De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Chef, heb jij een banaan in je oor? Over leiderschap in de gemeente Knokke-Heist.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Chef, heb jij een banaan in je oor? Over leiderschap in de gemeente Knokke-Heist."— Transcript van de presentatie:

1

2 Chef, heb jij een banaan in je oor? Over leiderschap in de gemeente Knokke-Heist

3 2 1. Knokke-Heist 5. Toekomst 3. Competentie- management 2. Beleid en inbedding HRM 4. Leiderschap Inhoud

4 3 1. Knokke-Heist Inhoud

5 4 Wie zijn wij?

6 34000 inwoners, 5644 ha 31 gemeenteraadsleden incl. 7 schepenen 460 personeel zomerpersoneel incl. 65 leidinggevenden 114 personeelsleden onderwijs brandweer (42 beroeps + 24 vrijwilligers) Het Gemeentebestuur Knokke-Heist

7 6 1. Knokke-Heist 2. Beleid en inbedding HRM Inhoud

8 7 ONZE MISSIE “ Wij willen Knokke-Heist uitbouwen als een veilige, uniek-charmante, nette en stijlvolle badplaats waar het eigen gemeenschapsleven en toerisme evenwichtig samengaan op een financieel gezonde basis.”

9 8 KWALITEIT KLANTGERICHTHEID TOEKOMSTGERICHTHEID RESPECT VERANTWOORDELIJKHEID

10 9 Deontologische code VOOR het personeel

11 10 Meerjarenplan : Strategische nota + Financiële nota MISSIE OPERATIONELE JAARPROGRAMMA’S NIVEAU DIENST NIVEAU MEDEWERKER BUDGET=BN+FN PersoonlijkActieplan BN+FN 2007 BN+FN 2008 BN+FN 2009 BN+FN 2010 BN+FN 2011 BN+FN 2012 PAplan Opmaak & opvolging & bijsturing PAplan Opmaak & opvolging & bijsturing PAplan Opmaak & opvolging & bijsturing MISSIE  MEERJARENPLAN  PERSOONLIJK ACTIEPLAN

12 11

13 12 Benchmark personeel Knokke-Heist = 11,88

14 13 1. Knokke-Heist 3. Competentie- management 2. Beleid en inbedding HRM Inhoud

15 14 Waarom competentiemanagement? Personeel kost geld! Daarom is het belangrijk : -om hun talenten optimaal te benutten -om hen gemotiveerd en tevreden te houden!

16 15 Waarom competenties? – Continu begeleiden – Op maat van individu (differentiatie) – Voldoende nuancering mogelijk – Zowel output als inputgericht – Competentiegericht werken – Integratie in personeelsbeleid – Link met beleidsplanning Evaluatiesysteem  Begeleidingssysteem

17 16 Wat willen de mensen in ruil voor hun inbreng van talent, tijd en inspanning? 1.Jobtevredenheid 2.Waardering voor de geleverde prestatie 3.Groeimogelijkheden 4.Financiële voordelen

18 17 Nodig? Duidelijke afspraken Persoonlijke aandacht Goede leidinggevende vaardigheden

19 18 Start = project STARS Februari 2003

20 19 MANAGEMENTTEAM DIRECTEURS DIENSTHOOFDEN STAFMEDEWERKERS COÖRDINATOREN LEI-DERS DEWE DIENSTHOOFDEN STAFMEDEWERKERS COÖRDINATOREN WERK- ME BAZEN ERS PLOEG RK STARS1 STARS2 +/- 60 pers. +/- 400 pers.

21 Voorbereidend traject stars1 I. Competentieluik : –Profielbevraging kaderfuncties (leiderschapsrollen Quinn) –Opmaak competentiewoordenboek –Competentieprofiel voor 3 personeelscategorieën (HK, MKLG, MKNLG) –Aanpassing functiebeschrijvingen II. Nieuw evaluatiesysteem : –Uitwerken nieuwe procedure voor personeelsbegeleiding en - evaluatie (dynamische cyclus) –Uitwerken 360°feedback-tool –Opmaak reglement –Uitwerken geautomatiseerde tool + testen –Opmaak infobrochure en voorbereiding vormingssessies –Onderhandeling met vakbond en toezichthoudende overheid –Informatiesessie

22 : Implementatietraject :Eerste begeleidingscyclus 4 vormingssessies –Februari ‘05 : Algemene inleiding, werken met competenties en 360°feedback –April ‘05 : Planningsgesprek en persoonlijk actieplan –Maart ‘06 : Opvolgingsgesprek –Oktober ‘06 : Beoordeling

23 22 Continue begeleiding

24 23 Begeleidingscyclus

25 24 Kerncompetenties kaderleden 1.Plannen en organiseren 2.Kwaliteitsvol werken 3.Effectief communiceren 4.Samenwerken en organisatiebetrokkenheid 5.Zichzelf ontwikkelen Bijkomende kerncompetenties voor middenkader leidinggevenden (coördinatoren ) 6/ Beleidsondersteunend werken 7/ Resultaatsgericht werken 8/ Leidinggeven 9/ Delegeren Bijkomende kerncompetenties voor middenkader niet-leidinggevenden (stafmedewerkers) 6/ Beleidsondersteunend werken 7/ Resultaatsgericht werken 8/ Creatief zijn Bijkomende kerncompetenties voor hoger kader (diensthoofden) 6/ Visie ontwikkelen 7/ Omgevingsgericht handelen 8/ Beleidsopvolging en monitoring 9/ Leidinggeven 10/ Delegeren

26 25 Stars 2 – voorbereidend traject Voorjaar 2007 : –Opmaak woordenboek 22 competenties –Keuze van kerncompetenties voor de 6 personeelscategorieën –Indeling van alle functies in één van de 6 personeelscategorieën Najaar 2007 : –Aanduiding van aanvullende competenties in de functiebeschrijving en op punt stellen van de functiebeschrijvingen 2008 –Uitwerken van een werkwijze voor de begeleiding –Afstemmen met nieuwe rechtspositieregeling en gemeentedecreet –Reglement opmaken –Geautomatiseerd programma opmaken 2009 : start implementatie (eerste tweejaarlijkse cyclus )

27 26 6 personeelscategorieën niet-kaderleden

28 27

29 28 1.Kwaliteitsvol werken 2.Zelfstandig werken 3.Samenwerken 4.Klantvriendelijk handelen 5.Zichzelf ontwikkelen = kerncompetenties

30 29 Procedure stars 2

31 30 Stap 1 : = Wat moet ik doen? = Waar moet ik speciaal op letten?

32 31 1. Plannen en sturen Start = bepalen individuele doelstellingen voor de komende cyclus Basis is de functiebeschrijving Rekening houden met doelstellingen van het team en de organisatie Wat en hoe kan de individuele medewerker bijdragen aan de doelstellingen van de dienst of organisatie?

33 32 1. Plannen en sturen (vervolg) Twee soorten doelstellingen: –Prestatiedoelstellingen (mbt resultaten, de output) –Ontwikkelingsdoelstellingen (mbt competenties, de input, om de prestatiedoelstellingen te halen of voor doelstellingen op langere termijn.) Afstemmen welke begeleiding medewerker nodig heeft om de beste resultaten te bereiken Persoonlijk actieplan

34 33 Stap 2 Stap 2 : = Ben ik goed bezig?

35 34 2. Opvolgen en bijsturen Realisatie van de afgesproken doelstellingen op koers houden Knelpunten aanpakken Bijsturen Introduceren nieuwe doelstellingen Minstens éénmaal per begeleidingscyclus 360°-feedback als insteek Opvolgingsgesprek Kan het personeelslid de uitgestippelde planning uitvoeren en/of moet er bijgestuurd worden?

36 35 2. Opvolgen en bijsturen Voel je je goed in je job? Wat doe je wel/niet graag? Wat is moeilijk/makkelijk? Wat kan ik als leidinggevende nog anders/beter doen? Interesse in taakverbreding/andere taken/ stapje hogerop? … Opvolgingsgesprek Enkele loopbaanvragen…

37 36 Stap 3 : = weten hoe goed je het hebt gedaan!

38 37 3. Evalueren Op einde van de cyclus Over de voorbije cyclus Over het functioneren en over de realisatie van de vooropgestelde doelen Beoordelingsresultaat In welke mate zijn de uitgestippelde doelstellingen bereikt?

39 38 Stap 1 :Evalueren taakafspraken

40 39 Stap 2 : Evalueren competenties

41 40 Stap 3 Evalueren= samenvatting

42 360°feedback

43 42 360°feedback –Tool voor meten van competenties –Zelfevaluatie –Insteek voor opvolgingsgesprek –Niet gelinkt aan de formele beoordeling –Tweejaarlijks voor kaderleden (180° - 90°) –Optioneel voor niet-kaderleden (bijv. in kader van begeleiding)

44 43 Bevraging competenties (360°FB)

45 44 Rapport uit 360°feedback

46 45

47 46 Bestuursrapportering Op niveau van directie/afdeling/dienst/ personeelscategorie/functie : gemiddelde score per competentie Per competentie : medewerkers die daarin uitblinken  insteek voor vormingsplanning  insteek voor competentiemanagement of talentmanagement

48 47 Competentiemanagement = De basisarchitectuur (functiebeschrijvingen, competentieprofielen, gedragsindicatoren, …) Het gebruik van competentiemanagement in de HR processen De ondersteunende tools (woordenboeken, 360°FB, assesment, geautomatiseerde systemen,…) Change management (communicatie topmanagement, leidinggevenden, medewerkers, vakbonden, projectmatige aanpak, systeem levend houden)

49 48 1. Knokke-Heist 3. Competentie- management 2. Beleid en inbedding HRM 4. Leiderschap Inhoud

50 49 Leiderschap

51 50 Leidinggeven Leidinggeven is zowel de individuele medewerker als een team aansturen om hen professioneel te laten functioneren en ontwikkelen. Bij de individuele medewerker ligt het accent op de professionele en persoonlijke groei, bij het team op de versterking van hun samenwerking met het oog op een bepaald doel/resultaat.

52 51 Leidinggeven Zorgt ervoor dat de opdracht en de rollen van de teamleden duidelijk geformuleerd zijn Begeleidt en stimuleert medewerkers in hun functioneren en verdere ontwikkeling Bevordert zelfstandigheid en zelfvertrouwen en stimuleert medewerkers om een actieve bijdrage te leveren Houdt bij het coachen rekening met de eigenheid van elke medewerker en de specifieke situatie Stimuleert de onderlinge samenwerking en de goede sfeer Houdt als leidinggevende voeling met wat er bij de medewerkers leeft Heeft oog voor teamprestaties naast individuele prestaties

53 52 Opvolging leidinggevenden Cultuur van Feedback -Via 1 e en 2 e leidinggevende -Via Stars (Planning, Opvolging, Evaluatie) -Via 360° -Via CAF -Via Tevredenheidsenquête Cultuur van Overleg - managementteam, diensthoofdenoverleg, staf, werkoverleg - intervisie ploegbazen, middenkaderoverleg Cultuur van Begeleiding en Opleiding - cfr. infra

54 53 Personeelsbegeleiding : Het mentorschap Onthaalsessie en terugkomsessie : –Voor alle nieuwkomers met contract langer dan 3m –Onthaalsessie 6 x per jaar; terugkomsessie 2 x per jaar –Onthaalsessie gekoppeld aan collegebezoek en eedaflegging Begeleiding nieuwe leidinggevenden : –Extra vorming rond Stars en de HRM-instrumenten –Eventuele specifieke opleidingen Coaching/remediëring –Bij conflicten of specifieke problemen op vlak van aansturing Exitgesprekken

55 54 Personeelsbegeleiding: Het mentorschap Voor alle nieuwe personeelsleden : –Standaardtraject als contract minstens 6 maand of meer is –Beperkt mentorschap in andere gevallen Begeleidingstraject van 6 maanden : –1 md : opvolgingsgesprek –3 md : opvolgingsgesprek –6 md: proefevaluatie Mentor is directe chef Inwerkingsplan en draaiboek als basisinstrumenten

56 55 Competentiewerkinstrument INHOUD : –Wat is typisch voor deze competentie? –Enkele voorbeelden van STAR-vragen –Begeleiding (hoe pak je de coaching aan?) Welke info kan de medewerker verder op weg helpen? Hoe kan je als leidinggevende de medewerker verder ondersteunen? Welke andere personen kunnen uw medewerker hulp bieden? –Doe-het-zelf tips voor de medewerker 22 fiches !

57 56 Actiepunten 2011 Knokke-Heist 1.Aanwezigheid leidinggevenden op de werkvloer 2.Nood aan appreciatie/bedanking voor het geleverde werk 3.Dienstoverschrijdende samenwerking 4.Passen de leidinggevenden de instrumenten van personeelsbegeleiding goed toe? 5.Verantwoordelijkheid moet afgestemd zijn op de capaciteiten 6.Duidelijkheid rond functies, taakverdeling en functiebeschrijvingen

58 OPVOLGING ACTIEPUNTEN ACTIEPUNTEN CAF & LEIDINGGEVEN 1. Staf- of werkoverleg 2. Caf in je pap 3. Caf in 360°feedback 4. Caf in de opvolgings- gesprekken 5. Caf in de tevredenheids- meting 2012

59 58 1. Knokke-Heist 5. Toekomst 3. Competentie- management 2. Beleid en inbedding HRM 4. Leiderschap Inhoud

60 59 Nog uitdagingen! –Uitbouw bestuursrapportering –Ondersteuning personeelsmobiliteit –Loopbaanontwikkeling en carrièreplanning –Talentmanagement –STARS III –Leidinggevende competentie versterken

61 60 Samengevat

62 61 Alvast bedankt voor jullie luisterend oor!bedankt


Download ppt "Chef, heb jij een banaan in je oor? Over leiderschap in de gemeente Knokke-Heist."

Verwante presentaties


Ads door Google