De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Verandermanagement Dennis Rutten.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Verandermanagement Dennis Rutten."— Transcript van de presentatie:

1 Verandermanagement Dennis Rutten

2 Vandaag Kennismaken Brainstormen Verandermanagement Formele zaken
Boek en toetsing Weekoverzicht Opbouw cursus Posterpresentaties – inschrijven Hoofdstuk 1: Weerstand als bondgenoot

3 Brainstormen Verandermanagement
Waar denk je aan bij het woord verandermanagement? Welke competenties moet een verandermanager hebben? Groep 30: 6 groepjes van 5 personen. 2 vraag 1/ 2 vraag 2 / 2 vraag 3

4 Transitie-management
Verandermanagement Maatschappij Transitie-management Individu Psychologie Organisatie Mensen Weerstand Belangen Strategie Verander- management: Organiseren , Coordineren, Plannen, Beheersen (bron: Management, Daft) Cultuur Aanpak Communicatie Inhoud Leiderschap

5 Consultant Verandermanagement
Voorbeeld vacature voor Verandermanager Passie Overtuigingskracht Inlevingsvermogen Stressbestendig Flexibel Communiceert makkelijk Handhaven in politiek beladen omgeving Samenwerken Inzicht in processen Oplossingsgericht Bron:

6 Materiaal & Toetsing Boek Toetsing
Voor de verandering. Over leidinggeven aan organisatieverandering – Paul Kloosterboer. SDU uitgevers. ISBN Cursuswijzer Werkboek Toetsing Posterpresentatie (25% eindcijfer) Instructie in werkboek Tweetallen Tentamen (75% eindcijfer) Open boek Case met open vragen Beide cijfers minimaal 5,5

7 Posterpresentaties Zie werkboek voor uitgebreide toelichting
Tweetallen Inschrijven voor week 3 of week 6 Veranderingsproces uit stagebedrijf Max 6 sheets/posters (A4) Handout (print) voor klasgenoten Mondelinge toelichting op presentatie van 10 minuten Vorm van mondeling toelichting is vrij Keuze één van de thema’s uit werkboek (waarbij elk thema 2 keer voorkomt): (Probleemdefinitie, weerstand, aanpak, stijl van verandermanager, communicatie, strategie & vitaliteit, krachtenveld, cultuurverandering)

8 Formele zaken - weekoverzicht
Werkvorm Inhoud 1: do (16 april) Instructiecollege Hoofdstuk 1: Weerstand als bondgenoot 2: di! (21 april) Gastcollege Verandermanagement voor de Facility manager 2: do (21 april) Hoofdstuk 2: Van aanpakken weten Hoofdstuk 3: Stuurbekrachtiging 3: do (7 mei) Dubbel! Practicum Presentaties 4: A:ma(13 mei) B: do(14mei) Hoofdstuk 4: Hoog Rendement Strategie ontwikkelen 5: di (19 mei) Leidinggeven aan verandering Hoofdstuk 5: Reorganiseren met vertrouwen Hoofdstuk 6: Kompas voor cultuurverandering 6: di (26 mei) 6: do (28 mei) 7: A:di(2 juni) B:do(4 juni) Voorbereiding tentamen

9 Opbouw verandermanagement
Deel 1: Veranderprincipes 1: Weerstand als bondgenoot  Wie gaan we veranderen? 2: Van aanpakken weten  Welke aanpak kiezen we? 3: Stuurbekrachtiging  Wie leiden de verandering? Deel 2: Organisatieverandering 4: Strategie ontwikkelen  Waar gaan we naartoe? 5: Reorganiseren met vertrouwen  Hoe gaan we te werk? 6: Kompas voor cultuurverandering  Hoe gedrag en houding veranderen? Bron: “Voor de verandering. Over leidinggeven aan organisatieverandering”, P. Kloosterboer.

10 Inhoud Veranderingen Organisatiekundige stappen
Voorbeeld Organisatieverandering Weerstand als bondgenoot Veranderd worden Emoties bij veranderingen Verandermoeheid Rouwtaken  bouwtaken (Integrale veranderaanpak) Bron: “Voor de verandering. Over leidinggeven aan organisatieverandering”, P. Kloosterboer.

11 Veranderingen Een verhuizing van een fabriek van Amersfoort naar Assen
Mensen, planning, kosten, inrichting, taakverdeling, etc. Het uitbesteden van de schoonmaak SLA’s, Ontslagen/herplaatsing, Controle, Externe communicatie, fysieke ruimte in kantoor, etc. Het centraliseren van de Inkoop

12 Organisatiekundige stappen
Probleem definitie Strategische opties ontwikkelen Strategische keuzes maken Uitwerken en invullen Invoeringsbesluit nemen Invoeren Bewaken en evalueren Voorbeeld stage? Onderzoek: probleem definieren, onderzoeksplan schrijven, analyseren (strat. Opties ontwikkelen), keuze maken (Advies), Implementatieplanmaken, implementeren, monitoren. Bron: “Voor de verandering. Over leidinggeven aan organisatieverandering”, P. Kloosterboer.

13 Context Probleem: Raad van Bestuur Staf Back office Front office SCC X
Y SCC Z

14 1. Probleemdefinitie Geen inzicht of de service centers kostenefficient werken Strategisch niveau: Inzicht krijgen in de winstgevendheid van de verschillende servicecenters. Tactisch niveau: Operationeel niveau: Managementrapportage geeft winst/verlies Budget center Profit center Inkomsten Kosten Salaris Transportkosten Afschrijvingen Kantoorkosten Onderhoudskosten Overige kosten Bruto winst/verlies Inkomsten VERKOCHTE DIENSTEN Kosten INGEKOCHTE DIENSTEN Salaris Transportkosten Afschrijvingen Kantoorkosten Onderhoudskosten Overige kosten Bruto winst/verlies

15 2. (Strategische) opties
2. Strategische opties ontwikkelen Managementrapportage in Systeem X of in Systeem Y 3. Strategische keuzes maken Systeem X K3 bepaalt kostprijs ICT-netwerkmonteur….junior en senior… gevolg: interne klanten: doe maar een junior

16 4. Uitwerken en invullen Kostprijzen moesten bepaald worden
Mogelijkheden tot invoer van gegevens Toekomstige verantwoordelijken opleiden voor invoer Managers informeren Systemen aanpassen Verschillende info uit systemen koppelen Afstemming met het management K3 bepaalt kostprijs ICT-netwerkmonteur….junior en senior… gevolg: interne klanten: doe maar een junior

17 4. Invoeren 5. Invoeringsbesluiten nemen Belanghebbenden informeren
Verantwoordelijken opleiden Overgang per 6. Invoeren Testfase December 2006 7. Bewaken en evalueren K3 bepaalt kostprijs ICT-netwerkmonteur….junior en senior… gevolg: interne klanten: doe maar een junior

18 Weerstand Managers Eigen team Operationele mensen
Voorheen budgetverantwoordelijk. Responsible/Accountable “De cijfers kloppen niet. Jullie maken een fout!” Eigen team Systeem X of systeem Y Operationele mensen “dus dit moet Ik echt gaan doen!?” (veranderprincipe 2: “Zonder weerstand geen verandering”) Medewerkers binnen de Service centers “ik wil echt niet voor een ander bedrijf werken!” Projectteams “als we maar niet worden afgeschoten” Manual - Verantwoordelijkheden/Aansprakelijkheden Voorlichten Managen wederzijdse verwachtingen Overleg andere teams: input (politiek) Eisen/wensen aan P&L vanuit stuurgroep

19 1. Veranderd worden – uiting weerstand
Frans personeel sluit manager op Werknemers van een Franse fabriek hebben in de nacht van dinsdag op woensdag hun werkgever gegijzeld. De werknemers waren boos over plannen om de helft van het personeel te ontslaan. Met de gijzeling hoopten ze af te dwingen dat minder mensen hun baan zouden verliezen. Leraren zetten staking door UTRECHT - Leraren in het voortgezet onderwijs gaan woensdag staken. Overleg tussen vakbonden en werkgevers heeft vrijdag geen cao-akkoord opgeleverd. De bonden bereiden een landelijke stakingsactie in de Veemarkthallen in Utrecht voor. Bron: 14 november 2008

20 2. Hoe veranderen? filmpje roltrap

21 Veranderd worden Populatie bij verandering Toepasbaar op:
Organisatieverandering Nieuwe technologie Mode Onzekerheid vs. Zekerheid / Jong vs. Oud / Onafhankelijk vs. Gehecht. Nieuwe technologie: Telefoon / Hyves / icq Verschilt ook per organisatie Verschilt per Land. Hofstede. Nederland scoort gemiddeld. Landen in LatijnsAmerika zeer onzekerheidsmijdend (behalve in de bussen), duitstalige landen ook. China totaal niet. Bron: “Voor de verandering. Over leidinggeven aan organisatieverandering”, P. Kloosterboer.

22 3. Emoties bij verandering
Geen verandering. Bevestiging. Ma=di=wo=do Verandering Wat er gebeurt wanneer mensen geconfronteerd worden met een verandering.. Onthechten aan waar je zo gewend aan was/ rouw. Ook individueel toepasbaar. Vb. 1 collega samenvoeging, vb. 2 zelf weg (besef, hier ben ik niet gelukkig), vb. 3 visite van oudcollega’s “dat geldt niet voor ons”…”daar hebben wij geen last van…” Vraag aan groep: waar zijn mensen zoal bang voor….? Inhoud vaak ondergeschikt aan emoties. Ook bij “nieuwe” zaken (vb. oudcollega’s)

23 4. Verandermoe? Bijna een miljoen werknemers heeft last van spanning als gevolg van reorganisaties en veranderingen op het werk. 80% van ondervraagden in onderzoek FNV bondgenoten zegt dat het werk in afgelopen twee jaar is veranderd. Probleem is niet gevraagde flexibiliteit werknemers, maar niet betrekken van werknemers bij verandering. Aan 25% wordt niet meegedeeld waarom veranderingen plaatsvinden. Meeste veranderingen van bovenaf opgelegd en managers kunnen niet duidelijk maken waarom veranderingen noodzakelijk zijn. Zodra werknemers meer invloed hebben op inrichting van hun werk in nieuwe situatie ontstaan er minder gezondheidklachten. Werknemers zijn gelukkiger, productiever en gemotiveerder zodra ze meer bij hervormingen van bedrijf en van hun werk betrokken worden. (Samenvatting artikel onderzoek FNV Bondgenoten in NRC Next 18 februari 2009) Cyclus niet geheel doorlopen

24 5. Rouwtaken  bouwtaken Ontkennen  Bewust maken
Woede  Pijn (h)erkennen en toekomst discussie losmaken Onderhandelen  Duidelijkheid scheppen en medeverantwoordelijk maken Depressie/berusting  Onomkeerbaar maken Berusting  Ondersteunen Aanvaarding  Bekrachtiging Bewust maken: feiten presenteren / eerlijk zijn / Valkuilen / dooddoeners:”ach zo is het leven nu eenmaal”. “nu krijg je een mooiere lease auto”…..bedoeld om te troosten, maar is slechts afleiding…pijn gaat niet weg…je denkt slechts aan iets anders (“vallen..snoepje erop..”)….positieve kanten benadrukken… Woede: pijn herkennen…begrip…ruimte voor de boosheid… Valkuil; woedend terug te zijn….waarom is die persoon zo boos? Onderhandelen; mensen zijn geneigd om te kijken wat ze eruit kunnen halen…Duidelijk grenzen stellen…eerlijk zijn…aangeven wat wel en niet kan… Onomkeerbaar maken…fase richting mensen meenemen naar de nieuwe mogelijkheden en kansen die de verandering biedt….Ondersteunen in wensen medewerkers in en na verandering….Bekrachtiging daadwerkelijk uitvoeren en doorzetten van verandering….voorbeeld ING/Postbank….Successen vieren…. Bron: “Voor de verandering. Over leidinggeven aan organisatieverandering”, P. Kloosterboer.

25 6. Integrale veranderaanpak
Rationeel & emotioneel gelijktijdig Organisatiekundig Veranderkundig 1. Probleem definitie 1. Bewust maken 2. Strategische opties verkennen 2. Pijn (h)erkennen en discussie losmaken 3. Strategische keuzes maken 3. Duidelijkheid scheppen 4. Uitwerken, invullen 4. Medeverantwoordelijk maken 5. Invoeringsbesluit nemen 5. Onomkeerbaar maken 6. Implementeren 6. Ondersteunen leer- en gewenningsproces 7. Bewaken en evalueren 7. Bekrachtigen Bron: “Voor de verandering. Over leidinggeven aan organisatieverandering”, P. Kloosterboer.

26 Vragen & Afsluiting Vragen? Aankomende dinsdag gastcollege
Facility Manager


Download ppt "Verandermanagement Dennis Rutten."

Verwante presentaties


Ads door Google