c.de organisatie wil in het veranderproces een ‘friskijker’; d.de organisatie heeft behoefte aan externe legitimering van de veranderingen naar stakeholders; e.de leiding van de organisatie wil een zekere onafhankelijkheid bewaken; f.de aard van het veranderproces maakt de begeleiding door externen wenselijk, bijvoorbeeld bij interne conflicten of cultuurveranderingen.

53 53 Weerstand R. Lippitt (1958) definieert weerstand als: 'any force directed away from the change objective'. In zijn visie bestaat in ieder veranderingsproces een tegenstelling tussen: 'change forces', veranderkrachten 'resistance forces', weerstandskrachten

54 54 Weerstand G. Zaltman (1977) definieert weerstand tegen verandering als: 'iedere actie die zich tegen de verandering keert en dient om de status quo te handhaven'. G. Zaltman en R.B. Duncan (1977) schetsen mogelijke oorzaken van weerstand op individueel niveau en ontwikkelen een weerstandsmodel.

55 55 Weerstandsuitingen op drie niveaus - demotivatie - bedekt onderpresteren - ontbreken commitment - demotivatie - bedekt onderpresteren - ontbreken commitment - verplaatsingen - ‘sabotage’ activiteiten - ander disfunctioneel gedrag - verplaatsingen - ‘sabotage’ activiteiten - ander disfunctioneel gedrag - directe groepsweerstand - geplande groepsweerstand - openlijk onderpresteren - directe groepsweerstand - geplande groepsweerstand - openlijk onderpresteren - inter-groepsconflict - extreem in-groep conformisme - actief nastreven eigen doelen - inter-groepsconflict - extreem in-groep conformisme - actief nastreven eigen doelen - stakingen - inter-organisationele weerstand door industriële acties - stakingen - inter-organisationele weerstand door industriële acties IndividuGroepOrganisatie Weerstandsuitingen Openlijk Heimelijk

56 56 Het weerstandsstrategiemodel (1) iedereen tegen enkeling tegen tijd ontwijken informeren ondersteunen onderhandelen overtuigen afdwingen Faciliteren

57 57 Het weerstandsstrategiemodel (2) 1. Ontwijken Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van mogelijke weerstanden 2. Faciliteren Gedurende veranderingsproces worden voorwaarden geschapen waardoor verandering gemakkelijker gaat Manager is gespreksleider; zicht krijgen op weerstanden 3. Informeren Informatie geven over ontwikkelingen, aangeven alternatieven en consequenties Deze stijl past bij een hoog opgeleid, rationeel en zakelijk ingesteld team

58 58 Het weerstandsstrategiemodel (3) 4. Ondersteunen/educatie Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht Stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie 5. Onderhandelen Team gaat niet voetstoots mee, maar medewerking is wel noodzakelijk  onderhandelen 6. Overtuigen Beroep doen op ratio m.b.v. argumenten en logica 7. Macht, dwang of pressie Verandering opleggen; tijdelijk autoritair leiderschap met behulp van intimidatie, eisen stellen, domineren Onder druk zetten door tijdslimiet en consequenties


Download ppt "Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 6. Veranderstrategie en interventies."

Verwante presentaties


Ads door Google