De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Van strategische naar operationele doelstellingen.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Van strategische naar operationele doelstellingen."— Transcript van de presentatie:

1 Van strategische naar operationele doelstellingen

2 De strategiecascade Mission Operationele DoelstellingenProcessen / ProjectenStrategische Doelstellingen MissieVisie Strategische Doelstelling 1 Operationele Doelstelling 1.1 Operationele Doelstelling 1.2 Operationele Doelstelling.. Stragegische Doelstelling 2 Operationele Doelstelling 2.1 Operationele Doelstelling 2.2 Operationele Doelstelling.. Project Voorrang -Budget -Team Proces Voorrang -Budget -Team Project Voorrang -Budget -Team Proces Voorrang -Budget -Team Project Voorrang -Team -Budget Project Voorrang -Team -Budget

3 MissionMissieVisie 1. Missie en visie Operationele Doelstelling 1.1 Operationele Doelstelling 1.2 Project Priorité -Budget -Équipe Proces Priorité -Budget -Équipe Project Voorrang -Team -Budget Operationele Doelstellingen Processen / Projecten Strategische Doelstellingen Strategische Doelstelling 1

4 1. Missie en visie Missie van de organisatie –Waarom bestaan we? –In principe niet tijdsgebonden –In overheid: vaak opgelegd (decreet,…) Visie van de organisatie –Waar willen we naar toe? –Tijdsgebonden: langetermijnsperspectief

5 Missie Dwingt tot nadenken over fundamenten: wat is essentieel en richtinggevend? Geeft identiteit aan de organisatie, werkt motiverend. Werkt richtinggevend. helpt te focussen op de kernactiviteiten. Helpt bij externe verantwoording en een gewenste profilering.

6 Visie Wat we willen doen Een realistische dagdroom een toekomstgerichte beschrijving van de markt, het ruimere kader waarbinnen de organisatie opereert een abstracte positionering van de organisatie in tijd en ruimte een collectief beeld, gedeeld door alle betrokkenen

7 Visie als vierluik Hoger doel: waarom bestaan we? –Wat is de essentie, wat zijn onze idealen Kernwaarden: waarvoor staan we? –Bestaande waarden –Wenselijke waarden –Vereiste waarden Gewaagd doel: waarheen gaan we? Kernkwaliteiten: waarin blinken we uit? –Onze unieke eigenschappen

8 Waartoe dient een visie Inspiratie en houvast bij verandering Consistentie –in beleid –in acties en plannen) Focus –Middelen richten op prioriteiten Integratie –Van individu in organisatie

9 Voorbeeld Belgacom: Wij geloven in een wereld waar onbeperkte communicatiemogelijkheden onverhoopte en tot de verbeelding sprekende diensten binnen ieders bereik kunnen brengen. Philips In een wereld waarin technologie elk aspect van het dagelijks leven raakt, wil Philips een toonaangevende leverancier zijn van oplossingen op het gebied van gezondheidszorg, lifestyle en technologie, en uitgroeien tot de meeste gewaardeerde onderneming in zijn bedrijfstak

10 Missie Waarom we doen wat we doen De bestaansgrond van de organisatie een concreet en uitdagend doel dat binnen het kader van de visie wordt vastgelegd antwoord op de vraag waarom het belangrijk is dat de organisatie bestaat; wat de toegevoegde waarde is –Intern (perspectief medewerkers) –Extern (perspectief samenleving) maakt duidelijk waarin ze zich onderscheidt van andere organisaties

11 Missie (2) maakt duidelijk waarin de organisatie zich onderscheidt van andere organisaties Opdrachtsverklaring (Mission statement)

12 Missie: voorbeelden Belgacom Door een universum van oneindige communicatiemogelijkheden te openen, inspireren wij particulieren en organisaties en maken we het voor hen mogelijk dat ze hun dromen en hun doelstellingen in hun voortdurend veranderende wereld kunnen waarmaken. Philips We dragen bij aan een beter bestaan door op het juiste moment zinvolle technologische innovaties op de markt te brengen FOD P&O De FOD P&O heeft als hoofdopdracht het permanent aansturen van het personeels- en organisatiebeleid in de federale overheid. Het doel is het creëren van een kwaliteitsvolle werkomgeving waarin kennisbeheer centraal staat en de federale ambtenaar zijn competenties permanent kan ontwikkelen. Op korte termijn wil de FOD P&O uitgroeien tot dé referentie inzake P&O-beleid voor overheidsorganisaties. Kind en Gezin Kind en Gezin wil, samen met haar partners, voor elk kind, waar en hoe het ook geboren is of opgroeit, zoveel mogelijk kansen creëren.

13 Missie: kenmerken Duidelijk Uitdagend én haalbaar Inspirerend Enthousiasmerend Herkenbaar en prikkelend Duurzaam Onderscheidend, kenmerkend Gedragen door de top van de organisatie

14 Missie: vragen

15 Waarden Hoe / van waaruit we dit zullen doen De kernwaarden van de organisatie Sleutel tussen strategie en cultuur Is dat waar de organisatie wil voor en achter staan

16 MissionMissieVisie 2. Strategische en operationele doelstellingen Project Priorité -Budget -Équipe Proces Priorité -Budget -Équipe Project Voorrang -Team -Budget Operationele Doelstellingen Processen / Projecten Strategische Doelstellingen Strategische Doelstelling 1 Operationele Doelstelling 1.1 Operationele Doelstelling 1.2

17 2. Strategische - operationele doelstellingen Wat is onze ambitie ? Wat zijn onze lange-termijndoelstellingen? Vertaling naar middellange en korte- termijndoelstellingen? Missie/Visie Strategische doelstellingen Operationele doelstellingen

18 3. Strategische versus operationele doelstellingen Gebaseerd op missie en visie Heeft als effect het waarmaken van de missie Worden verder uitgewerkt in operationele doelstellingen Tijdshorizon LT Geformuleerd op niveau van de organisatie Geformuleerd door Directie Gebaseerd op bovenliggende strategische doelstelling Concretiseert deze bovenliggende doelstelling Link met onderliggende processen, projecten en competenties Tijdshorizon MLT en KT Geformuleerd op niveau van afdeling, dienst, team Geformuleerd door leiding afdeling/team

19 3. Strategische versus operationele doelstellingen Strategische doelstellingen zijn vaak het resultaat van een SWOT analyse Strategische doelstellingen moeten voldoende gebalanceerd zijn, m.n. aandacht voor –Financiën –Klant/Burger –Interne processen –Lerende organisatie en medewerkers –Middelen SWOT-analyse helpt om operationele doelstellingen te forumuleren

20 MissionMissieVisie 4. Processen en projecten Operationele Doelstelling 1.1 Operationele Doelstelling 1.2 Project Priorité -Budget -Équipe Proces Priorité -Budget -Équipe Project Voorrang -Team -Budget Operationele Doelstellingen Processen / Projecten Strategische Doelstellingen Strategische Doelstelling 1

21 4. Processen en projecten Om de operationele doelstellingen te realiseren, moeten acties ondernomen worden. Deze acties kunnen zijn: –permanente activiteiten: processen Transformatie van inputs door activiteiten in outputs, om een bepaald effect te bewerkstelligen Hebben een permanent karakter, hoewel de behandelde objecten maar tijdelijk bestaan (vb. dossiers, verklaringen, aanvragen, … zie ‘projecten’)

22 4. Processen en projecten –tijdelijke activiteiten: projecten (3 types mogelijk) Projecten bedoeld om een bepaalde wijziging aan te brengen in de permanente activiteiten (bestaande processen) Projecten bedoeld om een permanente activiteit te introduceren (toekomstige processen) Projecten die een eenmalig karakter hebben om een bepaald effect te bekomen

23 Mission Operationele DoelstellingenProcessen / ProjectenStrategische Doelstellingen MissieVisie Strategische Doelstelling 1 Operationele Doelstelling 1.1 Stragegische Doelstelling 2 Operationele Doelstelling 2.1 Operationele Doelstelling… Project Voorrang -Budget -Team Proces Voorrang -Team -Budget Project Voorrang -Team -Budget 5. Vastleggen van de verantwoordelijkheden “Accountable” verantwoordelijk voor de uitvoering van draagt bij aan

24 5. Verantwoordelijken: 4 Rollen Voor elke strategische en operationele doelstelling moeten verantwoordelijkheden vastgelegd worden Rverantwoordelijke uitvoerder –de functiehouder in wiens takenpakket dit terecht komt Astrategisch verantwoordelijke –diegene die R aanstuurt, en die verantwoordelijk is voor de doelstelling waarin het resultaat past Smede-uitvoerder –voert mee uit, onder verantwoordelijkheid van R, of door een eenmalige bijdrage als expert, of door lid te zijn van het (project)team onder R Imoet geïnformeerd worden –niet belangrijk in het kader van tijdinschatting, wel als aandachtspunt bij procesbeschrijving

25 5. Vastleggen van de verantwoordelijkheden “Accountability” “Responsibility” Uitgevoerd dmv Sturen en opvolgen van de uitvoering Operationele Doelstelling Strategische Doelstelling Missie Dagelijks Bestuur n, n-1 Afdeling n-1 Dienst, Onderzoeksgroep n-2 Project Proces. ACCOUNTABILITY Verantwoordelijk voor het opvolgen en de realisatie van een doelstelling Belast met het ondernemen van nodige acties om deze doelstelling te behalen RESPONSIBILITY Verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een proces of project “Accountability”

26 5. Stappenplan operationele doelstellingen 5.1. Criteria Criteria waaraan de operationele doelstellingen moeten voldoen: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time based Specifiek: de doelstelling is ondubbelzinnig, duidelijk en kwantitatief (hoeveelheid, een percentage, een datum, …) Meetbaar: halen van een doelstelling kan gemeten worden Achievable/ Ambitievol/ Agreed: de doelstelling moet realistisch haalbaar zijn, maar toch een zekere ambitie t.o.v. de huidige situatie uitdrukken en er moet akkoord over zijn Relevant: heeft het individu impact op de doelstelling en is de doelstelling belangrijk voor de organisatie Tijdsgebonden: de tijdspanne waarbinnen een doelstelling gehaald moet worden, wordt geëxpliciteerd

27 5. Stappenplan operationele doelstellingen 5.2. Link met Organisatie 1.Maak koppeling afdelingen en strategische doelstelling a.«Welke kunnen bijdragen tot de realisatie van een specifiek strategische doelstelling?» 2.Concretiseer de realisatie van de strategische doelstelling op het niveau van teams, cellen a.« Hoe kan team/ cel/projectgroep X bijdragen aan de realisatie van deze strategische doelstelling? » b.« Hoe kan team/cel/projectgroep X impact hebben op de realisatie van deze strategische doelstelling? » c.« Hoe kan de doelstelling op strategisch niveau (LT) doorvertaald worden naar een doelstelling op operationeel niveau (MT en KT)? »

28 5. Stappenplan operationele doelstellingen Link de operationele doelstelling met acties (processen/projecten), die zullen bijdragen aan de realisatie van de doelstelling –Identificatie van ingevoerde processen die een bijdrage zullen leveren aan de realisatie van doelstellingen –Identificatie van opgestarte projecten voor de uitvoering van een doelstelling –Analyseer of alle processen en projecten een bijdrage leveren aan een doelstelling –Analyseer of alle doelstellingen behaald kunnen worden met de geïdentificeerde processen en projecten 5.3. Link met processen en projecten

29 5. Stappenplan operationele doelstellingen 5.4. Link met accountability en responsibility 1.Definieer duidelijk rollen en verantwoordelijkheden op niveau van a.Operationele doelstellingen b.Processen/projecten

30 Strategisch overzicht Missie Visie OS1OS2OS3OS4OS5OS6 OO1.1 OO1.2 OO1.3 OO1.4 OO2.1 OO2.2 OO2.3 OO3.5 OO3.1 OO3.2 OO3.3 OO3.4 OO4.1 OO4.2 OO5.1 OO5.2 OO5.3 OO5.4 OO6.1 OO6.2 OO6.3 Processen Projecten

31 Processen De (horizontale) “ procesblik” op een organisatie is complementair aan de vertrouwde (verticale) hiërarchische blik en laat een andere diagnose toe. Een organisatie is maar zo effectief als haar processen dat toelaten Sterke medewerkers kunnen zwakke processen niet compenseren Automatiseren van onlogische processen is verspillen van tijd en middelen

32 Processen Verduidelijken van een proces door elke stap (taak, activiteit) en de volgorde ervan uit te tekenen –Eén duidelijke flowchart zegt vaak meer dan een geschreven werkinstructie –Medewerkers (uit verschillende teams / afdelingen) kunnen elk hun eigen idee hebben over welke taken er moeten uitgevoerd worden en in welke volgorde – omwille van ooit zo aangeleerd, “we hebben dat altijd zo gedaan”,… Hulpmiddel bij het trainen van medewerkers –Omwille van de sequentiële volgorde die door een flowchart gevisualiseerd wordt, is een flowchart erg handig in het trainen van medewerkers om een proces uit te voeren op een gestandaardiseerde manier.

33 Processen Identificeren van probleemgebieden en verbetermogelijkheden –Omdat het proces gevisualiseerd wordt, komen probleempunten aan de oppervlakte. Door het analyseren van beslissingspunten, overbodige stappen of loopings kan het proces verbeterd en verfijnd worden Visualiseren van klant – leveranciersrelaties –Medewerkers zullen verstaan wie hun interne / externe klanten zijn waarvoor ze werken, en hoe zijzelf de ene keer klant zijn van een ander proces, en de andere keer leverancier zijn voor een ander proces

34 Processen Een proces is een keten van activiteiten, die een input omzet in output die een meerwaarde heeft, voor een klant, met inzet van middelen en mensen, binnen een (sturend) kader

35 Processen Doel –A.procesdesign –B.personeelsplanning –C.procesoptimalisatie/proces redesign –D.risicomanagement –E. Kennisbeheer –… …

36 Voorbeeld

37 Personeelsplan 1: Identificeren van processen 2: Verrijken van processen: Werkvolumes in de processen. Werktijden op de verschillende activiteiten in de processen. Vooropgestelde kwaliteitsniveaus/service levels op de processen. Methode: werkgroepen, gefaciliteerd door AGO

38 Personeelsplan 3: berekenen van ‘span of control’ 4: organisatiestructuur to be 5: bepalen van functiefamilies to be 6: kloofanalyse as is – to be 7: berekening van kost personeelsplan to be


Download ppt "Van strategische naar operationele doelstellingen."

Verwante presentaties


Ads door Google