FUTURA-bijeenkomst ‘Doorkiezen in Wijksamenwerking’ 11 juni 2009 Jeroen Hoenderkamp.

Presentatie over: "FUTURA-bijeenkomst ‘Doorkiezen in Wijksamenwerking’ 11 juni 2009 Jeroen Hoenderkamp."— Transcript van de presentatie:

1 FUTURA-bijeenkomst ‘Doorkiezen in Wijksamenwerking’ 11 juni 2009 Jeroen Hoenderkamp

2  Cultuur en wetenschapsstudies – Maastricht  1999 – 2006 Radar, Amsterdam  2003 – 2008 Promotie-onderzoek De sociale Pijler – Paul Schnabel  2006 – heden PCkwadraat, bureau voor Wonen, Welzijn en Zorg

3  Oudkomersbeleid in Gouda  Sociale pijler GSB in Emmen  Inburgering in Amsterdam

4  Niet effectief  De ambities worden niet waargemaakt, de doelstellingen niet gehaald  Niet efficiënt  Tegenstrijdigheden in beleid en uitvoering, overlappende taken en bevoegdheden, geen eenduidige koers maar alle kanten op (volgtijdelijk én gelijktijdig)  Niet rationeel  Geen duidelijke inhoudelijke en kwantitatieve relatie tussen ambitie, doelen, interventies, middelen, verwachte activiteiten, verwachte resultaten en verwachte maatschappelijke effecten

5  De mogelijke effectiviteit van sociaal beleid wordt sterk ingeperkt door…(in samenhang) ▪ De aard van de problemen (wicked problems) ▪ De irrationaliteit van besluitvormingsprocessen (garbage can) ▪ De irrationaliteit van de praktijk  Dilemma: ▪ Burgers: het moet veel beter ▪ Politiek: het moet veel beter ▪ Uzelf: het moet veel beter ▪ maar het kan niet zoveel beter !

6  Ambigu en ambivalent  Wat is integratie? Wat is welzijn? Wat is cohesie? Wat is burgerschap? Wat is participatie?  Hoe moeten gebrek aan integratie etc. worden verklaard en gewaardeerd?  Gebrek aan kennis/technologie  Hoe krijgen we jeugdigen met weinig aangeboren talent en een ongunstige thuisomgeving op startkwalificatieniveau? Hoe creëren we integratie of cohesie?  Leidt samen tot: Veranderingsresistente doelgroepen

7  Vage en tegenstrijdige doelstellingen  Complexe en onvoorspelbare processen  Wisselende participanten, onduidelijke en veranderlijke stakeholders (met onvoorspelbare ‘politiek’ op het eind)  ‘Garbage can’ >> toevallig aanwezige problemen, oplossingen en beslissers worden gekoppeld  Problemen aangereikt door Rijk, Raad, maatschappij of ambtenarij;  oplossingen (latent) aanwezig bij uitvoerende instellingen;  besluitvormingspartijen en –momenten op voorhand bepaald in P&C-cyclus, politiek proces of ad hoc gevolg van (personele) ontwikkelingen

8  Gebrek aan kennis/technologie  Veel technologie in sociale domein niet toegestaan  Vrijwel nooit voldaan aan ceteris paribus voorwaarde  Zeer situationistisch: wat in het ene geval werkt, werkt in het andere niet  Sterke instituties  AWB: zorgvuldig/integer, rechtmatig, democratisch, effectief; grondrechten burgers beschermen tegen overheid  Veel acties ‘voorgeschreven’ door regels, niet afgeleid uit te bereiken doel (logic of apropriateness, isomorfie)  Bureaupolitiek en organisatiebelangen  Instituties verouderen, maar blijven van kracht

9  Complexe structuur beleidspraktijken  Meerdere overheidslagen  Meerdere overheidskokers  Publieke en (semi-)private uitvoerders  Complicerend: Retoriek en praktijk >> bv de gemeentelijke beleidsvrijheid  Interorganisationele velden  Allemaal terecht!

10  Verwerpelijke chaos?  Rationaliseren besluitvorming  Rationaliseren uitvoering  Verhogen efficiëntie  Verhogen effectiviteit  …of gegevenheden van uw werk?  Niet alleen empirisch veel reëler…  …maar ook theoretisch veel waarschijnlijker …  …en zelfs ethisch te prefereren

11  Het gaat veel beter dan iedereen denkt. Nederland kent een heel hoge kwaliteit van leven  Dat is op zich prettig, maar leidt ertoe dat u in uw werk de confrontatie moet zoeken met de irreële verwachtingen van anderen én (niet in de laatste plaats) uzelf! Conclusies

12  Beheers je in de gemeentelijke regie-ambitie. Niet elk maatschappelijk wenselijk effect moet door de gemeente worden nagestreefd  Voorzie aansprekende ambities van haalbare doelstellingen  Accepteer het voorkomen van tegenstrijdige doelstellingen…  …en dat er dan geen sprake moet zijn van optimaliseren maar van balanceren  Verdedig dat pappen en nathouden soms een eervolle ambitie is  Accepteer dat meerdere aanpakken naast en door elkaar de effectiviteit van beleid verhogen

13  Onderzoek bij evidence based werken de doelstellingen net zo grondig als de instrumenten  Neem de organisatorische complexiteit van de sociale pijler als gegeven; organisatorische uitlijningsprocessen zijn verspilde energie  Draai uw omgaan met interactiviteit om:  Bij beleid is het de extra inefficiëntie bijna nooit waard  voor het inrichten van de uitvoering is interactiviteit juist noodzakelijk

14  Complexe samenwerkingsstructuren zullen er altijd zijn. Verticale (meerdere lagen) en horizontale (meerdere kokers) differentiatie zijn namelijk onvermijdelijk én wenselijk  Niet bestrijden!  Niet kapot evalueren  Investeren in inefficiëntie

15  Veel uitlijning van organisatie en processen  Veel uitlijning van beleid en interventies (‘evidence based’)  Veel energie  De investering kan alleen renderen als er nog (veel) ruimte voor verbetering is  En die is er niet (echt)

16 Stelling 1

17 Stelling 2

18 Stelling 3

19 Stelling 4