Van strategische naar operationele doelstellingen

Presentatie over: "Van strategische naar operationele doelstellingen"— Transcript van de presentatie:

1 Van strategische naar operationele doelstellingen

2 Strategische Doelstellingen Operationele Doelstellingen
De strategiecascade Mission Missie Visie Strategische Doelstellingen Operationele Doelstellingen Processen / Projecten Strategische Doelstelling 1 Operationele Doelstelling 1.1 Project 1.1.1 Voorrang Budget Team Proces 1.1.1 Voorrang Budget Team Operationele Doelstelling 1.2 Project 1.1.2 Voorrang Team Budget Operationele Doelstelling.. Stragegische Doelstelling 2 Operationele Doelstelling 2.1 Project 2.1.1 Voorrang Budget Team Proces 2.1.1 Voorrang Budget Team Operationele Doelstelling 2.2 Project 2.1.2 Voorrang Team Budget Operationele Doelstelling..

3 Strategische Doelstellingen Operationele Doelstellingen
1. Missie en visie Mission Missie Visie Strategische Doelstellingen Operationele Doelstellingen Processen / Projecten Strategische Doelstelling 1 Operationele Doelstelling 1.1 Project 1.1.1 Priorité Budget Équipe Proces 1.1.1 Priorité Budget Équipe Operationele Doelstelling 1.2 Project 1.1.2 Voorrang Team Budget

4 Missie van de organisatie
1. Missie en visie Missie van de organisatie Waarom bestaan we? In principe niet tijdsgebonden In overheid: vaak opgelegd (decreet,…) Visie van de organisatie Waar willen we naar toe? Tijdsgebonden: langetermijnsperspectief Niven, Chapter 5, p 101e.v. De kip of het ei?

5 Missie Dwingt tot nadenken over fundamenten: wat is essentieel en richtinggevend? Geeft identiteit aan de organisatie, werkt motiverend. Werkt richtinggevend. helpt te focussen op de kernactiviteiten. Helpt bij externe verantwoording en een gewenste profilering.

6 Een realistische dagdroom
Visie Wat we willen doen Een realistische dagdroom een toekomstgerichte beschrijving van de markt, het ruimere kader waarbinnen de organisatie opereert een abstracte positionering van de organisatie in tijd en ruimte een collectief beeld, gedeeld door alle betrokkenen

7 Visie als vierluik Hoger doel: waarom bestaan we?
Wat is de essentie, wat zijn onze idealen Kernwaarden: waarvoor staan we? Bestaande waarden Wenselijke waarden Vereiste waarden Gewaagd doel: waarheen gaan we? Kernkwaliteiten: waarin blinken we uit? Onze unieke eigenschappen

8 Waartoe dient een visie
Inspiratie en houvast bij verandering Consistentie in beleid in acties en plannen) Focus Middelen richten op prioriteiten Integratie Van individu in organisatie

9 Voorbeeld Belgacom: Wij geloven in een wereld waar onbeperkte communicatiemogelijkheden onverhoopte en tot de verbeelding sprekende diensten binnen ieders bereik kunnen brengen. Philips In een wereld waarin technologie elk aspect van het dagelijks leven raakt, wil Philips een toonaangevende leverancier zijn van oplossingen op het gebied van gezondheidszorg, lifestyle en technologie, en uitgroeien tot de meeste gewaardeerde onderneming in zijn bedrijfstak De visie is relatief stabiel en consistent in de tijd. De kernvragen zijn: hoe ziet de relevante omgeving er voor ons bedrijf uit in de (verre) toekomst, en waar willen we daarin staan, en hoe denken we dat te bereiken? De visiebeschrijving geeft het verhaal van de visie weer, en mag uitgebreider zijn dan de beknopte missie (een A4-tje). Tips - Kijk ver genoeg vooruit (de nabije toekomst wordt al beschreven in strategische plannen) - Zoek niet naar het juiste maar naar het meest waarschijnlijke toekomstbeeld - Wees creatief en origineel, denk buiten bestaande kaders - De missie en visie moeten onderling consistent zijn

10 De bestaansgrond van de organisatie
Missie Waarom we doen wat we doen De bestaansgrond van de organisatie een concreet en uitdagend doel dat binnen het kader van de visie wordt vastgelegd antwoord op de vraag waarom het belangrijk is dat de organisatie bestaat; wat de toegevoegde waarde is Intern (perspectief medewerkers) Extern (perspectief samenleving) maakt duidelijk waarin ze zich onderscheidt van andere organisaties De missie definieert de bestaansgrond van de organisatie De missie is datgene wat een organisatie wil uitdragen naar buiten[1] De missie beschrijft een concreet een uitdagend doel dat binnen het kader van de visie wordt vastgelegd. Deze vloeit voort uit de visie maar heeft een kortere tijdshorizon. (maar wel langer dan drie jaar)[2]. Ze is gebaseerd op gemeenschappelijke, met elkaar gedeelde waarden en normen - geeft antwoord op de vraag waarom het belangrijk is dat een organisatie bestaat; geeft aan wat de medewerkers willen betekenen voor elkaar en voor de samenleving; welke toegevoegde waarde zij willen leveren - maakt duidelijk waarin ze zich onderscheidt van andere organisaties. Dit is meteen één van de belangrijkste functies van een missie. [1]Van het Latijnse mittere: uitzenden, van zich doen uitgaan, laten horen. [2] Er zijn dus meerdere missie mogelijk binnen de tijdsspanne van 1 visie.

11 Missie (2) maakt duidelijk waarin de organisatie zich onderscheidt van andere organisaties Opdrachtsverklaring (Mission statement) De missie is opgebouwd uit deze elementen: 1. werkterrein: 2. bestaansrecht: Deze behoefte moet in generieke termen geformuleerd. 3. betekenis voor belanghebbenden (klanten, medewerkers, samenleving, …): 4. normen, waarden en overtuigingen 5. intenties en ambities De opdrachtsverklaring is een verklaring die de organisatie aflegt over haar bestaansgrond, haar centrale functie en haar belangrijke uitgangspunten.

12 Missie: voorbeelden Belgacom
Door een universum van oneindige communicatiemogelijkheden te openen, inspireren wij particulieren en organisaties en maken we het voor hen mogelijk dat ze hun dromen en hun doelstellingen in hun voortdurend veranderende wereld kunnen waarmaken. Philips We dragen bij aan een beter bestaan door op het juiste moment zinvolle technologische innovaties op de markt te brengen FOD P&O De FOD P&O heeft als hoofdopdracht het permanent aansturen van het personeels- en organisatiebeleid in de federale overheid. Het doel is het creëren van een kwaliteitsvolle werkomgeving waarin kennisbeheer centraal staat en de federale ambtenaar zijn competenties permanent kan ontwikkelen. Op korte termijn wil de FOD P&O uitgroeien tot dé referentie inzake P&O-beleid voor overheidsorganisaties. Kind en Gezin Kind en Gezin wil, samen met haar partners, voor elk kind, waar en hoe het ook geboren is of opgroeit, zoveel mogelijk kansen creëren.

13 Missie: kenmerken Duidelijk Uitdagend én haalbaar Inspirerend
Enthousiasmerend Herkenbaar en prikkelend Duurzaam Onderscheidend, kenmerkend Gedragen door de top van de organisatie Het akroniem AMORE (Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant, Echt) wordt hier vaak voor gebruikt (zie ook fiche doelstellingen formuleren)

14 Missie: vragen Tips - Wees ambitieus maar realistisch
- Houd het zo eenvoudig mogelijk, en wees beknopt - Formuleer helder en begrijpelijk - Vermijd slogans, hoed u voor trivialiteiten - Wees inspirerend, en creëer verbondenheid en betrokkenheid voor eigen medewerkers Zorg voor draagvlak en acceptatie, en verspreid het daarna op ruime schaal Uitweiding: Specifiek voor de (vernieuwde) overheidscontext, is het gegeven dat voor een aantal agentschappen een missie geformuleerd staat in het oprichtingsdecreet. Deze missie geeft beknopt en kernachtig weer wat de kernopdrachten van het agentschap zijn. Bij de formulering van die missie is niet altijd rekening gehouden met de interne organisatiebindende functie van een missie. In die zin kan gesteld worden dat deze ‘missie’ niet volledig beantwoordt aan wat theoretisch (en hiervoor) als missie beschouwd wordt. Het is veeleer een verklaring van wat een organisatie (als beleidsinstrument) moet doen, dan dat wat een organisatie zelf verklaart te willen doen (en zijn). Het valt te overwegen om in deze context een onderscheid te maken tussen de formele missie zoals geformuleerd in het oprichtingsdecreet, waarbij de functie vooral is duidelijk af te lijnen wat wel en wat niet tot de taakstelling van de organisatie moet behoren, en de missie zoals geformuleerd door het agentschap zelf. Deze laatste moet dusdanig geformuleerd zijn dat ze intern en extern wervend, enthousiasmerend en inspirerend is, een ‘culturele’ dimensie die in de eerste formele betekenis geen rol speelt. Misschien kan de eerste “opdrachtverklaring” genoemd worden, en de tweede “missie”, omdat dit laatste meer dan de eerste een eigen betrokkenheid impliceert. (missie als roeping).

15 De kernwaarden van de organisatie
Hoe / van waaruit we dit zullen doen De kernwaarden van de organisatie Sleutel tussen strategie en cultuur Is dat waar de organisatie wil voor en achter staan

16 2. Strategische en operationele doelstellingen
Mission Missie Visie Strategische Doelstellingen Operationele Doelstellingen Processen / Projecten Strategische Doelstelling 1 Operationele Doelstelling 1.1 Project 1.1.1 Priorité Budget Équipe Proces 1.1.1 Priorité Budget Équipe Operationele Doelstelling 1.2 Project 1.1.2 Voorrang Team Budget

17 2. Strategische - operationele doelstellingen
Wat is onze ambitie ? Missie/Visie Wat zijn onze lange-termijndoelstellingen? Vertaling naar middellange en korte-termijndoelstellingen? Strategische doelstellingen Operationele doelstellingen

18 3. Strategische versus operationele doelstellingen
Gebaseerd op missie en visie Heeft als effect het waarmaken van de missie Worden verder uitgewerkt in operationele doelstellingen Tijdshorizon LT Geformuleerd op niveau van de organisatie Geformuleerd door Directie Gebaseerd op bovenliggende strategische doelstelling Concretiseert deze bovenliggende doelstelling Link met onderliggende processen, projecten en competenties Tijdshorizon MLT en KT Geformuleerd op niveau van afdeling, dienst, team Geformuleerd door leiding afdeling/team Strategische doelstellingen Toegepast op strategische doelstelling nr. 6 « Het INBO verleent wetenschappelijk onderbouwd advies. » (Het INBO zorgt voor de operationele wetenschappelijke onderbouwing die nodig is om de Vlaamse en de Europese regelgeving rond biodiversiteit te kunnen uitvoeren.) Missie Het INBO staat in voor beleidsgericht wetenschappelijk onderzoek en wetenschappelijke dienstverlening inzake instandhouding, bevordering, duurzaam beheer en gebruik van biodiversiteit en haar natuurlijk milieu en de periodieke opmaak van de natuurrapportage.

19 3. Strategische versus operationele doelstellingen
Strategische doelstellingen zijn vaak het resultaat van een SWOT analyse Strategische doelstellingen moeten voldoende gebalanceerd zijn, m.n. aandacht voor Financiën Klant/Burger Interne processen Lerende organisatie en medewerkers Middelen SWOT-analyse helpt om operationele doelstellingen te forumuleren Strategische doelstellingen Toegepast op strategische doelstelling nr. 6 « Het INBO verleent wetenschappelijk onderbouwd advies. » (Het INBO zorgt voor de operationele wetenschappelijke onderbouwing die nodig is om de Vlaamse en de Europese regelgeving rond biodiversiteit te kunnen uitvoeren.) Missie Het INBO staat in voor beleidsgericht wetenschappelijk onderzoek en wetenschappelijke dienstverlening inzake instandhouding, bevordering, duurzaam beheer en gebruik van biodiversiteit en haar natuurlijk milieu en de periodieke opmaak van de natuurrapportage. Balancering strategische doelstellingen SD 1 Het INBO is een performante instelling: financieën en middelen SD 3 Het INBO communiceert over wetenschappelijk onderzoek: klant/ burger SD4 Het INBO rapporteert over natuur en bos en evaluleert mee het beleid: overheid als klant SD5 Het INBO maakt gegevens toegankelijk: natuurverenigingen als klant SD7 – SD12 Het INBO onderzoekt en monitort: interne processen

20 4. Processen en projecten
Mission Missie Visie Strategische Doelstellingen Operationele Doelstellingen Processen / Projecten Strategische Doelstelling 1 Operationele Doelstelling 1.1 Project 1.1.1 Priorité Budget Équipe Proces 1.1.1 Priorité Budget Équipe Operationele Doelstelling 1.2 Project 1.1.2 Voorrang Team Budget

21 4. Processen en projecten
Om de operationele doelstellingen te realiseren, moeten acties ondernomen worden. Deze acties kunnen zijn: permanente activiteiten: processen Transformatie van inputs door activiteiten in outputs, om een bepaald effect te bewerkstelligen Hebben een permanent karakter, hoewel de behandelde objecten maar tijdelijk bestaan (vb. dossiers, verklaringen, aanvragen, … zie ‘projecten’)

22 4. Processen en projecten
tijdelijke activiteiten: projecten (3 types mogelijk) Projecten bedoeld om een bepaalde wijziging aan te brengen in de permanente activiteiten (bestaande processen) Projecten bedoeld om een permanente activiteit te introduceren (toekomstige processen) Projecten die een eenmalig karakter hebben om een bepaald effect te bekomen

23 5. Vastleggen van de verantwoordelijkheden
Mission Missie Visie Strategische Doelstellingen Operationele Doelstellingen Processen / Projecten Strategische Doelstelling 1 Operationele Doelstelling 1.1 Project 1.1.1 Voorrang Budget Team Project 1.1.2 Voorrang Team Budget Stragegische Doelstelling 2 Operationele Doelstelling 2.1 draagt bij aan Proces 1.1.3 Voorrang Team Budget “Accountable” Operationele Doelstelling… verantwoordelijk voor de uitvoering van

24 5. Verantwoordelijken: 4 Rollen
Voor elke strategische en operationele doelstelling moeten verantwoordelijkheden vastgelegd worden R verantwoordelijke uitvoerder de functiehouder in wiens takenpakket dit terecht komt A strategisch verantwoordelijke diegene die R aanstuurt, en die verantwoordelijk is voor de doelstelling waarin het resultaat past S mede-uitvoerder voert mee uit, onder verantwoordelijkheid van R, of door een eenmalige bijdrage als expert, of door lid te zijn van het (project)team onder R I moet geïnformeerd worden niet belangrijk in het kader van tijdinschatting, wel als aandachtspunt bij procesbeschrijving R

25 5. Vastleggen van de verantwoordelijkheden
Missie “Accountability” Strategische Doelstelling Dagelijks Bestuur n, n-1 “Accountability” “Responsibility” Operationele Doelstelling Uitgevoerd dmv Project Proces. Afdeling n-1 Dienst, Onderzoeksgroep n-2 Sturen en opvolgen van de uitvoering ACCOUNTABILITY Verantwoordelijk voor het opvolgen en de realisatie van een doelstelling Belast met het ondernemen van nodige acties om deze doelstelling te behalen RESPONSIBILITY Verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een proces of project

26 5. Stappenplan operationele doelstellingen
5.1. Criteria Criteria waaraan de operationele doelstellingen moeten voldoen: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time based Specifiek: de doelstelling is ondubbelzinnig, duidelijk en kwantitatief (hoeveelheid, een percentage, een datum, …) Meetbaar: halen van een doelstelling kan gemeten worden Achievable/ Ambitievol/ Agreed: de doelstelling moet realistisch haalbaar zijn, maar toch een zekere ambitie t.o.v. de huidige situatie uitdrukken en er moet akkoord over zijn Relevant: heeft het individu impact op de doelstelling en is de doelstelling belangrijk voor de organisatie Tijdsgebonden: de tijdspanne waarbinnen een doelstelling gehaald moet worden, wordt geëxpliciteerd

27 5. Stappenplan operationele doelstellingen
5.2. Link met Organisatie Maak koppeling afdelingen en strategische doelstelling «Welke kunnen bijdragen tot de realisatie van een specifiek strategische doelstelling?» Concretiseer de realisatie van de strategische doelstelling op het niveau van teams, cellen « Hoe kan team/ cel/projectgroep X bijdragen aan de realisatie van deze strategische doelstelling? » « Hoe kan team/cel/projectgroep X impact hebben op de realisatie van deze strategische doelstelling? » « Hoe kan de doelstelling op strategisch niveau (LT) doorvertaald worden naar een doelstelling op operationeel niveau (MT en KT)? »

28 5. Stappenplan operationele doelstellingen
5.3. Link met processen en projecten Link de operationele doelstelling met acties (processen/projecten), die zullen bijdragen aan de realisatie van de doelstelling Identificatie van ingevoerde processen die een bijdrage zullen leveren aan de realisatie van doelstellingen Identificatie van opgestarte projecten voor de uitvoering van een doelstelling Analyseer of alle processen en projecten een bijdrage leveren aan een doelstelling Analyseer of alle doelstellingen behaald kunnen worden met de geïdentificeerde processen en projecten

29 5. Stappenplan operationele doelstellingen
5.4. Link met accountability en responsibility Definieer duidelijk rollen en verantwoordelijkheden op niveau van Operationele doelstellingen Processen/projecten

30 Strategisch overzicht
Missie Visie OS1 OS2 OS3 OS4 OS5 OS6 OO1.1 OO2.1 OO3.1 OO4.1 OO5.1 OO6.1 OO2.2 OO3.2 OO4.2 OO5.2 OO6.2 Processen Projecten OO2.3 OO3.3 OO5.3 OO6.3 OO1.2 OO3.4 OO5.4 OO1.3 OO3.5 OO1.4

31 Processen De (horizontale) “ procesblik” op een organisatie is complementair aan de vertrouwde (verticale) hiërarchische blik en laat een andere diagnose toe. Een organisatie is maar zo effectief als haar processen dat toelaten Sterke medewerkers kunnen zwakke processen niet compenseren Automatiseren van onlogische processen is verspillen van tijd en middelen

32 Processen Verduidelijken van een proces door elke stap (taak, activiteit) en de volgorde ervan uit te tekenen Eén duidelijke flowchart zegt vaak meer dan een geschreven werkinstructie Medewerkers (uit verschillende teams / afdelingen) kunnen elk hun eigen idee hebben over welke taken er moeten uitgevoerd worden en in welke volgorde – omwille van ooit zo aangeleerd, “we hebben dat altijd zo gedaan”,… Hulpmiddel bij het trainen van medewerkers Omwille van de sequentiële volgorde die door een flowchart gevisualiseerd wordt, is een flowchart erg handig in het trainen van medewerkers om een proces uit te voeren op een gestandaardiseerde manier.

33 Processen Identificeren van probleemgebieden en verbetermogelijkheden
Omdat het proces gevisualiseerd wordt, komen probleempunten aan de oppervlakte. Door het analyseren van beslissingspunten, overbodige stappen of loopings kan het proces verbeterd en verfijnd worden Visualiseren van klant – leveranciersrelaties Medewerkers zullen verstaan wie hun interne / externe klanten zijn waarvoor ze werken, en hoe zijzelf de ene keer klant zijn van een ander proces, en de andere keer leverancier zijn voor een ander proces

34 Processen Een proces is een keten van activiteiten, die een input omzet in output die een meerwaarde heeft, voor een klant, met inzet van middelen en mensen, binnen een (sturend) kader

35 Processen Doel A. procesdesign B. personeelsplanning
C. procesoptimalisatie/proces redesign D. risicomanagement E Kennisbeheer … …

36 Voorbeeld

37 Personeelsplan 1: Identificeren van processen
2: Verrijken van processen: Werkvolumes in de processen. Werktijden op de verschillende activiteiten in de processen. Vooropgestelde kwaliteitsniveaus/service levels op de processen. Methode: werkgroepen, gefaciliteerd door AGO

38 Personeelsplan 3: berekenen van ‘span of control’
4: organisatiestructuur to be 5: bepalen van functiefamilies to be 6: kloofanalyse as is – to be 7: berekening van kost personeelsplan to be